人才测评业务方法论介绍精.ppt

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1、人才测评业务方法论介绍人才测评业务方法论介绍人才测评业务方法论介绍人才测评业务方法论介绍第1页，本讲稿共66页主要内容主要内容人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目构建评估系统项目第2页，本讲稿共66页作出高质量的人事决策至关重要但难度很大作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。没有什么决策比人事决策更难做出

2、，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于说来，平均成功率不大于说来，平均成功率不大于说来，平均成功率不大于0.3330.333：在多数情况下，三分之一的决策：在多数情况下，三分之一的决策：在多数情况下，三分之一的决策：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。是正确的；三分之一有

3、一定效果；三分之一彻底失败。是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。Peter DruckerPeter Drucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。就不是一分为二，而是一分为三了。就不是一分为二，而是一分为三了。就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志柳传志柳传志柳传志人才测评业务存在的理由第3页，本讲稿共66页人事决策的难度来自于多方面人事决策的难度来自于多方面决策者和

4、拥有信息决策者和拥有信息决策者和拥有信息决策者和拥有信息或拥有时间分析信或拥有时间分析信或拥有时间分析信或拥有时间分析信息的人之间的分离息的人之间的分离息的人之间的分离息的人之间的分离人本身的复杂性人本身的复杂性“知人知面不知心知人知面不知心”缺乏必要信息缺乏必要信息决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍决策者个人因素决策者个人因素人才测评业务存在的理由第4页，本讲稿共66页通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性人本身的复杂性能力能力能力能力风格风格风格风格动力动力动力动力人的心理特征结构人的心理特征结构

5、人的心理特征结构人的心理特征结构澄清澄清澄清澄清 3 2 1内驱力 推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力判断力 6 5 4CMCCCMCCLeadershipLeadership3 协作性2 进取心 1 责任感6 学习创新5 理性决策4 把握大局7 创造客户价值8 系统组织9 促成结果10 引导激励11 建设团队12 指导培养工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求过滤过滤过滤过滤人才测评业务存在的理由第5页，本讲稿共66页通过多种评价技术了解人通过多种评价技术了解人“知人知面不知知人知面不知心心”缺乏缺乏必要信息必要信息1.1.心理测验心理测验心理测验心理测验2.2.

6、面谈面谈面谈面谈3.3.情境模拟技术情境模拟技术情境模拟技术情境模拟技术4.4.360360度评估度评估度评估度评估5.5.履历调查履历调查履历调查履历调查了解了解了解了解人才测评业务存在的理由第6页，本讲稿共66页通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息决策者和拥有信息或拥决策者和拥有信息或拥决策者和拥有信息或拥决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之有时间分析信息的人之有时间分析信息的人之有时间分析信息的人之间的分离间的分离间的分离间的分离岗位需求分析确认岗位需求分析确认获取候选人确定目标职位初步筛选测验测验/测评测评跟踪跟踪跟踪跟踪/反馈反馈反

7、馈反馈技术方案设计确认技术方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认测评实施测评实施发展发展/提拔建议提拔建议沟通沟通沟通沟通人才测评业务存在的理由第7页，本讲稿共66页通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素通过委员会评估屏蔽决策者个人因素决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍决策者个人因素决策者个人因素 3 2 1内驱力 推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力判断力 6 5 4CMCCCMCCLeadershipLeadership3 协作性2 进取心 1 责任感6 学习创新5

8、 理性决策4 把握大局7 创造客户价值8 系统组织9 促成结果10 引导激励11 建设团队12 指导培养工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求价值价值价值价值取舍取舍取舍取舍培训培训培训培训委员会评估委员会评估委员会评估委员会评估360360360360度评估度评估度评估度评估屏蔽个人因素屏蔽个人因素屏蔽个人因素屏蔽个人因素人才测评业务存在的理由第8页，本讲稿共66页测评业务分类测评业务分类人事决策咨询人事决策咨询人事决策咨询人事决策咨询招聘甄选招聘甄选招聘甄选招聘甄选内部竞聘选拔内部竞聘选拔内部竞聘选拔内部竞聘选拔员工发展员工发展员工发展员工发展构建评估系统构建评估系统构建

9、评估系统构建评估系统从现有测验、工具出发从现有测验、工具出发从现有测验、工具出发从现有测验、工具出发从岗位工作特质出发从岗位工作特质出发从岗位工作特质出发从岗位工作特质出发人才测评业务存在的理由提供信息和建议，帮助客户决策提供信息和建议，帮助客户决策项目周期短项目周期短按照人数和测验项目数收费，单个项目按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小金额小通过建立系统帮助客户决策通过建立系统帮助客户决策项目周期长项目周期长按照工作时间收费，单个项目金额较大按照工作时间收费，单个项目金额较大第9页，本讲稿共66页现有项目及项目线索现有项目及项目线索￥合同￥过滤线索发展机会谈判合同 营造关系网络 会议/讲

