薪酬设计与福利.ppt

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1、薪酬设计与福利管理薪酬设计与福利管理 目目 录录一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础三、科学的薪酬制度三、科学的薪酬制度四、薪酬设计的原则与方法四、薪酬设计的原则与方法五、薪酬的控制与调整五、薪酬的控制与调整六、员工福利管理六、员工福利管理薪酬设计与福利管理薪酬设计与福利管理2导导 语语-令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题 管理管理独木桥独木桥价值价值失衡失衡结构结构复杂复杂薪酬薪酬补丁补丁如何如何激励激励平均平均主义主义永远的永远的福利福利刚性的刚性的工资工资薪薪 酬酬问问 题题?3经营客户经营客户 导导

2、语语-企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才 企业的可企业的可持续性持续性发展发展 顾客忠诚顾客忠诚 顾客满意顾客满意 为顾客为顾客创造价值创造价值带来利益带来利益 企业的可企业的可持续性持续性发展发展 企业经营价值链企业经营价值链 企业人力企业人力资源开发资源开发管理系统管理系统 员工需求满足员工需求满足个人价值实现个人价值实现 企业人力资源企业人力资源产品服务提供产品服务提供 员工员工满意满意 员工生产员工生产率与素质率与素质 4价值评价价值评价价值评价价值评价 价值分配价值分配价值分配价值分配 价值创造价值创造价值创造价值创造 分配机制与形式分配机制与

3、形式多种价值分配形式：机多种价值分配形式：机会、职权、工资、股权、会、职权、工资、股权、学习等学习等分权的机制与分权手册分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立，分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金两金工程（金手铐与金饭碗）饭碗）报酬的内在结构与差异报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平富有竞争力的报酬水平确定确定核心是组织权力与经济核心是组织权力与经济利益分享利益分享 评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价以素质模型为核心的潜能评价体系体系以任职资格标准为核心的职业以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系化行为评价体系以战略为导向的以战略为导向的KPIKPI为核心的为核心

4、的绩效考核体系绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系任为中心的绩效管理循环体系 创造价值的要素定位创造价值的要素定位谁创造了企业的价谁创造了企业的价值，价值创造理念的值，价值创造理念的整合整合知识创新者和企业知识创新者和企业家是企业价值创造的家是企业价值创造的主导要素主导要素依据战略要求对价依据战略要求对价值贡献排序值贡献排序 （创造力：激励）（创造力：激励）（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）导导 语语-HRHR价值链循环示意价值链循环示意价值链

5、循环示意价值链循环示意 5导导 语语-HRMHRM建设框架图建设框架图建设框架图建设框架图薪酬薪酬设计设计在框在框架图架图里的里的位置位置61、IBM的薪酬制度改革（附件一）的薪酬制度改革（附件一）一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用案例分析：案例分析：薪酬在员工心中代表着什么？薪酬在员工心中代表着什么？71、IBM的薪酬制度改革（附件一）的薪酬制度改革（附件一）一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用IBMIBM：一流公司一流公司一流的薪酬一流的薪酬一流人才一流人才一流精神和工作热情。一流精神和工作热情。8杰克杰克韦尔奇的发言韦尔奇的发言 杰克杰克韦尔奇曾在美国的一次管理高峰会上发韦尔奇

6、曾在美国的一次管理高峰会上发言，对如何用人有深刻见解。他说，要搞好一个言，对如何用人有深刻见解。他说，要搞好一个企业并不难，关键是给企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加的优秀员工不断地加薪，对薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。的落后员工不断地淘汰淘汰。讨论：你如何理解杰克讨论：你如何理解杰克韦尔奇的观点？韦尔奇的观点？一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用92、薪酬的概念与内容、薪酬的概念与内容 概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完 成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。狭义：它是指直接获得的报酬，

7、比如基本工资、狭义：它是指直接获得的报酬，比如基本工资、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。利润分享、股票期权）、津贴等。广义：薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。广义：薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础103、薪酬系统简介、薪酬系统简介 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用114、薪酬的作用、薪酬的作用 保障作用保障作用 激励作用激励作用 调节作用调节作用 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用战略性薪酬政策

