非人力资源经理的人力资源培训.ppt

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1、创新生活 共享健康非人力资源经理的非人力资源经理的人力资源管理课程人力资源管理课程部门经理的角色部门经理的角色部门经理的角色部门经理的角色谁是人力资源主管谁是人力资源主管谁是人力资源主管谁是人力资源主管nCEO是公司的第一人力资源主管是公司的第一人力资源主管n部门经理是本部门的第一人力资源主管部门经理是本部门的第一人力资源主管n人力资源部是合作伙伴人力资源部是合作伙伴,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者CEO,部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任：部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任：选人选人用人用人育人育人留人留人主要人力资源杠杆主要人力资源杠杆

2、招聘与面试招聘与面试培训与发展培训与发展绩效管理和评估绩效管理和评估薪酬与福利薪酬与福利如何选、育、用、留人才如何选、育、用、留人才+绩效管理绩效管理部门经理的人力资源管理部门经理的人力资源管理选人选人选人选人n招聘如何为公司带来竞争优势招聘如何为公司带来竞争优势n经理应该具备的招聘技能经理应该具备的招聘技能n如何进行职位分析和职位评估如何进行职位分析和职位评估n职位描述的具体内容职位描述的具体内容n面试的流程及注意事项面试的流程及注意事项n结构化面试的相关技巧结构化面试的相关技巧公司的竞争优势是由人创造出来的公司的竞争优势是由人创造出来的公司的竞争优势是由人创造出来的公司的竞争优势是由人创造

3、出来的招聘如何为公司带来竞争优势招聘如何为公司带来竞争优势招聘如何为公司带来竞争优势招聘如何为公司带来竞争优势n吸引到非常合格的人选吸引到非常合格的人选,提高成本效率提高成本效率n降低流失率降低流失率n创建一支优秀的多样化的队伍创建一支优秀的多样化的队伍招聘流程招聘流程招聘流程招聘流程步骤步骤1：识别工作空缺：识别工作空缺步骤步骤2：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺招聘招聘应急应急核心核心临时临时/租用租用/承承包包内部外部内部外部步骤步骤3：辨认目标整体：辨认目标整体步骤步骤4：通知目标整体：通知目标整体步骤步骤5：会见候选人：会见候选人不新雇人不新雇人加班加班工作重新设计工作重新设计防止

4、跳槽防止跳槽内部招聘和外部招聘的优缺点内部招聘和外部招聘的优缺点内部招聘和外部招聘的优缺点内部招聘和外部招聘的优缺点 比较项目比较项目招聘方式招聘方式招聘渠道招聘渠道优点优点缺点缺点内部招聘内部招聘从公司现有员工内从公司现有员工内部选拔任用部选拔任用以人为本以人为本,激励内激励内部员工部员工容易形成公司内容易形成公司内部思维定势部思维定势,导致导致整体趋同整体趋同外部招聘外部招聘招聘会招聘会报纸广告报纸广告网上招聘网上招聘内部员工推荐内部员工推荐招进来的员工思招进来的员工思维多元化维多元化,给公司给公司注入新鲜血液注入新鲜血液不能保证空降兵不能保证空降兵能适应公司的企能适应公司的企业文化业文化

5、职位分析职位分析职位分析职位分析n任职条件任职条件n工作环境工作环境n工作职责工作职责n工作强度工作强度n工作特征工作特征职位说明书职位说明书体检体检体检报告体检报告n使命与目标使命与目标n为什么做为什么做(Why)n主要工作内容主要工作内容n工作是什么工作是什么(What)n怎样做怎样做(How)n在哪儿做在哪儿做(Where)n成功标志成功标志职位分析的作用职位分析的作用职位分析的作用职位分析的作用n是招聘录用的基础是招聘录用的基础n是进行职位评估的基础是进行职位评估的基础n是人员定编的基础是人员定编的基础n是绩效管理和考核的基础是绩效管理和考核的基础n是员工培训和发展的依据是员工培训和发

