《企业成本控制策略》PPT课件.ppt

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1、本讲主要介绍：本讲主要介绍：1 1、成本、成本费用控制用控制应建立的理念建立的理念2 2、成本、成本费用的范用的范围3 3、成本、成本费用控制的要求用控制的要求4.4.成本成本费用控制的关用控制的关键点点5 5、成本控制的策略成本控制的策略开篇案例：开篇案例：“一掷千金一掷千金”忽视成本控制忽视成本控制 风雨爱多风雨爱多 03030303年年年年6 6 6 6月，一心想成月，一心想成月，一心想成月，一心想成为为中国的松下幸之助的青年中国的松下幸之助的青年中国的松下幸之助的青年中国的松下幸之助的青年才俊胡志才俊胡志才俊胡志才俊胡志标标被判入被判入被判入被判入狱狱20202020年，泪撒年，泪撒年

2、，泪撒年，泪撒爱爱多。多。多。多。“爱爱多多多多”于于于于95959595年在广年在广年在广年在广东创东创建，建，建，建，96969696年攻下上海市年攻下上海市年攻下上海市年攻下上海市场场11111111月月月月“爱爱多多多多VCDVCDVCDVCD，好功夫，好功夫，好功夫，好功夫”的广告走的广告走的广告走的广告走进进央央央央视视，花，花，花，花8200820082008200万万万万元争得元争得元争得元争得5 5 5 5秒秒秒秒钟钟的播放的播放的播放的播放权权。97979797年年年年销销售售售售额额从从从从2 2 2 2亿骤亿骤增到增到增到增到16161616亿亿，年底荷年底荷年底荷年底

3、荷兰飞兰飞利浦公司以利浦公司以利浦公司以利浦公司以“私人私人私人私人飞飞机加机加机加机加红红地毯地毯地毯地毯”的的的的规规格格格格接待了他。接待了他。接待了他。接待了他。98989898年年年年为为打打打打垮垮新科推出新科推出新科推出新科推出“买买1000100010001000送送送送700700700700礼品礼品礼品礼品”半年耗掉半年耗掉半年耗掉半年耗掉亿亿元。元。元。元。99999999年高年高年高年高调举调举行豪行豪行豪行豪华华婚礼，同年占有婚礼，同年占有婚礼，同年占有婚礼，同年占有45%45%45%45%股份的合伙人股份的合伙人股份的合伙人股份的合伙人陈陈天南要求退股，霎天南要求退

4、股，霎天南要求退股，霎天南要求退股，霎时时供供供供销销商、商、商、商、传传媒一媒一媒一媒一起起起起发难发难，爱爱多没落。多没落。多没落。多没落。失败的原因分析：失败的原因分析：1 1 1 1、“三化三化三化三化”：成本意识淡化，成本管理弱化，：成本意识淡化，成本管理弱化，：成本意识淡化，成本管理弱化，：成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化。成本行为软化。成本行为软化。成本行为软化。1 1 1 1）战略上的失误：亿投得第二次标王，）战略上的失误：亿投得第二次标王，）战略上的失误：亿投得第二次标王，）战略上的失误：亿投得第二次标王，“阳阳阳阳光光光光B B B B计划的降价计划的降价计划的降价

5、计划的降价”“”“阳光阳光阳光阳光C C C C计划计划计划计划”的材料囤积的材料囤积的材料囤积的材料囤积策略策略策略策略2 2 2 2）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无经济批量也无购料需求计划，经济批量也无购料需求计划，经济批量也无购料需求计划，经济批量也无购料需求计划，2 2 2 2亿多的零部件亿多的零部件亿多的零部件亿多的零部件组装不出组装不出组装不出组装不出1 1 1 1台台台台VCDVCDVCDVCD3 3 3 3）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人）成本控制观念差：