8、目标战略性薪酬政策目标A A 奖励奖励B B 保持保持C C 维持维持D D 融合融合E E 控制控制F F 吸引吸引G G 减少减少 125、薪酬管理的基本原则、薪酬管理的基本原则 适度性原则适度性原则 公平性原则公平性原则 接受性原则接受性原则 激励性原则激励性原则 多元化原则多元化原则 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用136、影响员工薪酬的因素、影响员工薪酬的因素 员工的劳动量员工的劳动量 职务的高低职务的高低 技术与能力水平技术与能力水平 工作条件工作条件 年龄与工龄年龄与工龄 企业负担能力企业负担能力 地区与行业间的薪酬水平地区与行业间的薪酬水平 劳动力市场的供求状况劳动力市

9、场的供求状况 生活费用与物价水平生活费用与物价水平 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用147、薪酬模式：薪酬四分图、薪酬模式：薪酬四分图 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用B 奖金奖金D 福利福利A 基本薪资基本薪资C 保险保险E 津贴津贴158、三种薪酬模式、三种薪酬模式 高弹性模式高弹性模式 优点：优点：缺点：缺点：高稳定模式高稳定模式 优点：优点：缺点：缺点：折衷模式折衷模式 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用169、薪酬管理的基本流程、薪酬管理的基本流程 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用明确企业的总体战略明确企业的总体战略组织结构设计组织结构设计编写职务说明书

10、编写职务说明书确定薪酬因素确定薪酬因素选择评价方法选择评价方法给出薪酬结构线给出薪酬结构线地区及待业调查地区及待业调查薪酬范围及薪酬范围及数值的确定数值的确定评估及成本控制等评估及成本控制等1710、薪酬体系：基于职位还是基于能力？、薪酬体系：基于职位还是基于能力？一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用1810、薪酬体系：基于职位还是基于能力？、薪酬体系：基于职位还是基于能力？一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用基层职位基层职位中间层级职位中间层级职位高层职位高层职位权力金字塔与权力金字塔与千军万马挤独木桥千军万马挤独木桥1910、薪酬体系：基于职位还是基于能力？、薪酬体系：基于职位还是

11、基于能力？权力金字塔与千军万马挤独木桥权力金字塔与千军万马挤独木桥一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用薪酬薪酬水平水平管理类职位管理类职位其他职位其他职位提薪路径提薪路径201、公平理论与薪酬基础、公平理论与薪酬基础 公平理论的含义公平理论的含义 公平理论的应用公平理论的应用 工资结构的基本概念及其后果工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础21 工资结构的基本概念及其后果工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础工资结构的工资结构的决策领域决策领域管理工具管理工具雇员工资雇员工资比较的焦点比较的焦点公平性感受公平性感受所产生的后果

12、所产生的后果工资水平工资水平市场薪资市场薪资 调调 查查外部公平性外部公平性雇员向外部流动（高雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成留问题）；劳动力成本；雇员的态度本；雇员的态度工作结构工作结构工作评价工作评价内部公平性内部公平性雇员的内部流动（晋雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）升、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员之间的合作；雇员的态度雇员的态度工资等级工资等级工作标准与工作标准与资格标准资格标准个人公平性个人公平性雇员的工作积极性；雇员的工作积极性；外部流动外部流动222、双因素论与薪酬管理、双因素论与薪酬管理 双因素论的含义双因素论的含义 双因

13、素论的应用双因素论的应用3、期望理论与薪酬管理、期望理论与薪酬管理 期望理论的含义期望理论的含义 期望理论的应用期望理论的应用 努力努力户绩效关系户绩效关系 绩效绩效奖酬关系奖酬关系 奖酬奖酬个人需求关系个人需求关系二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础234、代理理论与薪酬管理、代理理论与薪酬管理 代理理论的含义代理理论的含义 代理理论的应用代理理论的应用5、影响薪酬的主要因素、影响薪酬的主要因素个人因素个人因素组织因素组织因素 外部环境因素外部环境因素二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础241、案例分析、案例分析（附件二）（附件二）三、科学的薪酬制度思考并回答：思考并回答：三