6、展的依据n是职业生涯规划的内容是职业生涯规划的内容招聘招聘招聘招聘:HR:HR经理和部门经理经理和部门经理经理和部门经理经理和部门经理HR部门经理部门经理规划招聘过程规划招聘过程辨认招聘需要辨认招聘需要实施招聘过程实施招聘过程向向HR传递招聘要求传递招聘要求评估招聘过程评估招聘过程参与向候选人传达信息参与向候选人传达信息招聘招聘招聘招聘:HR:HR经理和部门经理的不同职责经理和部门经理的不同职责经理和部门经理的不同职责经理和部门经理的不同职责HR经理经理1.设计申请表格设计申请表格2.参与面试参与面试3.实施心理和能力评估测实施心理和能力评估测验验4.取证取证5.参与雇佣决定参与雇佣决定6.给

7、经理适当的招聘培训给经理适当的招聘培训部门经理部门经理1.确定该职位所需的能力确定该职位所需的能力2.评估候选人评估候选人3.直接做雇佣决定直接做雇佣决定选才的方式选才的方式选才的方式选才的方式n顺序性面试顺序性面试n系列性面试系列性面试n小组面试小组面试面试的流程面试的流程面试的流程面试的流程填写求职申请表填写求职申请表收集相关信息收集相关信息行为表现的记录行为表现的记录客观的评分客观的评分0。38 测评测评取证取证0。66面试的好问题面试的好问题面试的好问题面试的好问题STARSTARnSituation 情景情景nTarget目标目标nAction行动行动nResult结果结果识别识别识

8、别识别“真实真实真实真实”与与与与“谎言谎言谎言谎言”n回答的语气和熟练程度回答的语气和熟练程度n眼神眼神n身体姿势身体姿势n手势手势n面部表情面部表情拟定面试的围度拟定面试的围度拟定面试的围度拟定面试的围度n硬技能软技能硬技能软技能 面试的围度面试的围度n一个职位最好找一个职位最好找5项围度项围度例：考察销售代表的围度例：考察销售代表的围度1.自我指导和自我激励自我指导和自我激励2.与别人和谐相处与别人和谐相处3.有说服力和影响力有说服力和影响力4.交流技术信息交流技术信息5.专业的行为举止专业的行为举止根据围度书写面试计划根据围度书写面试计划根据围度书写面试计划根据围度书写面试计划n基本信

9、息基本信息n简历中的疑点或问题简历中的疑点或问题n根据围度预设问题（一般每个围度预设根据围度预设问题（一般每个围度预设3个问题）个问题）n记录每位应聘者的答案记录每位应聘者的答案面试之前的准备面试之前的准备面试之前的准备面试之前的准备n面试计划面试计划n应聘者简历应聘者简历n公司介绍册公司介绍册n名片名片n手机关闭或语音留言手机关闭或语音留言n确保面试的私密性、减少干扰确保面试的私密性、减少干扰面试技巧面试技巧面试技巧面试技巧n面试前观察面试前观察n自我介绍自我介绍n确保双方的位置舒适确保双方的位置舒适n解释面试的时间长度，程序及要谈的内容解释面试的时间长度，程序及要谈的内容15分钟：闲聊分钟

10、：闲聊15分钟：问简历上的疑点和问题分钟：问简历上的疑点和问题30分钟：根据围度而做的面试计划分钟：根据围度而做的面试计划 提问提问系统化地探询答案系统化地探询答案系统化地探询答案系统化地探询答案n修改修改n重述重述n跳过跳过n发展发展结束面试结束面试结束面试结束面试n允许候选人问问题允许候选人问问题n说明下一步的程序和大概时间说明下一步的程序和大概时间n真诚地感谢候选人真诚地感谢候选人n等他走了等他走了,把笔记记全把笔记记全专业的结构化面试技巧专业的结构化面试技巧专业的结构化面试技巧专业的结构化面试技巧n问获得行为表现的问题问获得行为表现的问题n做完整的行为表现记录做完整的行为表现记录n倾听