10、座 网站 发表文章/书籍进入项目执行创发线索初级线索有效线索项目建议项目合同 决策者 有需求/问题 我们可以解决 有预算 深入理解需求 展示能力 战胜拒绝 提交建议书 化解担忧 艰苦谈判 战胜拒绝 赢得合同目标对象 中国移动系统中国移动系统中国移动系统中国移动系统 老客户（结合测老客户（结合测老客户（结合测老客户（结合测评系统升级）评系统升级）评系统升级）评系统升级）新客户（主要来新客户（主要来新客户（主要来新客户（主要来自网站）自网站）自网站）自网站）中国移动集团中国移动集团中国移动集团中国移动集团 北京移动北京移动北京移动北京移动 新疆移动新疆移动新疆移动新疆移动 广东移动广东移动广东移动

11、广东移动 摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉 天津家世界天津家世界天津家世界天津家世界 神州数码神州数码神州数码神州数码 亚信科技亚信科技亚信科技亚信科技 北京移动北京移动北京移动北京移动 摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉 神州数码神州数码神州数码神州数码 亚信科技亚信科技亚信科技亚信科技 中国移动集团中国移动集团中国移动集团中国移动集团 新疆移动新疆移动新疆移动新疆移动 广东移动广东移动广东移动广东移动第10页，本讲稿共66页项目线索说明项目线索说明客户项目客户项目广东移动中层管理人员测评（广东移动中层管理人员测评（2020万）万）新疆移动新疆移动360360度评估（度评估（1.51.5万）万

12、）BDBD活动活动中国移动集团建立评价中心（中国移动集团建立评价中心（4040万）万）摩托罗拉招聘测评系统（摩托罗拉招聘测评系统（1515万）万）北京移动胜任力模型研究（北京移动胜任力模型研究（3030万）万）神州数码测评系统转让（神州数码测评系统转让（8 8万）万）亚信科技测评系统转让（亚信科技测评系统转让（8 8万）万）内部工作内容内部工作内容测评工具软件研发测评工具软件研发培训或接受培训培训或接受培训第11页，本讲稿共66页主要内容主要内容人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项

13、目构建评估系统项目构建评估系统项目第12页，本讲稿共66页人才测评的基本假设人才测评的基本假设1.个体差异个体差异2.行为有因行为有因行为一致性行为一致性3.人心可知人心可知4.完整的人完整的人人才测评的基本假设与评价技术第13页，本讲稿共66页测评结果分析的方法论测评结果分析的方法论个体特性分析人人组织适合度分析组织适合度分析人职适合度分析整合评估结果结合企业环境特性结合企业环境特性结合岗位胜任力要求三三级级分分析析体体系系从组织的角度分析、把握信息的价值从组织的角度分析、把握信息的价值人才测评的基本假设与评价技术第14页，本讲稿共66页人才测评常用方法人才测评常用方法个人历史资料个人历史资

14、料(Biodata)面谈面谈(Interview)认知能力测验认知能力测验(Cognitive Capability Test)人格测验人格测验(Personality Test)工作样本测验和情境模拟练习工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample/Situational Exercise)人才测评的基本假设与评价技术第15页，本讲稿共66页人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性不合适不合适不合适不合适合适合适合适合适不录用不录用不录用不录用录用录用录用录用人才测评的基本假设与评价技术第16页，本讲稿共66页人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核

15、心价值在于预测的有效性不合适不合适不合适不合适合适合适合适合适不录用不录用不录用不录用录用录用录用录用人才测评的基本假设与评价技术第17页，本讲稿共66页人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性预测好预测不好实际好实际不好正确接受正确接受正确接受正确接受错误接受错误接受错误接受错误接受正确拒绝正确拒绝正确拒绝正确拒绝错误拒绝错误拒绝错误拒绝错误拒绝人才测评的基本假设与评价技术第18页，本讲稿共66页两种基本的测评思路两种基本的测评思路1.行为有因行为有因探求行为的原因探求行为的原因心理测验心理测验2.行为一致性行为一致性观察行为观察行为情境模拟技术情境模拟技术人才测

