跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究_庄恩平.doc

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1、2003 年 3 月 上海大学学报（社会科学版 ） Mar.， 2003 第 1 卷第 2 期 Journal of Shanghai University (Social Science) Vol. 10 No. 2 跨国公司管理中的文化整合 与跨文化商务沟通研究 庄恩平 (上海大学外语学院，上海 20(M36) 摘要： 文化差异是影响跨国公司成功管理的主要障碍，如何应对由文化差异引发的文化冲突应是跨国公 司管理中一个重要任务，为此对跨国公司中外 管理人贸合作中应确立第三文化的理念，对解决文化冲突应立足 于如下三点：文化差异是自然现象，是财富，不是障碍；增强文化差异意识，提高跨文化沟通能力；

2、文化整合是成 功的跨文化管理的基础。 关键词 ：文化冲突 ;跨国公司；跨文化商务沟通 中图分类号 :G125 文献标识码 :A 文章编号 :1007-6522 (2003 0240884)6 经济全球化对在跨文化语境中从事商务活动的经营管理者已产生巨大的影响。为达 到有效管理，经 营管理者必须具有全球领导艺术及跨文化商务能力 （ Intercultural Business Competence)。 在激烈的全球市 场中，跨文化商务能力已被视为赢得公司竞争力必不可少的因素 c Chaney 和 Martin认为 ,跨文化商务沟 通（ Intercultural Business Communi

3、cation)是一个新的概念，是不同文化背景的经营管理者之间的交流。跨 文化商务沟通由跨文化问题、沟通和商务三个变量组合而成，商务作为单一的变量是跨文化商务沟通中的 -个重要变量，而跨文化交际却把商务当作例子进行研究。在跨文化商务沟通语境中，这三个变量相互作 用，有机组合，产生整合效应，体现跨文化商 务交际动力特征 2。本文以跨文化商务沟通视角披露国内外 跨国公司、合资公司以及合并公司在经营管理时所面临的文化冲突，揭示文化冲突根源，讨论消除文化冲 突的有效途径，探讨跨文化商务沟通中文化整合 （ cultural synergy)的框架，提出跨国公司、合资公司以及合 并公司员工合作基础 C 文化

4、、第三文化或新文化思路，并呼吁重视跨文化商务沟通中的文化研究。 一、合并及合资后所出现的文化困惑 经济全球化发展趋势之一是跨国合并与合资，因为它能增进企业竞争力，促进企业向国际市场和新兴 领域拓展。但当跨国公司进入国 际市场时，不同文化背景国家的文化及企业文化的冲突现象日益显著，双 方在合作时所产生的矛盾也日趋明朗，这些非管理因素却严重影响了企业的发展和利润的回报，甚至会导 致合作失败。这些问题已引起相关学科学者及企业经营者高度重视，并成为全球性探讨的问题 (一）国外的研究与报道 Cnnfn.c mI999 年 II 月报道 ,83%的跨国公司合并没能产生经济效益，人们往往把这种无经济效益 的

5、合并归咎于双方错误的选择或对市场的错误分析，然而却忽视了在合并过程中及合并之后的文化和人 的因素的作用。 Mazz lie:3对跨国 公司高层管理者的调查发现，跨国公司在合并之后所产生的矛盾是多方面的，人的 收稿曰期 :2002-01-11 基金项目：国家留学基金委员会资助 （ 99831047) 作者简介：庄恩平 （ 1956- )，男，上海大学外语学院副教授。 88 因素又被认为是最重要的因素，而人的因素与其文化因素是不可 分割。 lie4认为，跨国合并公司成功率在 40%与 60%之间。 Muller对 8000 家合并公司和收购公司调查 之后也发现，只有 15%的合并或收购公司是真正的