11、时全神贯注倾听时全神贯注n掌握面试的速度掌握面试的速度n维护候选人自尊维护候选人自尊n避免非语言性的暗示避免非语言性的暗示招聘过程中传递给候选人的信息招聘过程中传递给候选人的信息招聘过程中传递给候选人的信息招聘过程中传递给候选人的信息n描述公司的经营范围描述公司的经营范围n提供有关的事实和数据提供有关的事实和数据n描述公司的历史描述公司的历史n描述空缺职位描述空缺职位n描述工作环境描述工作环境n描述职业生涯发展机会描述职业生涯发展机会雇佣中的误区雇佣中的误区雇佣中的误区雇佣中的误区n刻板印象刻板印象n相信介绍人相信介绍人n非结构性面谈非结构性面谈n忽视情商忽视情商n要求真空里的答案要求真空里的

12、答案n寻找超人寻找超人晏子曰晏子曰:国有三不祥国有三不祥:夫有贤而不知，一不祥夫有贤而不知，一不祥知而不用，二不祥知而不用，二不祥用而不任，三不祥用而不任，三不祥用人用人用人的成语用人的成语用人的成语用人的成语知人善任知人善任用人不疑，用人不疑，疑人不用疑人不用唯才是举唯才是举量才录用量才录用用人所长，用人所长，容人所短容人所短人尽其才，人尽其才，才尽其用才尽其用用才用才用才用才讨论：讨论：1.你在用才上碰到什么难题你在用才上碰到什么难题?2.什么是将合适的人放在合适的岗位上？什么是将合适的人放在合适的岗位上？3.有才干没德行，怎么办？如何用好问题员工？有才干没德行，怎么办？如何用好问题员工？

13、管理存在问题员工团队的策略管理存在问题员工团队的策略管理存在问题员工团队的策略管理存在问题员工团队的策略n管理者应对管理者应对“问题员工问题员工”开辟出一块新领地开辟出一块新领地,以免他以免他们破坏其他人的工作环境们破坏其他人的工作环境n管理者不应对管理者不应对“问题员工问题员工”的不良品行出尔反尔的不良品行出尔反尔,时时而嘉奖时而惩罚而嘉奖时而惩罚n平衡业绩与和谐的工作环境平衡业绩与和谐的工作环境-建立考核机制建立考核机制-认可能力和业绩认可能力和业绩-制订改进计划制订改进计划-给予指导给予指导用才和育才用才和育才用才和育才用才和育才育才育才育才育才n育才的方法育才的方法n培训的种类培训的种

14、类n部门经理在培训工作中担任的角色及其职责部门经理在培训工作中担任的角色及其职责育才的受益育才的受益育才的受益育才的受益n培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力n培育员工能提高他们的工作绩效培育员工能提高他们的工作绩效n培育员工能提高他们的满意度培育员工能提高他们的满意度,减少流失率减少流失率n培育员工能为公司储备必需之人才培育员工能为公司储备必需之人才育才的方法育才的方法育才的方法育才的方法n教室正规培训教室正规培训n独立式学习独立完成一项具有挑战性工作独立式学习独立完成一项具有挑战性工作n贴身式学习跟随教练贴身式学习跟随教练n开放式学习感兴

15、趣的知识领域，形式不拘开放式学习感兴趣的知识领域，形式不拘n度假式学习离岗培训和获得相关证书度假式学习离岗培训和获得相关证书n轮换式学习工作调换轮换式学习工作调换培训的种类培训的种类培训的种类培训的种类领导开发项目领导开发项目/工作辅导工作辅导生生产产作作业业市市场场营营销销人人力力资资源源管管理理财财务务管管理理新员工入职培训新员工入职培训产产品品开开发发其其他他技技能能销销售售技技巧巧培训流程培训流程培训流程培训流程培训培训需求需求分析分析培训培训计划计划培训培训评估评估跟踪跟踪培训培训实施实施部门经理在培训过程中的参与度：部门经理在培训过程中的参与度：培训中不同角色的作用培训中不同角色的