6、浪费、回扣现象惊人）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人走出误区：走出误区：1 1、强化成本意识、强化成本意识 2 2、明确成本控制目标、明确成本控制目标 3 3、实施重点控制、实施重点控制 4 4、成本控制创新、成本控制创新一、建立现代成本费用控制理念一、建立现代成本费用控制理念1 1、成本、成本效益均衡理念效益均衡理念 成本费用的额度应与产生的效益相配比，成本费用的额度应与产生的效益相配比，如投资收益与筹资成本的配比；经营成本与如投资收益与筹资成本的配比；经营成本与经营收益的配比。经营收益的配比。例：娃哈哈例：娃哈哈 2 2、全过程成本费用控制理念、全过程

7、成本费用控制理念 上游成本控制：上游成本控制：研发与设计阶段研发与设计阶段运用价值工程运用价值工程 和质量成本控制生产经营成本和质量成本控制生产经营成本 料、工、费消耗料、工、费消耗运用定额预算和作运用定额预算和作业成本法业成本法 下游成本控制：下游成本控制：销售和客户的服务成本销售和客户的服务成本结合理财目结合理财目标控制销售和管理费用。标控制销售和管理费用。3 3、建立全员成本费用控制理念、建立全员成本费用控制理念 成本费用控制需要建立责任中心，指标分成本费用控制需要建立责任中心，指标分解，全员参与。解，全员参与。案例：案例：1 1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费）戴尔要求每个员工有

8、这样的观念：控制费用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程。整个过程。2 2）美菱模式）美菱模式“人人参与人人参与”成本，个个追求效益成本，个个追求效益4 4、建立大成本费用理念、建立大成本费用理念 成本费用的概念是广泛的，除一般的成本费用外，还成本费用的概念是广泛的，除一般的成本费用外，还要考虑机会成本、拮据成本、税收成本等要考虑机会成本、拮据成本、税收成本等 美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次等的美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次等的律师更昂贵。律师更昂贵。沃尔玛是世界成本控制的优秀典范：沃尔玛是世界成本控制的优秀

9、典范：1 1）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费 没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅馆，没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅馆，吃小餐馆吃小餐馆 2 2）严防盗窃，减少损耗）严防盗窃，减少损耗 从从“跑冒滴漏跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊抓起，制止徇私舞弊 3 3）利用信息化系统提高运营效率）利用信息化系统提高运营效率 总部可在一小时内对全球总部可在一小时内对全球40004000多家分店各种商多家分店各种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍商品从发出订单到接货并摆上货架只需商品从发出订单到接货并摆

10、上货架只需3636小时。小时。4 4）提高毛利率和降低售货成本）提高毛利率和降低售货成本 全球采购、直接向工厂采购全球采购、直接向工厂采购 5 5）降低固定资产折旧费）降低固定资产折旧费二、成本控制的范围二、成本控制的范围（一）按流程对成本分类（一）按流程对成本分类(价值链成本价值链成本)1 1、市场需求分析成本、市场需求分析成本 2 2、研发成本、研发成本3 3、产品设计成本、产品设计成本 4 4、材料采购成本、材料采购成本5 5、生产成本、生产成本 6 6、质量检验成本、质量检验成本7 7、销售成本、销售成本 8 8、售后服务成本、售后服务成本按经济活动可能涉及行为对成本分类按经济活动可能

11、涉及行为对成本分类1 1、制造成本、制造成本 2 2、期间成本、期间成本 3 3、资本成本、资本成本 4 4、信用成本、信用成本5 5、机会成本、机会成本 6 6、质量成本、质量成本 7 7、投资成本、投资成本 7 7、作业成本、作业成本美美查尔斯查尔斯T亨格瑞亨格瑞“不同目的下有不同成本不同目的下有不同成本”1、产品订价与重要产品成本。、产品订价与重要产品成本。2、政府协议补偿的产品成本。、政府协议补偿的产品成本。3、对外财务报告的产品成本。（构成图如下页）、对外财务报告的产品成本。（构成图如下页）产品定价与重要产品的产品成本产品定价与重要产品的产品成本政府协议中补偿的产品成本政府协议中补偿