6、赢 家，但这些赢家公司在合并数年之内并不创造经济 利润。 近年来被媒体频频报道的戴姆勒 -克莱斯勒汽车公司已引起全球关注。德国戴姆勒 -奔驰汽车公司 与美国克莱斯勒汽车公司于 1998 合并，在短短的三年合作中，克莱斯勒股票价爆跌一半之上，并在三年之 内大量裁员；更引人注目的是，在合并之后，克莱斯勒上层管理人员纷纷“跳槽”，导致大量高层管理人才 外流，曾使克莱斯勒摆脱倒闭危险的原董事长 Lutz 就是其中之一，尽管业绩显赫，但为了摆脱日后的烦 恼，早在合并之前他就离开了克莱斯勒。 Eaton 在合并之后成为戴姆勒 -克莱斯勒公司 双董事长之一，但 他于 2000 年 5 月也提前一年退休，这样

7、一来德方董事长一统天下 w。克莱斯勒原总经理 Jim Holden， 由 于不能使克莱斯勒的管理与戴姆勒总部融合而被德方 t)ietz Zetsche 取而代之，于是克莱斯勒完全成为戴 姆勒的一部分。迄今为止，在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中，仅有二人还留在董事会之中。 1 Stallkamp 是 Holden 前任总经理，卸任之后他才感慨地说：“我们不能忽视不同文化在管理中的影 响，他说他在董事会上曾提出，“一个成功的合并公司必须抛弃各自的企业文化，应创造一种双方都 可遵 循的文化。然而，我们没能整合两种文化，形成强强联合，反而一直在讨论该选择哪家企业文化作为新企 业的文化”JackS n

8、9早在戴姆勒公司与美 -克莱斯勒公司合并之前就断言，合并成功与否完全取决 于如何整合两家企业文化，希望能融合两种文化，创造一个大文化。 (二）国内的现状与问题 笔者对国内一些中外合资企业管理中的文化问题进行了调研，发现形势也不容乐观。一些企业已合 作失败，大多数企业在困惑中磨合，而另一些企业在双方合作初期也意识到双方在合作与共事时充满矛 盾，但对解决矛盾却无所适从，下列几宗典型现象 必须引起我们的深思，以避免重蹈复辙。 据了解，国内已有数家中外合资企业在双方合作失败后而分道扬镳。中法合资广州标致汽车有限公 司在中法双方合作 12 年之后于 1997 年宣布散伙。虽然媒体没有直接披露其失败的原因

9、，但从间接的消 息中我们可以了解到，中法管理人员早在合资初期已出现矛盾，其矛盾焦点在产品、市场与股权方面。由 于双方无法解决这些问题，而使矛盾日益加剧，最后只能以散伙而告终。 1992 年北京齿轮厂与美国博格华纳汽车传动产品专营公司组建了北京华纳齿轮有限公司由 f 经 营矛盾，管理不善，年年负债，合资八年负债上 亿，双方于 2年 U 月宣告合作就此终结。刘溪认为， 北京华纳公司的产品定位及市场为今后的亏损和衰亡埋下了“定时炸弹”。美方总经理则坦言，合作伙伴 的选择很重要，由于北京齿轮厂是国有企业，所以中外双方常常为员工的去留、经营理念等问题争吵不 休。 1 北京另一家中美合资企业双方已合作十多

10、年，虽然现在所面临的矛盾不象以往那样严峻，但不同文化 背景员工之间的沟通和在管理中的文化磨合一直是企业管理中的一大问题。尽管他们竭力避免矛盾的产 生，但效果却不尽如人意。这类现象在我国合资企业中司空见惯，比比皆是。 另一企业在 合资不到一年双方就感到合作不愉快，中方管理人员说不出问题的症结，更无法发现解决 问题的方法，于是只能请求主管为其出谋划策，指出一条成功之路。 二、合并或合资后问题在于不同文化的融合 对于不同文化背景员工的合作及合资公司中的文化问题，我们不能单从管理角度去分析，因为这样只 能使我们看到事物的单方面或事物的表面现象，而非问题的实质。跨国公司管理或合资公司管理中的问 题虽然牵