16、作用培训中不同角色的作用培训中不同角色的作用培训前培训前培训中培训中培训后培训后一线经理一线经理学员学员培训专员培训专员讲师讲师业绩比例2080100淘汰有价值优秀优秀使其掌握更多的工作技能,提高其绩效使其更出色,员工的职业生涯与公司发展结合建立综合管理人才的梯队培训需求分析培训需求分析n需求需求(1)(1)公司战略关注点公司战略关注点 组织分析组织分析 n需求需求(2)(2)业务发展需求点业务发展需求点 业务分析业务分析n需求需求(3)(3)绩效考核结果点绩效考核结果点-员工分析员工分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训的原因培训的原因n法律法规法律法规n基本技能的缺乏基本

17、技能的缺乏n绩效不佳绩效不佳n新技术新技术n顾客要求顾客要求n新产品新产品n更高的绩效标准更高的绩效标准n新工作新工作组织组织分析分析人员人员分析分析任务任务分析分析谁需要培训谁需要培训?在哪些方面在哪些方面需要培训需要培训?培训的背景培训的背景是什么是什么?分析结果分析结果n受训者需要学到受训者需要学到什么什么n谁接受培训谁接受培训n培训的类型培训的类型n培训的频率培训的频率n外部购买还是自外部购买还是自己设计己设计n进行培训还是采进行培训还是采取其他人力资源措取其他人力资源措施或其他的解决方施或其他的解决方法法培训需求分析工具培训需求分析工具培训需求分析工具培训需求分析工具企业企业目标目标

18、企业企业现状现状员工员工目标目标员工员工现状现状任务任务目标目标任务任务现状现状差异差异差异差异差异差异企业需求企业需求任务需求任务需求员工需求员工需求培训需求培训需求培训目标培训目标企业经营发展企业经营发展员工个人发展员工个人发展培训需求分析时需思考的问题培训需求分析时需思考的问题培训需求分析时需思考的问题培训需求分析时需思考的问题n培训是促成完成业务战略的手段吗培训是促成完成业务战略的手段吗?培训如何支持我们的公司战略培训如何支持我们的公司战略?n那个部门需要培训那个部门需要培训?n我们的团队成员有相关的知识我们的团队成员有相关的知识/技能和能力去和竞争对手竞争技能和能力去和竞争对手竞争?

19、n我们的培训预算是多少我们的培训预算是多少?n谁需要被培训谁需要被培训?经理经理?专业人员专业人员?还是关键岗位员工还是关键岗位员工?n对哪些岗位进行培训可以使我们的产品质量和客户服务变得更好对哪些岗位进行培训可以使我们的产品质量和客户服务变得更好?n这些岗位的哪些知识这些岗位的哪些知识/技能技能/能力或者品行是必须的能力或者品行是必须的?培训应避开四大雷区培训应避开四大雷区培训应避开四大雷区培训应避开四大雷区n雷区一雷区一:忽视团队学习与协作忽视团队学习与协作n雷区二雷区二:全盘引进流行课程全盘引进流行课程n雷区三雷区三:培训不是救火培训不是救火n雷区四雷区四:培训不是治病培训不是治病培训后

20、的跟踪培训后的跟踪培训后的跟踪培训后的跟踪n一线经理要关心员工参加的培训课程的情况一线经理要关心员工参加的培训课程的情况n查看培训报告和行动计划查看培训报告和行动计划n给他运用培训知识的环境给他运用培训知识的环境n定期交流定期交流 培训后的认知不一致培训后的认知不一致,使受训员工更使受训员工更受挫受挫,所以要提倡团队学习所以要提倡团队学习,成为学习成为学习型组织型组织项目规划项目规划职位清单职位清单各职位所需知识各职位所需知识技能技能,素质和责素质和责任任启明星名单启明星名单推荐推荐-面试面试-测评测评确定职位需求确定所需职位要求筛选后选人培训/课堂指导在职体验教练学员人际互助图书阅读培训发展