12、的产品成本对外财务报告对外财务报告的产品成本的产品成本研究与开研究与开发成本发成本设计成本设计成本生产成本生产成本配料成本配料成本配送成本配送成本顾客服务顾客服务成本成本图图1 1 作业成本作业成本（二）成本控制范围1、全流程成本控制：市场需求分析、研究与、全流程成本控制：市场需求分析、研究与开发、产品设计、材料采购、生产、质量开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等的成本，又叫价检验、销售、售后服务等的成本，又叫价值链成本。值链成本。2、全面成本控制、全面成本控制筹资、投资、收益分配中的成本控制筹资、投资、收益分配中的成本控制制造成本、期间成本制造成本、期间成本战略战略成本

13、管理成本管理项目项目成本管理成本管理作业作业成本管理成本管理作业作业成本法成本法虚拟虚拟利润中心利润中心质量质量成本管理成本管理目标目标成本法成本法标准标准成本法成本法成本管理成本管理成成本本控控制制与与管管理理三、成本控制的要求1、成本效益原则。、成本效益原则。2、差别控制，因地制宜原则。、差别控制，因地制宜原则。3、全面控制原则、全面控制原则4、管理层推动原则、管理层推动原则5、落实成本控制的责任、落实成本控制的责任 四、成本费用控制的关键点四、成本费用控制的关键点1 1、推行战略成本管理，关注成本生命周、推行战略成本管理，关注成本生命周期期从研制、设计、制造、流通、使用到报废从研制、设计

14、、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。为止的整个过程。上游成本、营业成本、下游成本上游成本、营业成本、下游成本 2、关注成本产生的动因，进行分项、分、关注成本产生的动因，进行分项、分责任中心控制责任中心控制 （1 1）存货成本控制）存货成本控制 采购、生产和保管中的成本控制采购、生产和保管中的成本控制1 1）职责分离：）职责分离：2 2）实行采购管理报告制度：）实行采购管理报告制度：制订最佳经济批量模型，推行适时制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理制、零存货管理3 3）实行存货储存管理报告制度）实行存货储存管理报告制度 注意审计风险和纳税风险注意审计风险和纳税风险（2 2）主营业务成

15、本分析）主营业务成本分析 主营业务主营业务成本构成成本构成说明说明 成本计划完成情况分析成本计划完成情况分析 分析影响成本计划完成情况的因素分析影响成本计划完成情况的因素 运用价值工程原理对成本分析运用价值工程原理对成本分析 成本发展趋势分析成本发展趋势分析（3 3）管理费用控制）管理费用控制 项目构成：项目构成：发展性费用发展性费用 防护性费用防护性费用 不良性费用不良性费用 管理性费用管理性费用 审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等（3 3 3 3）销售费用控制）销售费用控制）销售费用控制）销售费用控制 销售费用结构分析：销售费用结构分析：销售费用结构分

16、析：销售费用结构分析：与业务量有直接关系的费用与业务量有直接关系的费用与业务量有直接关系的费用与业务量有直接关系的费用 与业务量无直接关系的费用与业务量无直接关系的费用与业务量无直接关系的费用与业务量无直接关系的费用 支出在当期，受益在未来的费用支出在当期，受益在未来的费用支出在当期，受益在未来的费用支出在当期，受益在未来的费用谋求新的营销之道 网络营销博客营销直邮营销EMAIL营销日本首富瞄上淘宝“网购车”（4 4 4 4）财务费用控制）财务费用控制）财务费用控制）财务费用控制 财务费用结构分析：财务费用结构分析：财务费用结构分析：财务费用结构分析：控制要点：控制要点：控制要点：控制要点：（