16、评的基本假设与评价技术心理特征心理特征心理特征心理特征A A心理特征心理特征心理特征心理特征B B心理特征心理特征心理特征心理特征C C心理特征心理特征心理特征心理特征D D.管理行为管理行为管理行为管理行为A A管理行为管理行为管理行为管理行为B B管理行为管理行为管理行为管理行为C C管理行为管理行为管理行为管理行为D D.评价中心评价中心评价中心评价中心第19页，本讲稿共66页评价中心的常用方法评价中心的常用方法评价中心评价中心面谈面谈心理测验心理测验心理测验心理测验情境模拟情境模拟人才测评的基本假设与评价技术第20页，本讲稿共66页评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法评价中心技术是迄

17、今为止最有效的评价方法评估方法 R评价中心 .65行为面谈.48-.61工作样本测验 .54能力测验 .53现代人格测验.39 个人履历 .38非行为性面谈 .05-.19各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）各种方法的预测效度比较（工作绩效）人才测评的基本假设与评价技术第21页，本讲稿共66页主要内容主要内容人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目构建评估系统项目第22页，本讲稿共66页背景信息背景信息

18、1.行业背景行业背景发展迅速、双寡头垄断发展迅速、双寡头垄断2.公司背景公司背景省级上市公司、市场占有率达到省级上市公司、市场占有率达到903.招聘职位招聘职位市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理一个典型的人事决策咨询项目第23页，本讲稿共66页测评程序测评程序岗位需求分析岗位需求分析获取候选人确定目标职位初步筛选测验测验/测评测评跟踪跟踪跟踪跟踪/反馈反馈反馈反馈技术方案设计技术方案设计实施方案设计实施方案设计测评实施测评实施发展发展/提拔建议提拔建议一个典型的人事决策咨询项目第24页，本讲稿共66页对职位要求的理解对职位要求的理解系统构划系统

19、构划考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性商业意识商业意识商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解；解；团队领导力团队领导力在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；一个典型的人事决策咨询项目第25页，本讲稿共66页对职位要求的理解（续）对职位要求的理解（续）环境适应性环境适应性与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度；工作风格与环境的配合程度；沟通与

20、协作沟通与协作按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性；与不同部门协同工作的意识和主动性；运作执行运作执行对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。一个典型的人事决策咨询项目第26页，本讲稿共66页对职位的期望对职位的期望一个典型的人事决策咨询项目第27页，本讲稿共66页对评估方法的要求对评估方法的要求1.筛选面较大筛选面较大2.评估成本适度评估成本适度3.多方面的观察、较深入的分析多方面的观察、较深入的分析一个典型的人事决策咨询项目第28页，本讲稿共66页方法：评估框

21、架方法：评估框架 评评 价价 中中 心心心理测验心理测验心理测验心理测验情境测验情境测验情境测验情境测验面谈面谈一个典型的人事决策咨询项目第29页，本讲稿共66页评估程序候候候候 选：选：选：选：3434人人人人候候候候 选：选：选：选：1818人人人人初次筛选初次筛选初次筛选初次筛选最终筛选最终筛选最终筛选最终筛选任用分析：任用分析：任用分析：任用分析：1010人人人人半结构化面谈半结构化面谈情境测试情境测试 II II：文件筐作业文件筐作业纸笔测验纸笔测验I I：基本能力基本能力纸笔测验纸笔测验II II：性格及管理风格性格及管理风格情境测试情境测试 I I：无领导小组讨论无领导小组讨论一

22、个典型的人事决策咨询项目第30页，本讲稿共66页评价结果市场经营部评价结果市场经营部一个典型的人事决策咨询项目第31页，本讲稿共66页评价要点周评价要点周商业感觉良好商业感觉良好沟通适应面广沟通适应面广处事讲求策略处事讲求策略稳定性？稳定性？团队凝聚力？团队凝聚力？文化融合度文化融合度?一个典型的人事决策咨询项目第32页，本讲稿共66页评价结果计费中心总经理评价结果计费中心总经理一个典型的人事决策咨询项目第33页，本讲稿共66页评价结果计费中心副总经理评价结果计费中心副总经理一个典型的人事决策咨询项目第34页，本讲稿共66页结果结果市场经营部总经理空缺市场经营部总经理空缺聘用陈先生聘用陈先生1

23、为计费中心总经理为计费中心总经理聘用周女士为计费中心副总经理聘用周女士为计费中心副总经理一个典型的人事决策咨询项目第35页，本讲稿共66页主要内容主要内容人才测评业务存在的理由人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目构建评估系统项目第36页，本讲稿共66页支撑提出构建人员评估系统意义深远，尤其针对中构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言高层管理人员而言业务、组织业务、组织业务、组织业务、组织特性特性特性特性构建评估系统项目竞争环境竞争环境竞争环境竞争环境人才机制人才机制人才机