14、千一郎的离职说明了什么？三千一郎的离职说明了什么？252、不同类型的工资制度、不同类型的工资制度 技术等级工资制技术等级工资制 职务等级工资制职务等级工资制 岗位技能工资制岗位技能工资制 结构工资制结构工资制 薪点工资制薪点工资制 保密工资制保密工资制三、科学的薪酬制度263、基于能力的薪酬制度、基于能力的薪酬制度三、科学的薪酬制度企业战略企业战略企业核心竞争力企业核心竞争力具有竞争力的员工具有竞争力的员工知知识识素素质质经经验验技技能能学学习习能能力力273、基于能力的薪酬制度、基于能力的薪酬制度三、科学的薪酬制度企业竞争力的提升企业竞争力的提升员工能力的提升员工能力的提升职能工资职能工资培

15、训培训任职资格任职资格考核考核基于能力的人力基于能力的人力资源管理体系资源管理体系284、新型薪酬模式、新型薪酬模式 宽带薪酬设计宽带薪酬设计 案例：案例：中国网通引进美国中国网通引进美国HAY公司的职位簇群法公司的职位簇群法三、科学的薪酬制度294、新型薪酬模式、新型薪酬模式 常规薪酬设计常规薪酬设计三、科学的薪酬制度ACEGI工资工资等级线等级线KMBDFHJLN304、新型薪酬模式、新型薪酬模式 宽带薪酬设计宽带薪酬设计三、科学的薪酬制度ABCDE工资工资等级线等级线FG311、薪酬设计的原则、薪酬设计的原则 公正性公正性公正性公正性-内部公平、外部公平内部公平、外部公平内部公平、外部公

16、平内部公平、外部公平 激励性激励性激励性激励性-是企业有效激励系统的主要组成是企业有效激励系统的主要组成是企业有效激励系统的主要组成是企业有效激励系统的主要组成 规范性规范性规范性规范性-基本标准、调整方法基本标准、调整方法基本标准、调整方法基本标准、调整方法 操作性操作性操作性操作性-简单、易理解、易操作简单、易理解、易操作简单、易理解、易操作简单、易理解、易操作 合法性合法性合法性合法性-符合国家相关法律、法规符合国家相关法律、法规符合国家相关法律、法规符合国家相关法律、法规 经济性经济性经济性经济性-绩效水平、公司的承受力、行业特点绩效水平、公司的承受力、行业特点绩效水平、公司的承受力、

17、行业特点绩效水平、公司的承受力、行业特点四、薪酬设计的原则和方法322、薪酬设计的步骤、薪酬设计的步骤第一步：工作分析第一步：工作分析第一步：工作分析第一步：工作分析第二步：岗位评价第二步：岗位评价第二步：岗位评价第二步：岗位评价第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正第六步：薪酬体系的实施和修正第六步：薪酬体系的实施和修正第六步：薪酬体系的实施和修正四、薪酬设计的原则和方法333 3、薪酬设计与

18、企业战略、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略四、薪酬设计的原则和方法经营战略经营战略经营战略经营战略市场地位市场地位市场地位市场地位与企业发与企业发与企业发与企业发展阶段展阶段展阶段展阶段报酬报酬报酬报酬策略策略策略策略报酬水平报酬水平报酬水平报酬水平可选择的工资制度可选择的工资制度可选择的工资制度可选择的工资制度性质性质性质性质工资制度工资制度工资制度工资制度以投资以投资以投资以投资促进发展促进发展促进发展促进发展合并或迅合并或迅合并或迅合并或迅速发展分速发展分速发展分速发展分阶段阶段阶段阶段刺激刺激刺激刺激创业创业创业创业 高于平均水高于平均水高于平均水高于平均水平