21、计划培训发展计划筛选教练及教筛选教练及教练名单练名单图书清单图书清单过程跟踪计划过程跟踪计划未来经理人评估晋升水平调动保留360度评估度评估,项目报项目报告告评估汇总评估汇总确定经理人新岗位通报和表彰通报和表彰定期跟踪定期跟踪回岗回岗观察观察人人才才培培养养计计划划模模型型留人留人留人留人n留人理论留人理论n留人的方法留人的方法n留人的案例留人的案例马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论生理生理安全安全归属归属受尊重受尊重自我自我实现实现等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如

22、何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。2.2.双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的 影响人的工作态度的因素影响人的工作态度的因素:保健因素和

23、激励因素保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的行工作时发生的 3.3.公平理论公平理论公平理论公平理论n一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看

24、其绝对一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。调查一调查一调查一

25、调查一我的工作很有趣我的工作很有趣87有各种发展机会有各种发展机会78我喜欢周围的同事我喜欢周围的同事55工作责任工作责任47我工资收入不错我工资收入不错41我自身得到了很好的提高我自身得到了很好的提高407000多名荷兰男女调查结果多名荷兰男女调查结果调查二调查二调查二调查二需求度需求度对公司的满意度对公司的满意度满意的满意的/挑战性的工作挑战性的工作84%59%合理的工资水平合理的工资水平84%52%有效的领导有效的领导76%41%晋升的机会晋升的机会72%42%培训项目培训项目72%48%业绩回馈和指导业绩回馈和指导71%42%开发性的任务开发性的任务70%47%褒奖活动褒奖活动53%3

26、6%资料来自资料来自:通能太平国际业务顾问公司通能太平国际业务顾问公司(Towers Perrin)研究表明研究表明:对员工对员工 尤其是高技能尤其是高技能/高职位的员工而高职位的员工而言言,非物质激励如领导能力非物质激励如领导能力,发展机会发展机会,晋晋升机会以及工作挑战升机会以及工作挑战,甚至对社会的贡献甚至对社会的贡献这些激励方式正在变得越来越重要这些激励方式正在变得越来越重要.留人的方法留人的方法留人的方法留人的方法n没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆 制度留人制度留人n工作着是快乐的工作着是快乐的 事业留人事业留人n家的感觉真好家的感觉真好 企业文化留人企业文化留人n得人心者得天下得人

27、心者得天下 感情留人感情留人n有钱用在刀刃上有钱用在刀刃上 福利留人福利留人案例：惠普量身打造留才方案案例：惠普量身打造留才方案案例：惠普量身打造留才方案案例：惠普量身打造留才方案nTMS（Talent Management System）方案）方案定义优秀员工定义优秀员工:即对自己工作使命资源清楚的人即对自己工作使命资源清楚的人;沟通能力佳沟通能力佳;具有想要赢具有想要赢,积极积极心态心态;可以在挑战、有压力的环境下发挥工作能力；愿意承担合理风险及完成可以在挑战、有压力的环境下发挥工作能力；愿意承担合理风险及完成所交待的使命所交待的使命把人才划为：专业人才；管理人才；业务人才；综合能力人才把

28、人才划为：专业人才；管理人才；业务人才；综合能力人才n调查员工离职原因调查员工离职原因主管的领导能力，对下属的教导与指正主管的领导能力，对下属的教导与指正工作生活品质工作生活品质n绩效管理流程绩效管理流程n“聚一聚聚一聚”：要求主管一个月内至少有两次与员工坐下来谈：要求主管一个月内至少有两次与员工坐下来谈1：公司经营业务状况：公司经营业务状况 2：与员工个人较相关的主题：与员工个人较相关的主题 3：向员工表达谢意及认同：向员工表达谢意及认同n员工满意度调查员工满意度调查抛砖引玉抛砖引玉抛砖引玉抛砖引玉留人与留才留人与留才什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是指为了达

29、成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，最终形成组织目标所预期的利益和产出。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的增强企业的决策能力决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标帮助企业实现策略目标和经营计划。和经营计划。高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具绩绩效效期期间间组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责评估结果使用评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效计划绩效计划：活动：活动：与员工一起