17、5 5 5 5）信用成本控制）信用成本控制）信用成本控制）信用成本控制 1 1 1 1）基础控制制度）基础控制制度）基础控制制度）基础控制制度 均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。2 2 2 2）实行销售与收款报告制度）实行销售与收款报告制度）实行销售与收款报告制度）实行销售与收款报

18、告制度 3 3）均衡信用缺失所带来的收益和损失）均衡信用缺失所带来的收益和损失 3 3 3 3、成本费用控制必须注意的问题、成本费用控制必须注意的问题、成本费用控制必须注意的问题、成本费用控制必须注意的问题 （1 1 1 1）成本费用与现金流量的关系）成本费用与现金流量的关系）成本费用与现金流量的关系）成本费用与现金流量的关系 （2 2 2 2）企业需要补偿的是）企业需要补偿的是）企业需要补偿的是）企业需要补偿的是“总经营成本总经营成本总经营成本总经营成本”（3 3 3 3）决策要注意的问题：）决策要注意的问题：）决策要注意的问题：）决策要注意的问题：沉没成本、机会成本、税收成本沉没成本、机会

19、成本、税收成本沉没成本、机会成本、税收成本沉没成本、机会成本、税收成本 控制的手段：控制的手段：1 1 1 1、账、钱、物分管，减少财产流失、账、钱、物分管，减少财产流失、账、钱、物分管，减少财产流失、账、钱、物分管，减少财产流失2 2 2 2、凭证支付，核准支付、凭证支付，核准支付、凭证支付，核准支付、凭证支付，核准支付 （1 1 1 1）支付职能与核准职能相分离；）支付职能与核准职能相分离；）支付职能与核准职能相分离；）支付职能与核准职能相分离；（2 2 2 2）无权核准人员核准的，负责支付的人）无权核准人员核准的，负责支付的人）无权核准人员核准的，负责支付的人）无权核准人员核准的，负责支

20、付的人员应拒绝支付。员应拒绝支付。员应拒绝支付。员应拒绝支付。3 3 3 3、实物资产必须有专人保管、实物资产必须有专人保管、实物资产必须有专人保管、实物资产必须有专人保管 4 4 4 4、严格凭证管理、严格凭证管理、严格凭证管理、严格凭证管理 会计制度规定：实质重于形式会计制度规定：实质重于形式会计制度规定：实质重于形式会计制度规定：实质重于形式 税法规定：形式重于实质税法规定：形式重于实质税法规定：形式重于实质税法规定：形式重于实质 减少财产损失和税收成本减少财产损失和税收成本减少财产损失和税收成本减少财产损失和税收成本5 5 5 5、实行不良资产责任制、实行不良资产责任制、实行不良资产责

21、任制、实行不良资产责任制减少沉淀成本减少沉淀成本减少沉淀成本减少沉淀成本6 6 6 6、人员调换必须办理交接手续、人员调换必须办理交接手续、人员调换必须办理交接手续、人员调换必须办理交接手续7 7 7 7、进行税务筹划，减少税收成本、进行税务筹划，减少税收成本、进行税务筹划，减少税收成本、进行税务筹划，减少税收成本误区：纳税意识淡薄，不习税收法规误区：纳税意识淡薄，不习税收法规误区：纳税意识淡薄，不习税收法规误区：纳税意识淡薄，不习税收法规 一味减轻税负，不识纳税筹划一味减轻税负，不识纳税筹划一味减轻税负，不识纳税筹划一味减轻税负，不识纳税筹划解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企解决之道：

22、研究税法，培养纳税意识，提升企解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企 业自身素质，创造成功筹划环境，业自身素质，创造成功筹划环境，业自身素质，创造成功筹划环境，业自身素质，创造成功筹划环境，学会筹划技巧，合理利用筹划资源学会筹划技巧，合理利用筹划资源学会筹划技巧，合理利用筹划资源学会筹划技巧，合理利用筹划资源日常税务管理：采购、费用、营销环节日常税务管理：采购、费用、营销环节日常税务管理：采购、费用、营销环节日常税务管理：采购、费用、营销环节五、成本控制的策略五、成本控制的策略1 1、预算控制策略预算控制策略加强成本预算编制、执行、分析、考核等环加强成