19、的报酬与高平的报酬与高平的报酬与高平的报酬与高中等个人绩效中等个人绩效中等个人绩效中等个人绩效奖相结合奖相结合奖相结合奖相结合高弹性高弹性高弹性高弹性绩效绩效绩效绩效保持利润保持利润保持利润保持利润与保护与保护与保护与保护市场市场市场市场正常发展正常发展正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶至成熟阶至成熟阶段段段段奖励奖励奖励奖励管理管理管理管理技巧技巧技巧技巧 平均水平的平均水平的平均水平的平均水平的报酬与中等个报酬与中等个报酬与中等个报酬与中等个人、班组或企人、班组或企人、班组或企人、班组或企业绩效奖相结业绩效奖相结业绩效奖相结业绩效奖相结合合合合高弹性高弹性高弹性高弹性高稳定高稳定高稳定高稳定

20、折衷折衷折衷折衷绩效绩效绩效绩效年功年功年功年功能力、职能力、职能力、职能力、职务、组合务、组合务、组合务、组合收回投资收回投资收回投资收回投资并向他处并向他处并向他处并向他处投资投资投资投资无发展或无发展或无发展或无发展或衰退阶段衰退阶段衰退阶段衰退阶段着重着重着重着重成本成本成本成本控制控制控制控制 低于平均水低于平均水低于平均水低于平均水平的报酬与刺平的报酬与刺平的报酬与刺平的报酬与刺激成本控制的激成本控制的激成本控制的激成本控制的适当奖励相结适当奖励相结适当奖励相结适当奖励相结合合合合高弹性高弹性高弹性高弹性折衷折衷折衷折衷绩效绩效绩效绩效能力、职能力、职能力、职能力、职务、组合务、组

21、合务、组合务、组合34 报酬与组织生命周期的关系报酬与组织生命周期的关系报酬与组织生命周期的关系报酬与组织生命周期的关系四、薪酬设计的原则和方法时时 间间福利福利组织生组织生命周期命周期基本基本工资工资奖金奖金开开 创创再次创新再次创新消退消退稳定稳定成熟成熟成长成长低低高高低低低低低低低低高高高高高高高高高高高高有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力无无收益或收益或市场份市场份额额报报酬酬组组合合354 4、工资制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）5 5、岗位评价与划分工资

22、等级、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级 岗位评价：岗位评价：岗位评价：岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。的相对价值。的相对价值。的相对价值。岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段薪酬分配的基础薪酬分配的基础薪酬分配的基础薪酬分配的基础体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向四

23、、薪酬设计的原则和方法36岗位评价：岗位评价：职位评估最常用的方法有两种：职位评估最常用的方法有两种：排序法排序法要素计点法要素计点法又称、点值法、因素评分法又称、点值法、因素评分法（point point methodmethod）四、薪酬设计的原则和方法37排序法排序法排序法排序法（ranking methodranking methodranking methodranking method）这是一种简单的岗位评价方法这是一种简单的岗位评价方法这是一种简单的岗位评价方法这是一种简单的岗位评价方法 优点：简单、好操作，适合小企业优点：简单、好操作，适合小企业优点：简单、好操作，适合小企业优

24、点：简单、好操作，适合小企业 缺点：主观、不精确缺点：主观、不精确缺点：主观、不精确缺点：主观、不精确排序法分为两种：排序法分为两种：排序法分为两种：排序法分为两种：定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限 委员会排序法：职位评估委员会委员会排序法：职位评估委员会委员会排序法：职位评估委员会委员会排序法：职位评估委员会四、薪酬设计的原则和方法38要素计点法：要素计点法：要素计点法：要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的目前应用最广泛、最精确、也最为复

25、杂的 职位评估方法。职位评估方法。职位评估方法。职位评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAYHAYHAYHAY、CRG CRG CRG CRG（后与后与后与后与Williamm MercerWilliamm MercerWilliamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、合并）、合并）、Watson Wyatt Watson Wyatt Watson Wyatt Watson Wyatt等，都是采用此类方法；等，都是采用此类方法；等，都是采用此类方法；等，都是