11、涉企业经营、管理理念、人力资源开发与利用、决策制定和企业沟通等问题，但这些问题又直接与 不同文化背景下的 人有关，他们在经营企业和合作时都以各自的价值观念、行为准则、思维方式参与管理 与沟通，所以他们对企业管理中的决策和行为会产生不同的理解或持相反的观点，因而难以达成共识，由 此产生了个人之间的矛盾，这就是文化冲突在跨国公司管理中的体现。所以说跨国公司管理、跨国合并及 89 合资公司中的问题与矛盾是文化冲突在管理层面上的具体反映，是事物的表面现象与事物实质的两个方 面。 一般而言，合并或合资分为两个阶段 :合并或合资前期阶段和合并后期阶段。前者指当双方有 意向合 作时，双方都有权选择合适的合作

12、伙伴或被选择，双方可以共同考虑产品开发、技术开发以及领导班子人 员分配等事宜。很显然，经济利益、各公司利益以及各公司领导人员问题是前期阶段的主要问题。任何一 方都可以从自身的利益出发选择合作伙伴，商讨产品开发，提出未来合作的建议等。如果前期工作完成， 即其主要问题已得到满意的解决，合并或合资谈判也就成功了。因此我们可以这样说，合并或合资前期工 作一般不与文化有直接的关系（除谈判中的文化冲突外）。如果在合并或合资后阶段出现了在合并前期 阶段中所讨论的问题的特征，如合作伙伴 ，产品开发，以及领导权力分配问题，这说明合并前期阶段工作有 误或失败，具体地说，是合作伙伴选择不当或产品开发有误。合并或合资

13、后期过程指的是双方各自企业文 化融合的过程以及完成合并或合资公司的任务的过程。在这个过程中，文化因素和人员个性因素决定了 公司的兴衰成败 ,有效合理利用两大因素是保证企业成功的关键所 在。对于管理和合作中的矛盾与问题， 文化因素首当其冲。解决任何在跨国公司管理、跨国合并或合资公司中的问题与矛盾应先从文化分析人 手，发现问题之源，融合文化，建立合作基础和原则，切忌将一方的观点、标准、观念、 做法强加于另一方，这 必将适得其反 ,也为日后的共同管理与相互合作埋下冲突的隐患，矛盾激化在所难免。也就是说，在合并 或合资之后阶段的问题主要表现为人与文化两大因素，人的因素受文化因素的制约，而文化因素又是通

14、过 人的行为予以体现，所以管理中的问题是文化的直接反映。 对于文化与管理的关系及其重要性，一些学者早已有所阐述。 KitChingu认为，由文化融合不当而产 生公司管理失败占所有失败公司的三分之一。 lie4(KK)和 Bastin & Ven指出，大多数合并公司在合并 初期就出现了合并后综合症 。由此可见，跨国公司合并或合资公司组建后的首要任务是融合不同文化及 各企业文化 ,建立新文化作为新公司的合作基础。根据上述分析我们也可看到文化与管理的密切关系。 正如 Ting-Toomey14、 Beamer & Vamer15所言，合并公司管理中的文化冲突现象是必然的，也是正常的 现象。但如果公司

15、上层管理人员缺乏文化差异意识，对文化差异会影响公司正常管理这一隐患认识不足， 或无法有效地解决由文化差异带来的矛盾或摆脱困惑 ,这必将影响相互合作与沟通，不利于企业的发展， 甚至还会酿成悲剧。 三、跨文化商务沟通中的文化整合 跨文化交际，顾名思义，涉及不同文化背景的人在不同语境中的一种交际。由于交际双方来自不同国 家，具有不同文化背景、不同价值观念、不同思维方式及不同交流方式，所以产生误解是在所难免的，这就 是跨文化交际失误根源所在。 如图一所示， 16在跨文化交际中， A 文化 ,即某一国家文化的人，与 B 文化，即另一国家文化的人，参 与跨文化交流时，由于各自代表不同文化背景的国家，代表不