30、确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：时间：绩效期间的开始绩效评估绩效评估：活动：活动：评估员工的绩效时间：时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：活动：主管就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理：活动：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指导和建议时间：时间：整个绩效期间绩效管理的系统流程绩效管理的系统流程绩效管理的系统流程绩效管理的系统流程绩效管理的管理职责明确绩效管理的管理职责明确绩效管理的管理职责明确绩效管理的管理职责明确前期前期4.4.选择评估方法选择评估方法5.5.设计评估表格设计评估表格6.6.建立制度流程

31、建立制度流程7.7.沟通政策制度沟通政策制度 中期中期11.11.观察员工绩效观察员工绩效12.12.记录员工绩效记录员工绩效13.13.回馈员工绩效回馈员工绩效14.14.修正业绩目标修正业绩目标人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部门的责任门的责任门的责任门的责任地区部总经地区部总经地区部总经地区部总经理的责任理的责任理的责任理的责任初期8.回顾、确认岗位 职责9.讨论确定业绩目 标10.签定业绩合同直接主管的直接主管的直接主管的直接主管的责任责任责任责任直接主管的直接主管的直接主管的直接主管的责任责任责任责任前期前期1.1.明确实施绩效明确实施绩效 管理的目的管理的目的2.2.推动绩效

32、管理推动绩效管理3.3.沟通、明确地沟通、明确地区部年度和长远区部年度和长远目标规划目标规划源动力和带源动力和带头人头人专业支持者专业支持者绩效管理的管理职责明确绩效管理的管理职责明确绩效管理的管理职责明确绩效管理的管理职责明确 后期后期15.15.指标数据收集指标数据收集16.16.绩效评估绩效评估17.17.绩效面谈，制定员工绩效面谈，制定员工发展计划发展计划直接主管的直接主管的直接主管的直接主管的责任责任责任责任 后期后期18.18.审核评估结果及发展审核评估结果及发展计划计划19.19.协调实施业绩结果强协调实施业绩结果强制分配制分配20.20.协调解决评估争议协调解决评估争议业绩管理

33、小组业绩管理小组业绩管理小组业绩管理小组的责任的责任的责任的责任 后期后期21.21.评估结果反馈评估结果反馈22.22.执行员工发展计划执行员工发展计划23.23.根据评估结果执行人根据评估结果执行人力资源决策及管理力资源决策及管理直接主管的直接主管的直接主管的直接主管的责任责任责任责任主角主角仲裁者仲裁者业绩目标从哪里来业绩目标从哪里来业绩目标从哪里来业绩目标从哪里来业绩目标从哪里来业绩目标从哪里来资资金金 、人人员员 、技技术术 、信信息息支支持持业务单元的目标业务单元的目标组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标每个职位的关键成功因素每个职位的关键成功因素工作分

34、析工作分析每个职位的目标每个职位的目标职务目标职务目标职务目标职务目标业务单元目标业务单元目标工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书n使命与目标使命与目标n为什么做为什么做(Why)n主要工作内容主要工作内容n工作是什么工作是什么(What)n怎样做怎样做(How)n在哪儿做在哪儿做(Where)n成功标志成功标志工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书n明确岗位目标明确岗位目标n确定主要任务（从客户、数据调查、计划、财务、人员管理、培训、项目确定主要任务（从客户、数据调查、计划、财务、人员管理、培训、项目等方面考虑）等方面考虑）n界定衡量标准界定衡量标准n界定岗位能力要求界定岗位能力要求(知识

35、知识/技能技能/能力能力)、工作环境要求、工作环境要求n练习：为您的下属完成一份工作说明书练习：为您的下属完成一份工作说明书确定关键成功因素确定关键成功因素确定关键成功因素确定关键成功因素整体上评价关键的成功因素：整体上评价关键的成功因素：与公司的策略目标相一致与公司的策略目标相一致提高最终客户满意度提高最终客户满意度提高内部运营效率提高内部运营效率能影响财务数据能影响财务数据与自身的工作密切相联系与自身的工作密切相联系探讨是什么因素是真正的关键成功要素探讨是什么因素是真正的关键成功要素(H/O)业绩指标的类型业绩指标的类型业绩指标的类型业绩指标的类型指标类型指标类型举例举例数据来源数据来源数