24、制人才机制要求实现第37页，本讲稿共66页项目研究方法项目研究方法1.一般个人访谈一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；高层领导进行；2.行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）对职位相关者进行个别访谈，着重对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；3.问卷调查问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析；适用于规模较大的调研和定量的分析；4.专家讨论专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。企业的经验

25、。构建评估系统项目第38页，本讲稿共66页胜任特质含义界定胜任特质含义界定胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个

26、如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。构建评估系统项目第39页，本讲稿共66页跨国公司对胜任特质模型的研究跨国公司对胜任特质模型的研究管理者胜任力研究始于管理者胜任力研究始于20世纪世纪70年代，目前已成为人力资源管年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。领导者的胜任特质模型

27、。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。构建评估系统项目第40页，本讲稿共66页A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型1.策略性策略性&方向性方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄

28、清角色和责任；将大的战略性目具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。2.信任信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。强烈的责任心。3.成熟度成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。4.企业行为企业行为理解关键性的经济或其他商业指标

29、的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。5.客户导向客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈6.追求成效追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前追求对商业

30、行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。坚忍不拔。构建评估系统项目第41页，本讲稿共66页A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型1.远景思考远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。2.理性判断理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组

31、织环境中完成任务。文化的组织环境中完成任务。3.适应性适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。4.指导和发展他人指导和发展他人给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。望；为关键性职位准备接替者和智囊团。5.团队协作团队协作建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头

32、人；将组织的成功建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。6.鼓励开放式的沟通鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。听并给予反馈。构建评估系统项目第42页，本讲稿共66页A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见

33、可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。构建评估系统项目第43页，本讲稿共66页S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质情景敏感性情景敏感性自信心自信心学学习习能力能力分析能力分析能力创创造性造性激励激励团队团队技能技能关系技能关系

34、技能决策能力决策能力组织组织与与质质量量导导向向结结果果导导向向客客户导户导向向沟通技能沟通技能变变革革导导向向主主动动性性指指导导与与监监控控战战略略导导向向构建评估系统项目第44页，本讲稿共66页M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质远景远景远景远景：关注未来关注未来关注未来关注未来 关注商业发展关注商业发展关注商业发展关注商业发展 关注外部关注外部关注外部关注外部执行力执行力执行力执行力：达成商业结果达成商业结果达成商业结果达成商业结果 信守承诺信守承诺信守承诺信守承诺 开拓市场开拓市场开拓市场开拓市场 创造价值创造价值创造价值创造价值 适应变革适应变

35、革适应变革适应变革紧迫感紧迫感紧迫感紧迫感：激励式的领导激励式的领导激励式的领导激励式的领导 及时决策及时决策及时决策及时决策 掌控复杂性掌控复杂性掌控复杂性掌控复杂性 瞄准全球性标准瞄准全球性标准瞄准全球性标准瞄准全球性标准伦理伦理伦理伦理：符合商业道德符合商业道德符合商业道德符合商业道德 尊重他人尊重他人尊重他人尊重他人精力精力精力精力：沟通清晰有力沟通清晰有力沟通清晰有力沟通清晰有力 团队工作有效团队工作有效团队工作有效团队工作有效 建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作 发展出色的员工发展出色的员工发展出色的员工发展出色的员工构建评估系统项目第45页，

36、本讲稿共66页H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质领导领导问题解决问题解决赢得他人赢得他人领导他人领导他人态度态度国际商业国际商业愿景与策略管理复杂性建立关系关心他人追求卓越全球性视野顾客中心概念思考直率谈话用目标领导自信和勇气本地化利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直诚信直觉&创造力跨文化能力领导合资单位压力承受风险决策影响自我改进变革管理管理冲突构建评估系统项目第46页，本讲稿共66页著名跨国公司的胜任特质模型评述著名跨国公司的胜任特质模型评述1.所包含的共同要素所包含的共同要素远景方向远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户

37、导向、战略导向、关注外对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部部思维思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力能力领导关系团队领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设团队建设执行执行结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善组织程序和框架、持续改善个人心理特质与态度个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直

38、、自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知压力承受、自我认知国际化、全球化、跨文化能力国际化、全球化、跨文化能力构建评估系统项目第47页，本讲稿共66页著名跨国公司的胜任特质模型评述著名跨国公司的胜任特质模型评述共同特征共同特征以典型行为体现特质；以典型行为体现特质；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；具有统一适用性；不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。