16、同价值观念与行为准则，因而他们所处的交 际语境就在A 文化与 B 文化重叠部分之中，也就是 A 文化与 B 文 化冲突的区域，或者说这是文化冲突的 根源。在跨文化沟通研究中，解决跨文化交际失误的手段是增强文化差异意识 ,提高跨文化交际能力，然 而在跨文化商 沟通中，仅以增强文化差异意识，提高跨文化交际能力还不能保证跨文化商务管理的成 功。跨文化商务交际学者 Clarke Lipp、 Harris、 Moran、 Quil, 2000; Varner、 Zhuang, 1997， 为探索这 一 问题 提出了创立新文化、 C 文化、第三文化或工作文化作为跨文化商务管理的基础与原则。 在过去的几年中

17、，笔者曾对中美、中德、中日 合资企业， 也对在美国的日本企业及戴姆勒 -克莱斯 勒公司作了调研，发现跨文化商务语境中的文化冲突比跨文化交流中所反映出的文化冲突更严重，更不 跨国公司管理中的第三文化研究 市教委项目 跨国公司管理中的文化差异研究 外资企业项目 跨国公司管理中的多元文化与文化融合研究 国家留学基金委员会项目 90 图一 :表示跨文化交际失误原因及消除误解的途径 容忽视。因为前者涉及跨国公司管理或跨国合资公司人员的不同文化、不同价值观念和不同思维方式，这 些差异必然会反映在企业的日常管理与经营之中，如企业发展的决策、经营理念、管理行为、人力资源管理 与开发等日常经营管理活动之中。如果

18、在跨国公司管理或跨国合资公司管理中，双方忽视建立双方合作 基础与共事原则，即使制定了一系列的规章制度，双方还是会以各自的思维方式审视管理中的问题与决 策、还会以各自的价值 观念及行为准则评估员工的行为表现，矛盾与冲突便由此产生，但他们又不得不朝 夕相处。跨文化商务沟通学科是一门研究文化与商务关系的学科，文化整合是本学科重点研究的一个方 向，因为它是跨文化商务活动成功的基础与因素。 Harris 和 M ran17认为，文化整合是在不同文化之上通 过合作寻求共同发展而创立的，通过文化整合 ,可以求同存异，融合差异 ,丰富人类活动。通过整合不同文 化之精华，可寻求更广泛的资源，产生多种效益与途径。

19、文化整合是不同文化相互作用而创造整合效应， 以获取共同目标。文化整合研究应基于理解与欣赏文 化差异之上，把文化差异当作一种资源，一种管理财 富，而不能视为一种障碍，因为不同文化的观点与视角能增加解决问题的独特的思路及方案。 图二提出以跨文化交际理论及不同价值观念的观点解决跨国公司管理中的文化冲突的跨文化商务沟 通研究框架，强调在文化整合的基础上创立企业新文化的构思，形成企业策略，制定企业管理制度，开发与 利用人力资源，员工业绩评估，市场开发与营销策略等。总而言之，跨国公司或跨国合并公司管理的基础 与原则是以共同价值观念为核心的文化整合 ,这样才能创造 1 + 1 2 的管理效应。文化整合已在上

20、海通 用 汽车有限公司管理中得到初步的验证，证明文化整合不是理想化的概念，而是可操作、可现实的目标。 上海通用汽车有限公司 （ SGM)由美国通用汽车公司与上海汽车工业总公司于 1997 年共同合资组建 而成的合资企业。合资之初中方总经理就提出了以共同价值观念为基础的 “ 4S” 合作理念，其核心内容 是 :学习理解（ Study);以上海通用汽车利益为重 （ SGM);规范行为 （ Standardization);灵活务实 （ Spring)。 这种以共同价值观念为基础的管理理念为中美员工的沟通和成功管理上海通用汽车公司创立了文化基 础，因此 “ 4S” 合作理念就是中美文化整合的具体体现

