思想领导者.doc

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1、思想领导者-我的精益生产观 这篇标题为-“思想领导者 - 我的精益生产观”的文章-是由美国工业周刊杂志Dave Blanchard 采访James Womack (他是精益思想和改变世界的机器的作者)的记录，它发表在2007年12月。详情可参考以下链接采访者: 如果我们不仅仅局限在汽车制造公司的话，在美国哪家公司在精益方面做的最好呢？是否有哪家美国公司擅长于做精益，或在这方面与丰田接近？Womack: 精益这个系统中实际上有5个组成部分。工厂这部分是大家都能看到的，产品开发这部分就很难看到，以及供应商管理这部分，还有客户支持这部分才刚刚开始，就更难看到了，（在我和Dan Jones合著的那本书

2、精益解决方案中，我们尝试这让人们对此有所了解）最后是一个管理体系部分，它是关于经理应该做什么以及你应该如何整合公司。所以当你环顾四周的时候，你会迷惑不解为什么有的公司能够做的非常好。如果你注意观察丹纳赫（Danaher）这个在过去的25年里比通用电器更成功的公司，你会发现它是靠收购成长的公司。他们收购那些在技术方面强但在管理方面较差的公司,有的公司创始人想要退出，然后便试图将其纳入丹纳赫的不同部门。丹纳赫有一套政策管理系统，学自前丰田专家，但非常有效。它十分简单-有人说如同常识-但在业务统筹方面的确十分有效。他们极其善于管理工厂，所以他们的工厂看起来非常棒。而且他们也十分擅长产品开发部分的工艺

3、设计。现在我们整个国家到处都是改善顾问，而如果像丰田那样从一开始就投入正确的生产流程的话，那么几乎所有的这类改善都是可以省掉了。改善对丰田来说就象狗的尾巴一样，几乎是微小一部分，而对美国的方式来说这几乎是全部-让我们做些改善吧。因此丹纳赫公司非常擅长政策步署-全面管理这部分。他们能很有效地运营工厂，他们也能很有效地以工艺流程来生产，这就不需要再做许多改善，至于他们在供应商管理以及客户支持方面是怎样做的我不得而知，但我推测他们做的还不够。 你可以找到一个像丹纳赫那样非常成功的公司它现在是一个营业额在120亿到140亿美元之间的公司- 一个一直都在认真学习丰田的公司。他们现在乐于谈论这些。不同于公

4、司的原总裁George Sherman，公司的新总裁Larry Culp其实乐于如此谈论。这是一家几乎与汽车无关的公司的很好的例子。他们在19世纪80年代末90年代初开始了引擎制动系统，但从那以后他们其实再也不是一家汽车公司了。他们生产各种设备，大部分是各种一流的产品。他们销售到保健业和建筑业等等。 你现在所看到的是一个为数众多的亮点，一个为数众多的人，他们可以经营他们最好的工厂并确实能做的非常好，他们可以从事他们最好的业务单元并做到优秀。他们向各个行业证明了所有这些方法都是可行的，顺便说一下，我们还没有遇到不能应用的。但是如果你想找到整个行业去验证，那是很难的。我们能看到很多部分精益的业务，

5、但整体精益的方式的业务就不多。我想说的是丹纳赫公司也许是最接近精益的公司。因此这个大奖依然在那里等待着某人来领取。当然丰田公司仍然在进行这一领域的突破，这一点与1998年的波音公司在某种意义上来说没什么不同，丰田目前所面临的约束问题：不是供应商问题而是管理问题-即丰田能否培训足够数量的年轻经理来领会它的经营方式并一直按照他们过去独占鳌头的管理方式走下去？ 尽管丰田仍需为继续保持他们的领先地位而努力坚持不懈。正如我们通常在MIT所说的那样，当今的趋势是世界步入了精益的方向。而不再朝着相反的方向前进。一部分旧的系统走到了它们的极限，再也无法前进。人们发现一技术重复是多么简单或是软件，或是硬件将不太

6、可能有持续的优势。因此替换物失败了，而在精益的世界里产生了无数的光点。历史正在朝着我们的方向发展。我想说尚未发生的是在这个新兴的宇宙之外，我们还没有把所有的分子都聚合到一个点来点亮一些真正的恒星，也就是说越来越多的像丹纳赫那样的组织正在兴起。我们有一些光点需要在业务内合并，并从而为真正的迸发做好准备。时代将你置于不同位置并且证实了你完全可以在整体业务上应用精益。采访者: 关于将来的趋势，改变世界地机器这本书显然是关于汽车工业的。到2007年的今天，有其他的工业更好地采纳精益的方式吗？任何工业都可以利用精益生产吗？Womack: 当我们在1990年开始的时候，对于精益的想法是这样的：“对，你可以