26、采用此类方法；四、薪酬设计的原则和方法39要素计点法步骤：要素计点法步骤：要素计点法步骤：要素计点法步骤：基础工作：基础工作：基础工作：基础工作：定义付酬因素：定义付酬因素：定义付酬因素：定义付酬因素：赋予不同的点值（分数）：赋予不同的点值（分数）：赋予不同的点值（分数）：赋予不同的点值（分数）：确定每个职位在每一因素项上的得分：确定每个职位在每一因素项上的得分：确定每个职位在每一因素项上的得分：确定每个职位在每一因素项上的得分：汇总得出每个职位的总分：汇总得出每个职位的总分：汇总得出每个职位的总分：汇总得出每个职位的总分：得出每一职位的具体等级得出每一职位的具体等级得出每一职位的具体等级得出

27、每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法40要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：优点：优点：优点：优点：缺点：缺点：缺点：缺点：实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：态度慎重：态度慎重：态度慎重：态度慎重：对实力雄厚大企业的建议对实力雄厚大企业的建议对实力雄厚大企业的建议对实力雄厚大企业的建议 关于成立岗位评价委员会关于成立岗位评价委员会关于成立岗位评价委员会关于成立岗位评价委员会 岗位评价的可变性岗位评价的可变性岗位评价的可变性岗位评价的可变性四、薪酬设计的

28、原则和方法41要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素分工作因素分工作因素分工作因素分级级级级和点数配置（和点数配置（和点数配置（和点数配置（举例）举例）举例）举例）英国、美国等西方国家多采用英国、美国等西方国家多采用英国、美国等西方国家多采用英国、美国等西方国家多采用500500500500点点点点计计计计点法点法点法点法我国多采用我国多采用我国多采用我国多采用600600600600点点点点计计计计点法点法点法点法 点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须点数相同的工作者之间工资报酬相同，因

29、此，必须对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为对不同级别的工作值加以区分。如，将满分定为500500500500分，分，分，分，将工作值分为将工作值分为将工作值分为将工作值分为10101010个等份，每等之差均为个等份，每等之差均为个等份，每等之差均为个等份，每等之差均为25252525分，点数越少分，点数越少分，点数越少分，点数越少者，等级越低。第一等为者，等级越低。第一等为者，等级越低。第一等为者，等级越低。第一等为149149149149分以下；第十等为分以下；第十等为分以下；第十等为分以下；第十等为

30、357357357357点以点以点以点以上上上上 。四、薪酬设计的原则和方法42要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素及其分工作因素及其分工作因素及其分工作因素及其分类类类类四、薪酬设计的原则和方法43要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素分工作因素分工作因素分工作因素分级级级级和点数配置（和点数配置（和点数配置（和点数配置（举例）举例）举例）举例）工作等工作等工作等工作等级级级级与点数配置（与点数配置（与点数配置（与点数配置（每级相差每级相差每级相差每级相差25252525点）点）点）点）四、薪酬设计的原则和方法44要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素分工作因

31、素分工作因素分工作因素分级级级级和点数配置（和点数配置（和点数配置（和点数配置（举例）举例）举例）举例）四、薪酬设计的原则和方法45要素计点法：要素计点法：要素计点法：要素计点法：目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的职位 评估方法。评估方法。评估方法。评估方法。世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如世界上一些著名的人力资源顾问公司如HAYHAYHAYHAY、CRG CRG CRG CRG（后与后与后与后与Will

32、iamm MercerWilliamm MercerWilliamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、合并）、合并）、Watson Watson Watson Watson Wyatt Wyatt Wyatt Wyatt等，都是采用此类方法；等，都是采用此类方法；等，都是采用此类方法；等，都是采用此类方法；美国有美国有美国有美国有60%60%60%60%70%70%70%70%的公司采用此法；的公司采用此法；的公司采用此法；的公司采用此法；我国从我国从我国从我国从90909090年代初开始实施的国有企业岗位技能年代初开始实施的国有企业岗位技能年代初开始实施的国有企业岗

33、位技能年代初开始实施的国有企业岗位技能 工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评工资制，与之相配套确定岗位等级的岗位测评 方法，也属于要素计点法。方法，也属于要素计点法。方法，也属于要素计点法。方法，也属于要素计点法。四、薪酬设计的原则和方法46要素计点法步骤：要素计点法步骤：要素计点法步骤：要素计点法步骤：基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职基础工作：职位分析、职位说明书、划分职族（对职 位位位位进行分类，比如分