23、本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算执行。确保预算执行。案例：金陵石化案例：金陵石化2、质量成本控制策略、质量成本控制策略据预定的质量成本目标，对实际发生的所有据预定的质量成本目标，对实际发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，采取措施，或不断推广先进经验，现问题，采取措施，或不断推广先进经验，以促进产品质量成本

24、不断下降。以促进产品质量成本不断下降。包括：包括：1、预防成本、预防成本 2、检验成本、检验成本3、内部缺陷成本、内部缺陷成本 4、外部缺陷成本、外部缺陷成本控制策略：控制策略：第一，树立质量成本导向的思想第一，树立质量成本导向的思想第二，确定质量成本目标第二，确定质量成本目标现代质量成本管理以现代质量成本管理以零缺陷零缺陷为目标，倡导全面为目标，倡导全面质量管理，将不符合质量要求的产品降到零。质量管理，将不符合质量要求的产品降到零。强调顾客愿意接受增值的作业并支付相应成本，强调顾客愿意接受增值的作业并支付相应成本，拒绝非增值作业。拒绝非增值作业。产品交付用户前后出现缺陷导致的非增值作业，产品

25、交付用户前后出现缺陷导致的非增值作业，应予以避免。应予以避免。预防作业可视为增值作业，而一部分的检验作预防作业可视为增值作业，而一部分的检验作业如质量审计，是预防作业所必需的，应视为业如质量审计，是预防作业所必需的，应视为增值作业，予以保留。增值作业，予以保留。第三，确定产品的设计质量水平第三，确定产品的设计质量水平确定质量水平时要求：确定质量水平时要求：要进行经济分析，要进行经济分析，要慎重考虑消费者的需要要慎重考虑消费者的需要企业的技术条件企业的技术条件设备能力设备能力工人及技术人员的技术水平工人及技术人员的技术水平营销能力等等。营销能力等等。第四，确定产品使用寿命周期的最佳质量水平第四，

26、确定产品使用寿命周期的最佳质量水平产品寿命周期总成本分为生产和使用成本产品寿命周期总成本分为生产和使用成本生产成本包括设计、制造、外协等在内，与产生产成本包括设计、制造、外协等在内，与产品质量水平成正比；品质量水平成正比；使用成本包括运转费用、维修费用、停工损失、使用成本包括运转费用、维修费用、停工损失、折旧费、转卖和更新损失等费用，与产品质量折旧费、转卖和更新损失等费用，与产品质量水平成反比。水平成反比。制造成本与使用成本之和为最小值时的质量水制造成本与使用成本之和为最小值时的质量水平，就是产品使用寿命周期的最佳质量水平。平，就是产品使用寿命周期的最佳质量水平。3、定额成本管理策略、定额成本

27、管理策略在资源价格一定前提下，通过事先制定单位产品在资源价格一定前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种控制方法费用水平的一种控制方法关键：关键：首先，制定标准消耗量。一般有经验估计法、类首先，制定标准消耗量。一般有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，通过成本核算，揭示实耗与定额的差其次，通过成本核算，揭示实耗与定额的差异。异。最后，分析差异原因，找出责任者，将差异最后，分析差异原因，找出责任者，将差异及时反馈到责任部门或责任者，以采取有效及时反馈到责任部门

28、或责任者，以采取有效措施加以解决。措施加以解决。定额管理与责任制结合，能收到更好的效果。定额管理与责任制结合，能收到更好的效果。4、费用的分级归口管理策略、费用的分级归口管理策略为调动全员的积极性，必须明确各级组织和为调动全员的积极性，必须明确各级组织和各部门费用管理的权责，建立健全各部门费用管理的权责，建立健全费用管理费用管理责任制度责任制度。按其性质和内容层层分解，既分解到各职按其性质和内容层层分解，既分解到各职能部门，又逐级落实到各级组织。能部门，又逐级落实到各级组织。形成一个上下左右、纵横交错、人人负责形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的费用管理体系。的费用管理体系。5、推行标准成本