7、将精益用于汽车工业，因为它属于大量/少品种的生产。”嗯，你可以这样讲，但并不完全是事实。一个关于丹纳赫 (Danaher) 成就的有趣事情是丹纳赫公司中没有一个量产的公司，这些公司经常生产的是客户定制的设备，数量少但品种却很多。但是他们在少量/多品种生产时应用精益却没有遇到任何问题。如果你只生产单件的产品，例如太空梭，那情况就有些不同了。但是世界上大部分的生产即不像汽车生产那样高产量，也不像太空梭那样低产量，而是相对的少量、多品种生产，具有相当重复性的业务。几周前，我刚刚去看过一家飞机公司（不是波音），他们把精益理念引入到飞机生产中，取得了一周制造一架飞机惊人成绩，而丰田的汽车工厂是一天生产一

8、千辆汽车。所以不同行业应用精益，那种转换一点都不是问题。采访者:请问-是不是所有日本的汽车制造商现在都在实行精益生产？Womack: 嗯，不只是今天。我想你可能会争论说许多公司从未做得很好。我们在改变世界的机器这本书临近结尾的某处提到有些日本轿车公司很有可能会失败。早在上个世纪80年代，Dan Jones（书的合著者）和我就曾断言我仍记得当时的情景，那是在去日本的途中，我们看着彼此说道：“这不是日本的。它是美国的发明，这一点就连日本人也认同”。实际上，如果你观察尼桑所开发的商务系统并且将其与本田的和丰田的系统相比的话，你就会发现，“日本模式”这一个范畴内部的变化要比“日本模式”和“美国模式”这

9、两个范畴之间的差异要大得多。所以说，如果你的范畴内的区别多于范畴之间的区别的话，其实你这样分类并没有多大意义。 这是我们那时的想法，事实上这是我们发现的好的方面，因为如果精益仅仅被视为种族的或类似DNA的东西我们都在谈论丰田生产系统的DNA；但这如果要归到某个国家的DNA的话，人们就不会再对这有兴趣，也不会积极去接受，因为它意谓着只有某些特定的人在特定的地点才能实施精益。但自从1982年以后我们不再相信以上观点，我们花费了大量的时间来研究丰田、本田和尼桑。很明显，尼桑和丰田、本田并未处于同一个联盟。虽然本田基本上是模仿丰田，但却将任何事务都贴上不同的标签。本田人十分讨厌别人说他们在模仿丰田，虽

10、然事实的确如此。另一个因为卷入技术失误事件的公司是马自达。它一直都是一家杰出的公司但却犯了一个灾难性的错误：发动机技术的错误。在60年代末70年代初的时候，他们把所有的资金都投入到汪克尔发动机技术中去但没能研制出高效的发动机，因此马自达从未真正的赶上来过。也正因如此当他们的银行丧失信心后，他们就和福特并轨了。但令人惊奇的是，直到最近，福特才真正从马自达学到些东西，虽然他们早就在一起。 因此，我们认为真正可归为同类的公司是马自达、本田和丰田。现在你不会这样认同马自达，因为它似乎是失败的，但仅仅从产品开发和生产的方面来说，马自达是非常出色的。但是，正如我所说的那样，他们犯了一个致命错误。这是指他们

11、的动力系统在1973年以后就变得毫无价值，而他们却为此投入大量资金，身负巨债从而导致他们再无出头之日。 确切地说，日本所有的汽车公司在质量方面从20世纪六七十年代到现在都是按照戴明奖的标准去做的- 即努力避免过程结束才检验，而是做到从源头检验，毫无疑问，这一点他们做得非常好。正如J.D. Power跟踪的情况来看，起初产品交付的缺陷方面就存在着很大差别，随着时间的推移，使用耐久性的差别也体现出来-如果产品制造时的波动就小，公差控制更严，它们的使用寿命更长。所有的日本公司都是那么做的。而丰田公司更胜一筹的是他们的另一套工程系统-令人惊奇的是凭借这系统用很少的努力就可以更快的将产品打入市场，而这产

12、品不仅精致，完美却以更少花费更快速度完成。就生产来讲，凭借闻名遐迩的丰田生产系统（TPS），丰田工厂一直是效率和效能方面的领导者。那时候这些很难为外人所知，更谈不上理解了， 我在底特律就知道那里的人们仍然在试图理解它，丰田已经有一套至今仍是最好的供应商管理系统，相当大一部分的丰田近期的质量难题是引进了一批非丰田传统供应商并且试图将丰田的管理系统介绍给他们，但他们一直很费力，事实证明：让人们改变他们的思考方式是很难的。对此我比别人更了解，因为我近20年来一直在做这件事。 丰田早期在系统的这些元素（诸如工厂运营、产品设计和供应商管理）方面做的较好，这一点是无庸置疑的。在日本，他们更善于用系统来支持