39、构建评估系统项目第48页，本讲稿共66页领导素质模型的四部分CMCCCMCC领导素质模型领导素质模型领导素质模型领导素质模型判断力判断力判断力判断力指向方向指向方向指向方向指向方向性与思维方面的特质性与思维方面的特质性与思维方面的特质性与思维方面的特质推动力推动力推动力推动力指向执行、指向执行、指向执行、指向执行、促成结果方面的特质促成结果方面的特质促成结果方面的特质促成结果方面的特质凝聚力凝聚力凝聚力凝聚力指向建立指向建立指向建立指向建立关系、凝聚团队与下属方关系、凝聚团队与下属方关系、凝聚团队与下属方关系、凝聚团队与下属方面的特质面的特质面的特质面的特质内驱力内驱力内驱力内驱力指向个人指向

40、个人指向个人指向个人特质、态度和观念（涵盖特质、态度和观念（涵盖特质、态度和观念（涵盖特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治了品德、个人修养和政治了品德、个人修养和政治了品德、个人修养和政治可靠等内容）可靠等内容）可靠等内容）可靠等内容）构建评估系统项目第49页，本讲稿共66页领导素质模型的12个特质 3 2 1内驱力 推动力 7 8 9 10 11 12 凝聚力判断力 6 5 4CMCCCMCCLeadershipLeadership3 协作性2 进取心 1 责任感6 学习创新5 理性决策4 把握大局7 创造客户价值8 系统组织9 促成结果10 引导激励11 建设团队12 指导培养构建

41、评估系统项目第50页，本讲稿共66页特质含义特质含义内驱力 领导者追求组织成功的内在动力1 责任感深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。2 进取心在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。3 协作性把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。判断力领导者思考判断把握工作方向的能力4 把握大局有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区/部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业

42、务发展策略。5 理性决策关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。6 学习创新主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。推动力领导者整合资源促成目标的能力7 创造服务价值以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。8 系统组织针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。9 促成结果追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确

43、作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。凝聚力 领导者凝聚团队发展他人的能力10 引导激励用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。11 建设团队以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。12 指导培养给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。构建评估系统项目第51页，本讲稿共66页典型行为示例典型行为示例协作性把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。

44、典型行为：根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；(F)深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可；乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；乐于从不同的人身上学习他们的长处。构建评估系统项目第52页，本讲稿共66页在关键事件基础上归纳典型行为在关键事件基础上归纳典型行为窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一

45、名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。构建评估系统项目第53页，本讲稿共66页在关键事件基础上归纳典型行为在关键事件基础上归纳典型行为我们首

46、先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质理性决策理性决策理性决策理性决策在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验 今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施 让临时工做全国劳模引导激励引导激励引导激励引导激励倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围 构建评估系统项目第54页，本讲稿共66页领导素质领导素质领导素质领导素质模型模型模型模型领导素质模型的应用领导素质模型的应用发发发发展展展展计计计计划划划划选拔性评估选拔性评估选拔性评估选拔性评估发展性评估发展性评估发展性评估发展性评估领导力提升

47、领导力提升升任领导岗位升任领导岗位构建评估系统项目第55页，本讲稿共66页发展性评估领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（行回顾与反思（工作回顾工作回顾）；）；其次，需要一个专门的委员会在其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中一个相对一致的评价标准和参

48、照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（表现的胜任力进行评估（委员会评估委员会评估）；最后，也需要了解与）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（360管理反馈管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。型是一致的。构建评估系统项目第56页，本讲稿共66页领导素质领导素质领导素质领导素质模型模型模型模型发展性评估的过程设计自我回顾自我回顾自我回顾自我回顾360360管理反馈管理反馈管理反馈管理反馈综综综综合合合合评评评评估估估估发发发发展

49、展展展计计计计划划划划反馈与讨论反馈与讨论委员会评估委员会评估委员会评估委员会评估构建评估系统项目第57页，本讲稿共66页发展性评价结果示例内驱力判断力推动力凝聚力123456789101112-发展建议构建评估系统项目第58页，本讲稿共66页选拔性评估在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR战略之一。企业为建战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价选拔性评价，而不仅，而不仅仅是在岗位有空缺的情况

50、下。仅是在岗位有空缺的情况下。后备人才选拔的基础，是上级领导和后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前部门对被评价者的当前工作表现进行评估（工作表现进行评估（绩效评估绩效评估），产生一批候选人；然后由专），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。潜能评估是预测性的。在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