34、成销售职位、行政职位、生产职位等）进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）进行分类，比如分成销售职位、行政职位、生产职位等）；定义付酬因素（定义付酬因素（定义付酬因素（定义付酬因素（compensable factorscompensable factors）即影响职位价值即影响职位价值即影响职位价值即影响职位价值的共同因素，又称薪酬要素；的共同因素，又称薪酬要素；的共同因素，又称薪酬要素；的共同因素，又称薪酬要素；对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进对每个付酬因素赋予不

35、同的点值（分数），对每一因素进对每个付酬因素赋予不同的点值（分数），对每一因素进行分级（比如分成行分级（比如分成行分级（比如分成行分级（比如分成5 5档），给出每档所对应的分数。档），给出每档所对应的分数。档），给出每档所对应的分数。档），给出每档所对应的分数。确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职确定每个职位在每一因素项上的得分，并汇总得出每个职位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每位的总分，然后，按照一定的归级标准（比如每位的总分，然

36、后，按照一定的归级标准（比如每2525分相差一分相差一分相差一分相差一级），得出每一职位的具体等级级），得出每一职位的具体等级级），得出每一职位的具体等级级），得出每一职位的具体等级四、薪酬设计的原则和方法47关于付酬因素（关于付酬因素（关于付酬因素（关于付酬因素（compensable factorscompensable factorscompensable factorscompensable factors）又称又称又称又称薪酬要素薪酬要素薪酬要素薪酬要素：该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问该职位对企业的影响、职责大小、

37、工作难度（包括解决问该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是国内公

38、司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是国内公司特别是国企岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是在外企中，采用的多是在外企中，采用的多是在外企中，采用的多是CRGCRG、HAYHAY、Watson Watson WyattWyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由

39、度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。题难度、工作条件等因素。题难度、工作条件等因素。题难度、工作条件等因素。四、薪酬设计的原则和方法48要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：要素计点法的优劣评价：优点：因素评分法最大的优点体现在它的公优点：因素评分法最大的优点体现在它的公优点：因素评分法最大的优点体现在它的公优点：因素评分法最大的优点体现在它的公 平性和准确性。平

40、性和准确性。平性和准确性。平性和准确性。缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，缺点：缺点很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。所耗用的时间、费用非常大。所耗用的时间、费用非常大。所耗用的时间、费用非常大。实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：态度慎重：态度慎重：态度慎重：态度慎重：岗位评价是人力资源管理中操作难度比岗位评价是人力资源管理中操作难度比岗位评价是人力资源管理中操作难度比岗位评价是人力资源管理中操作难度比

41、较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。应非常慎重。应非常慎重。应非常慎重。四、薪酬设计的原则和方法49实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：实施岗位评价要注意的若干问题：建议规模较大且经济实

42、力雄厚的企业，应尽量选用知名咨建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨建议规模较大且经济实力雄厚的企业，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。询公司的评价体系。询公司的评价体系。询公司的评价体系。成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专成立岗位评价委员会，包括主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正

43、性；全面了解职业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性；全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估。位内容、审核职位评估方案、实施评估。位内容、审核职位评估方案、实施评估。位内容、审核职位评估方案、实施评估。岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：岗位评价的可变性。以下几种情况会导致变动：A A 当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；当公司感觉到内部薪酬分配失衡时；B B 公司发展及新工作产生后；公司发展及新工作产生后；公司发展及新工作产生后；公司

44、发展及新工作产生后；C C 经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积经历了大范围工作职能重组，岗位职责发生较大面积 调调调调整。整。整。整。四、薪酬设计的原则和方法50归类分级法归类分级法归类分级法归类分级法 这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，这是一种简单易行、广泛使用的岗位评价方法，类类类类（classesclasses）：所有的职位分为几组，每组包：所有的职位分为几组，每组包：所有的职位分为几组，每组包