36、量产量业绩记录销售额财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据管理费用率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标(KPIKPI)设置原则（设置原则（设置原则（设置原则（SMARTSSMARTSSMARTSSMARTS）qSpecific-所描述的内容必须具体，而非一般的泛泛而谈。qMeasurable-所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。qAttainable-所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和

37、能够获得的技能条件下可行的。qResult oriented 所设置的指标有明确的结果导向，是对目标达成有重要的影响的关键因素，而不是什么都考核。qTime-bounded-所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。qSuccessful-所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提高才能获得，应跳一跳才能构够得到。KPIKPI设计举例设计举例设计举例设计举例例例1:财务经理财务经理例例2:品控部经理品控部经理关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标(KPIKPI)设定练习设定练习设定练习设定练习(25 (25 (25 (2

38、5 分钟分钟分钟分钟)n每位学员为自己或自己的下属设计每位学员为自己或自己的下属设计2004年年KPI(5 分钟分钟)n和同组成员进行交流和同组成员进行交流(5 分钟分钟)n每组挑选两个每组挑选两个KPI与全体学员交流与全体学员交流(10分钟分钟)n全体讨论全体讨论(5分钟分钟)业绩目标业绩目标业绩目标业绩目标(KPI)(KPI)的沟通的沟通的沟通的沟通n直接的沟通方式：面谈、会议直接的沟通方式：面谈、会议n双向的沟通方式双向的沟通方式-鼓励员工提出意见建议，有很多时候员工比你更清楚地知道自己的工作鼓励员工提出意见建议，有很多时候员工比你更清楚地知道自己的工作n提供弹药提供弹药n签署业绩合同签

39、署业绩合同 获取员工的公开承诺获取员工的公开承诺绩效反馈步骤一绩效反馈步骤一绩效反馈步骤一绩效反馈步骤一:绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪1.利用“重要事件法”，根据评核因素及衡量标准，随时留意员工表现特别好及特别差之处，并加以记录。2.建立内部的关键信息的记录、收集、统计、分析的管理体系；3.要求员工定期缴交日报、周报、月报或季报。4.搜集员工平时缴交的报告、联络文件或会议记录。5.检视员工的工作时间应用（Time Sheet）6.检视员工的出勤记录（请假、上下班时间）与奖惩记录。7.征询内部顾客的满意程度。8.要求员工自我批评，提出“重要事件”或绩效事证。绩效反馈步骤二绩效反馈步骤二绩效反

40、馈步骤二绩效反馈步骤二:非正式评估非正式评估非正式评估非正式评估n定期回馈定期回馈如果期中观察所得为小型重要事件，可以每月定时回馈绩效一次。2.适时回馈适时回馈3.如果期中观察所得为大型重要事件，必须立即回馈绩效。n表扬表扬:告诉员工他/她在哪些方面表现出色并表示感谢.阐释这些出色的业绩是如何影响公司业务的.n指导指导:指出他/她哪里方面需要做得更好.阐述这些对公司业务意味着什么.n计划计划:请员工告诉你他/她将如何提高.n激励激励:询问员工你能做什么来给予帮助.告诉员工你对他/她的进步充满信心非正式评估的工具非正式评估的工具非正式评估的工具非正式评估的工具表扬表扬表扬表扬+批评批评批评批评表

41、扬表扬表扬行为表扬行为表扬要及时表扬要及时表扬要具体表扬要具体告诉他们对在哪里告诉他们对在哪里你是怎么认为的你是怎么认为的鼓励他们（感情要真挚）鼓励他们（感情要真挚）握手握手批评批评批评行为批评行为批评要及时批评要及时批评要具体批评要具体告诉他们错在哪里告诉他们错在哪里你是怎么认为的你是怎么认为的鼓励他们（感情要真挚）鼓励他们（感情要真挚）握手握手目标达成目标达成目标未达成目标未达成绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估正式评估正式评估1.年中评估年中评估2.年终评估年终评估评估的目的评估的目的评估的目的评估的目的n就公司对员工的期望值达成一致就公司对员工的期望值达成一致n讨论他们的业绩讨论他们的业