21、。 四、建议 我国已加人 WTO,在中国经济融人全球经济大循环之中，文化差异必将成为人们首先要跨越的一大 障碍，因此如何应对由文化差异引发的文化冲突也将成为一个重要课题，为此笔者提出下列建议与同仁商 91 图二 :表示跨文化商务沟通研究框架 榷。 (一） 文化差弄是自然现象，是财富 ，不是障碍 跨文化管理研究不是消除文化差异，而是利用差异，使之成为企业的一种财富，以提高企业的创造力 和竞争力。因为在跨国经营与合作中，如果能妥善对待文化差异，有效利用文化差异，企业领导就能将由 文化差异而产生的独特见解为己所用，以形成一种独特的思维方式。其实由不同文化差异所产生的不同 见解与观点正是一种审视问题、

22、解决问题的不同思维方式。但文化差异如果处理不当就 会成为威胁，如果 妥善处理就能成为财富。 (二） 增强文化差异意识，提高跨文化沟通能力 不同文化背景的管理人员的行为都受其文化的影响与支配，所以中外管理人员的不同观点与见解都 属正常现象，只有相互理解，相互学习，克服民族中心论，求同存异，增强文化差异意识与敏感性，运用有效 的沟通手段，文化差异是不会构成管理的障碍，跨国公司及合并公司管理才能在尽短的时间内度过文化磨 合期。 (三） 文化整合是成功的跨文化管理的基础 要成功经营管理跨国公司，首先就要建立在共同价值观基础之上的企业文化，即文化整合。文化整合 应是跨国公司组建之初的首要任务，确定双方合

23、作的共同基础，避免事后出现矛盾，因为许多跨国公司出 现的与管理有关的问题大多涉及文化因素。事实也已证明，第三文化概念、文化整合都对跨国公司成功经 营管理起着举足轻重的作用。 参考文献： 1 Chaney, Martin . Intercultural Business Communication M . Upper saddle River, NJ： Prentice Hall, 2000. 2 Vamer, Iris I. The Foundation for Intercultural Business Communication： A Conceptual ModelJ. The Jou

24、rnal of Business Communication, 2000, (1) ： 39 - 57. 92 3 Mazzolini, R. European Transnational Concentrations M . New York ； McGraw-Hill, 1974. 4 01ie, R. Cultural exchange in mergers and acquisitions. In Jackson T ( Ed. ) , Cross-Cultural Management C . Butterworth Henemann, 1995. 309 - 325. 5 Mull

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27、200】 -6 - 11 (6). 11 刘溪博格花纳八年合资路 N. 21 世纪经济报道， 200 -8 -6(6). 1 2 Kitching, J. Acquisition in Europe： causes of corporate success and failureJ. Business International, 1973 , (2) ； 20 - 35. 1 3 Bastine, D. T. , Ven, van de AH. Managerial and organizational dynamics of mergers and acquisitions D. Unpu

28、blished paper. University of Minnsota, 1986. 14 Ting-Toomey, Stella, Managing Intercultural Conflicts Effectively. In L. A. Samovar & R. E. Porter ( Eds. ). Intercultural Communication； A Readerf C. Belmont, CA： Wadsworth, 1994.360-372. 1 5 Beamer, L. & Varner, L. Intercultural Communication in the

29、Global Workplace M. New York, NY： McGraw-Hill,2001. 1 6 庄恩平 . 东西方文化差异与对外交流 M . 上海 :华东理工大学出版社， 1997. 1 7 Harris P. R. , Moran, R. T. Managing Cultural Diflferencesf M . Houston, Texas ： Gulf, 1996. Cultural Synergy in Multinational Corporation Management and Intercultural Business Communication Study

30、 ZHUANG En-ping (School of Foreign Languages of Shanghai University Shanghai 200436 , China) Abstract； This paper claims that cultural difference is the major obstacle to the successful management of the multinational corporations, and therefore how to deal with the cultural conflicts arising from c

31、ultural differences is the main task of multinational corporation management. The author proposes the Third Culture concept for the working principle of the managers in the multinational corporations and also presents three points for the cultural conflict； cultural difference is natural, it is an a

32、sset, but not an obstacle； increase the cultural difference awareness and enhance intercultural business communication competence ； cultural synergy is the basis of the successful multinational corporation management. Key words； Cultural Conflicts； Multinational Corporation； Intercultural Business Communication (责任编辑：周成路 ） 93