13、客户。可在日本以外就不同了，这是一个让人好奇的故事。因此说，丰田是所有中最好的，本田是一个勤劳的模仿者，马自达是一个很好的公司但却因犯错导致出局。而尼桑、五十铃、三菱以及其他一些诸如此类的公司都在质量方面做的很好可在管理方面做的不是很好。所以说谁会想到尼桑会被雷诺所控制，雷诺这家法国汽车公司并不是欧洲的丰田，然而这的确发生了。所以说这很有趣。五十铃基本上退出了汽车行业，三菱丢掉了一半甚至更多的汽车市场分额，并且不知道如何才能从汽车业务上获利。而尼桑基本上破产了，并因此成了合资企业。 但随着时间的推移，越来越显得清楚的是，这并不是日本的，也不是丰田的。它是一系列理念被丰田应用得最好，但仍不完美。

14、因此在精益理想和丰田每天所能做到的之间仍有一定差距。而对其他一些公司来说，这不是差距，而是一道鸿沟，并且实际上他们从未能跨越这道鸿沟。这就是我对日本汽车工业关于精益方面所作的汇总。采访者: 目前中国被视为一个廉价生产的主要来源，在这儿我想了解是否精益也来到中国或是否有中国制造商在关注精益？并且是否有任何美国的生产商在考虑把精益及在中国的生产一起外包，并且从零开始精益生产？Womack:总体来说，未开发地区比已开发地区更容易取得快速进步。所以如果你打算去中国开发自己的业务，那就赶快去吧。我观察了很长时间的一个公司Delphi，情况很糟。通用公司认为破产对Delphi来说要比对通用好。因此举Del

15、phi公司的例子是很尴尬的。但他们在中国的经营试图按照丰田的方式重新开始而且做得非常好。 但有关正在中国发生的如下：你或者将你的产品一起外包，（正因如此除了有一批工程师在那里试图把它搞妥当以外，美国的公司根本不知道他们的产品是如何制造的），或者他们亲自参与，聘请熟悉当地人和当地惯例的当地经理并且建造按当地的方法生产的工厂。那是两种简单的方法：只需要外包并期望最好，以及只是仅仅依靠廉价劳动力成本来竞争；另一个是主要建造中国工厂而不是精益生产工厂。所以如果你去中国你能看到的情景之一就是四处摆放的惊人数量的一流设备。他们有很多钱，所以他们买的都是最好的，但却甚至不知道该如何安装。这件事总出现在我脑海

16、里我每年都会去那里一次-看到好多钱就这样花掉了，却没有任何意义。这是长期运行的两条途径，这并不会有出路。 这是我看到的中国发生的事情。以后，工资将会更高，沿海地区的工资涨幅更高。永远都拿低廉的薪水为你我工作，这绝不是中国的游戏规则，也不会计划这样做。因此接下来可以说如果你想要在一个国家发展，你的工资情况将必须由低向高变化。而且如果你想要同中央政府谈话，他们肯定是希望引进最好的方法成为行业最佳而不是最廉价。当然要达到这一状况还需要走很长的一段路。在中国我们设立了一个机构。我们设立的这个机构是非盈利性的。那里需求量很大。我们的问题是缺少讲当地语言的人来教这一在全球应用的精益方法，我们不是缺少需求，

17、而是缺少供应。并且我想说，在较长一段时间内，这将是中国市场的一个重大问题，因为直到最近才有本田和丰田公司在那里出现，而且还是以合资形式出现。这使得引入的公司更难按照正确的方法实施精益，因为他们被束缚在一个企业了，并且还有各种政治因素等等。所以说，精益的真正影响在中国大地上还看不到多少。渴望精益的企业很多，但可教授精益的还远远不够。你现在在中国能看到的基本上就是大规模批量生产的强大力量。这在一段时间内是很有效的。对于那些寄希望于涨工资来促使取得更多回报的人来说，你们有必要认识到中国的劳动生产率是低的可怕的。我所看到过的大部分公司如果采用丰田方法的话，其劳动生产率将会提高400%。应该花时间处理工