42、绩n确定他们的强项和弱项确定他们的强项和弱项n给出正面评价给出正面评价,进行建设性的批评进行建设性的批评n理顺与合作同事之间的关系理顺与合作同事之间的关系n向他们提供必要的支持向他们提供必要的支持,其中包括发展和培训其中包括发展和培训年中年中年中年中/年终绩效评估面谈年终绩效评估面谈年终绩效评估面谈年终绩效评估面谈n录象录象绩效面谈的原则绩效面谈的原则绩效面谈的原则绩效面谈的原则J让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见J鼓励下属说话鼓励下属说话J认真倾听认真倾听J给予反馈给予反馈J集中在绩效，而不是人本身集中在绩效，而不是人本身J着眼于未来，而非过去着眼于未来，而非过去J重点在于解决问题，而不是

43、评判重点在于解决问题，而不是评判绩效评估结果强制分配绩效评估结果强制分配绩效评估结果强制分配绩效评估结果强制分配业绩结果强制分配：将业绩评估结果强制排序使得每个分类都达业绩结果强制分配：将业绩评估结果强制排序使得每个分类都达到一定的百分比到一定的百分比 A、超级明星5-10%B、中坚力量15-20%C、表现尚可者40-60%D、业绩需改进者15-20%E、业绩不佳者 5-10%执行绩效评核的原则执行绩效评核的原则执行绩效评核的原则执行绩效评核的原则尽量以结果取向观察及记录员工绩效以相对标准衡量、比较及判断员工绩效考绩不应该是轮流的考绩必须保密，尤其不可透露他人考绩，以博取被考核者的认同考绩必须

44、反映实际绩效，不能被扭曲以讨好员工考绩必须力求正确，不能因发现偏误而一改再改绩效评核是主管的权责，如果考绩正确，并不一定要取得员工的同意如何让部署相信绩效评估是公平的如何让部署相信绩效评估是公平的如何让部署相信绩效评估是公平的如何让部署相信绩效评估是公平的熟悉组织之绩效评核制度(程序、目的、内容)熟悉下属之工作内容、工作要求及工作结果起初与下属就评核因素及衡量标准达成协议期中时常评核绩效并定时或适时回馈部署（观察、记录、回馈员工绩效）期满与下属绩效面谈，请部署协助提升绩效并就员工发展计划达成协议请下属协助改良绩效评核制度面谈反馈练习面谈反馈练习面谈反馈练习面谈反馈练习n请回想并写下您某位属下在

45、过去半年中的业绩或表现请回想并写下您某位属下在过去半年中的业绩或表现 (3分钟分钟)n请每位学员回想并写下自己在过去半年中取得的业绩或表现请每位学员回想并写下自己在过去半年中取得的业绩或表现(3分钟分钟)n与本组成员交流与本组成员交流 (10分钟分钟)n角色扮演角色扮演(14 分钟分钟)绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先/事中的沟通与承诺事后的评价被要求，才会做被要求，才会做有测评，才会做好有测评，才会做好有奖励，才愿意做得更好有奖励，才愿意做得更好有发展，才能做得最好有发展，才能做得最好人们之所以做事是因为他们做了以后随之而来的结果绩效管理以终为始绩效管理以终为始绩效管理以终为始绩效管理以终为始绩效管理结果绩效管理结果绩效管理结果绩效管理结果奖金奖金调薪调薪招聘招聘/选拔选拔培训培训聘雇聘雇职业发展职业发展明年企业明年企业/部部门目标门目标绩效结果绩效结果/反馈反馈聘雇聘雇企业企业/部门部门目标目标培训培训发展发展调薪调薪奖金奖金招募招募 选拔选拔部门经理部门经理人力资源经理人力资源经理