29、控制策略、推行标准成本控制策略 标准成本的制定属于前馈控制，成本差标准成本的制定属于前馈控制，成本差异计算与分析属于反馈控制，成本差异的账异计算与分析属于反馈控制，成本差异的账务处理是日常核算功能。务处理是日常核算功能。标准成本制度实现了对成本前馈控制、反馈标准成本制度实现了对成本前馈控制、反馈控制及核算功能的有机结合。控制及核算功能的有机结合。6、推行、推行作业成本法作业成本法 以作业为间接费用归集对象，通过资源动因以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产过作业动因的确认、计

30、量，归集作业成本到产品、服务或顾客等对象的分配方法。品、服务或顾客等对象的分配方法。作业成本法把成本计算深入到作业层次，为作业成本法把成本计算深入到作业层次，为决策提供的是准确的成本信息，纠正了传统成决策提供的是准确的成本信息，纠正了传统成本法在成本方面的扭曲。本法在成本方面的扭曲。为提高劳动生产率，降低成本，提高产品质为提高劳动生产率，降低成本，提高产品质量，纷纷采用以数控机床、计算机辅助设计量，纷纷采用以数控机床、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助加工（）、计算机辅助加工（CAM）、计算机）、计算机集成制造（集成制造（CIM）等现代装备和手段为主要特征）等现代装备和手段为主要特征的计算机

31、一体化制造系统。的计算机一体化制造系统。系统的主要形式为柔性制造系统（系统的主要形式为柔性制造系统（FMS）和实）和实时制造（时制造（JIT）。）。企业资本企业资本有机有机构成迅速提高导致了成本结构构成迅速提高导致了成本结构发生了重大变化，表现：发生了重大变化，表现：许多人工被机器取代，直接材料成本、直接人许多人工被机器取代，直接材料成本、直接人工成本占成本的比例大大下降，而各种间接费工成本占成本的比例大大下降，而各种间接费用在成本中的比重日益上升。用在成本中的比重日益上升。作业成本管理（作业成本管理（ABCMABCM）是基于作业成本）是基于作业成本法，通过提升顾客价值实现企业价值最大化法，通

32、过提升顾客价值实现企业价值最大化的新型集中化管理方法。的新型集中化管理方法。ABCMABCM在对作业及作业成本的确认、计量并计在对作业及作业成本的确认、计量并计算成本对象（产品、服务、客户等）成本的算成本对象（产品、服务、客户等）成本的基础上，通过成本链分析（包括动因作业分基础上，通过成本链分析（包括动因作业分析等），指导企业有效地执行必要的作业，析等），指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简非增值作业，以实现降低成本、消除和精简非增值作业，以实现降低成本、提高效率和效益的管理方法。提高效率和效益的管理方法。“价值链价值链”是分析企业竞争优势的根本，对它是分析企业竞争优势的根本，对它所进行的分析也是成本控制的重要内容，它紧所进行的分析也是成本控制的重要内容，它紧紧地与服务于顾客需求的紧地与服务于顾客需求的“作业链作业链”相关联相关联任何企业的价值链都需要不断进行优化组合，任何企业的价值链都需要不断进行优化组合，如努力减少各环节的无效作业，使之逼近于零；如努力减少各环节的无效作业，使之逼近于零；在各有效作业中，提高产出比例等。在各有效作业中，提高产出比例等。JIT、“零存货零存货”、“零缺陷零缺陷”和和“单元（柜员）单元（柜员）式式”生产制度是优化价值链组合的重要手段。生产制度是优化价值链组合的重要手段。如有问题，欢迎继续探讨：如有问题，欢迎继续探讨：