18、资上涨这件事。但不要指望着工资将会上涨这个事实会解决目前的不平衡。采访者: 从工业周刊编辑者看来，现在对精益的兴趣是极其高的，可能像以往一样高。从您的角度来讲，您觉得对精益的采纳程度有多少呢？-不仅仅是对它的兴趣而是真正接受-在美国呈上升趋势吗？Womack: 现在我们处于从工具到管理的过渡时期。关于精益工具我们有丰富的经验，并且你看这些工具都很好，他们绝对是必要的，我们在过去十年中努力做的一件事就是：我们在第一个十年中把所有的方法和工具用浅显易懂的语言记录下来。我们可能已经完成了一半或三分之二。所以在确保大部分人理解这些工具上我们取得了真正的进步。他们确实深刻的认识到：要在源头上控制质量；要

19、让工作持续流动；安排计划时拉动比推动更好，机器维护的正确方式是预先维护而不是事后反应。等等。我们一直在试图跨跃到管理体制-如何做到每天、每月和每年持续使用这些工具并取得应得的成果。 所以我们现在的处境是这样的：人们对工具部分有惊人的兴趣，我们在这里每天都可以看到因为我们的产品销售额稳定上升，虽然大部分销售是网上进行的，我们的电话也响个不停。因此可见人们对工具确实有需求，部分原因是他们使用了别的方法但没有效果，但精益工具却帮到他们了。这就是潮流的风险。回顾过去几年，我们在工业上已经有过多次关于改善的潮流了，你会发现改善的确很好，但是最后什么都没有维持下来。所以现在真正的问题是：我们能不能执行一个

20、管理系统-它以持续改善为基础来有效使用这些工具？这就是我们在精益企业研究所关注的焦点。去努力解释我们所定义的精益管理，努力让人们认识到大部分商业中存在测量体系和他们使用的精益方法还没有联系起来（它们是不可分割的）。如果你真的认为采购就是寻找今天价格最便宜的，那么矛盾就是，你不能发展并培养少量的供应商来替代过去大量的供应商，也不是注重取得持续优势的业绩，而是只关心一年的结果，最后的结局就是供应商受不了合你合作而甩掉你。这就是我们现在所处的处境-只是精益工具得到广泛地接受了。 我在20世纪80年代初开始去日本，回来后，人们告诉我整个事情是幻想，骗局，他们有秘密的工人和秘密的工厂诸如此类的话。或者这

21、里有神奇的货币他们拥有这种奇怪的货币；或者公司的健身操和歌曲-总之这些日本人有些不可思议，但不可能是他们使用的方法奇特，肯定是员工。到1990年改变世界的机器一书出版时，基本上所有的学术反对意见都消失了。因为我们手中有事实，正如当时我们讲：“这就是数据，别再讲秘密的工厂以及奇怪的工人了。”这就是那场严肃的学术争论的结果。 接下来发生的是：“这很有趣，但是我们在这里不可以这样做。所以对于一个美国的厂家来讲，我们应该把工厂的一切都搬到墨西哥以便享受低工资的好处。但当墨西哥被中国取代时，好，那我们就把东西搬到中国，那的工资成本更低。”这就是讨论的结果。现在我认为我们都认同一个观点：大部分公司已经明智

22、的认识到如果你不擅长做一件事，那你搬到别的地方也未必能做好。如果你和你的竞争对手外包的供应商是同一国家的同一个，那么外包并不能给你带来竞争性的优势。现在我认为经理们越来越成熟、明智和清醒。他们认识到实际上工具是重要，但是真正重要的是你如何在你的商业中使用它们。因此我们一直奋斗和努力的是如何从工具中真正获得最大的利益。 可能我们花费时间最多的事情就是努力让人们通过路径分析的方法在整个商业中对整个产品族做分析，努力让专人负责观察整个流程包括从想法到实施、从订单到发货，然后是客户支持的过程，这个人要真正了解价值创造过程而且可以看出公司现状到成为作为一个名副其实的精益企业的差距。一开始这些管理体制就要

23、到位。检验一个不充分的管理系统的标准就是：例如你举办一场大的改善活动并且得到了许多成果。然后你接着进行下去，用5S管理现场一切，接着建立单元化生产并做到持续的流动。你摒弃了物资需求计划并尝试拉动式系统，等等。然后我们看到的就是这些单独的方法起作用了，效果看起来非常好，之后顾问或内部精益小组就离开了，半年之后你再回来时，就会看到存在显著的恶化；而两年之后你回来时看到的是又回到原样了。当然，原因很简单-管理层中没有人被任命负责维持结果并持续改进，虽然你有一大堆的评估指标但并不能告诉你如何做正确的事。所以当喧哗散去，聚光灯也转到新的区域时，你得到的是退化的现象，我们称之为持续性问题。至今我们还一直在努力解决这一问题。 所以对我来讲，将来就是整体的解决方法而不是孤立的产品和服务。而且我认为精益的思想观念是通向未来的门票。它是通向未来的必经之路，但是我们现在才刚刚开始。