45、：所有的职位分为几组，每组包含含含含 的职位相似就称为的职位相似就称为的职位相似就称为的职位相似就称为“类类类类”，如，如，如，如:开发、销售类。开发、销售类。开发、销售类。开发、销售类。级级级级（grades grades）：每组包含的职位除复杂度相似：每组包含的职位除复杂度相似：每组包含的职位除复杂度相似：每组包含的职位除复杂度相似 以外，其它方面都不同，就称为以外，其它方面都不同，就称为以外，其它方面都不同，就称为以外，其它方面都不同，就称为“级级级级”，程序程序程序程序 ：通过工作分析获取薪酬要素通过工作分析获取薪酬要素通过工作分析获取薪酬要素通过工作分析获取薪酬要素 制定同职位薪酬要

46、素数量或基准有关的制定同职位薪酬要素数量或基准有关的制定同职位薪酬要素数量或基准有关的制定同职位薪酬要素数量或基准有关的 “类类类类”或或或或“级级级级”说明书说明书说明书说明书 四、薪酬设计的原则和方法51归类分级法归类分级法归类分级法归类分级法薪酬要素薪酬要素薪酬要素薪酬要素 ：复杂度和灵活度；复杂度和灵活度；复杂度和灵活度；复杂度和灵活度；接收和实施的监督；接收和实施的监督；接收和实施的监督；接收和实施的监督；判断能力；判断能力；判断能力；判断能力；创造力；创造力；创造力；创造力；人际工作关系的特点和目的；人际工作关系的特点和目的；人际工作关系的特点和目的；人际工作关系的特点和目的；承担

47、的责任；承担的责任；承担的责任；承担的责任；工作经验；工作经验；工作经验；工作经验；知识水平知识水平知识水平知识水平/受教育程度；受教育程度；受教育程度；受教育程度；工作条件；工作条件；工作条件；工作条件；四、薪酬设计的原则和方法52四、薪酬设计的原则和方法6、确定工资标准化、确定工资标准化 外部报酬水平调查（同行业、相关职位）外部报酬水平调查（同行业、相关职位）外部报酬水平调查（同行业、相关职位）外部报酬水平调查（同行业、相关职位）内部最低等级工资标准确定内部最低等级工资标准确定内部最低等级工资标准确定内部最低等级工资标准确定 确定各等级工资标准确定各等级工资标准确定各等级工资标准确定各等级

48、工资标准依据什么确定依据什么确定依据什么确定依据什么确定536、确定工资标准化、确定工资标准化 影响薪酬的内因影响薪酬的内因四、薪酬设计的原则和方法劳动劳动职务职务能力能力时间时间年龄年龄工龄工龄工作危险性工作危险性（环境）（环境）盈利水平盈利水平薪酬政策薪酬政策+546、确定工资标准化、确定工资标准化 影响薪酬的外因影响薪酬的外因四、薪酬设计的原则和方法 地区和行业通行的工资水平地区和行业通行的工资水平地区和行业通行的工资水平地区和行业通行的工资水平 劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况 劳动力潜在替代物劳动力潜在替代物劳动力潜在替代物劳动力潜在替代物 生

49、产的需求急迫程度生产的需求急迫程度生产的需求急迫程度生产的需求急迫程度 工会的力量工会的力量工会的力量工会的力量 政治、法律、文化环境政治、法律、文化环境政治、法律、文化环境政治、法律、文化环境 生活费用和物价水平生活费用和物价水平生活费用和物价水平生活费用和物价水平556、确定工资标准化、确定工资标准化 依据什么确定工资依据什么确定工资四、薪酬设计的原则和方法A.A.公平理论公平理论B.B.市场的压力市场的压力 C.C.雇员管理的手段雇员管理的手段D.D.工资政策工资政策/战略及薪资调查战略及薪资调查E.E.工作评价与确定工资结构工作评价与确定工资结构F.F.薪资调查与工作评价之间的矛盾薪资

50、调查与工作评价之间的矛盾 G.G.薪酬成本的监控薪酬成本的监控 H.H.全球化、地理区域与工资结构全球化、地理区域与工资结构567 7、薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法 应用及内容应用及内容应用：应用：w直接根据市场价格确定工资直接根据市场价格确定工资 w用于确定基准职位工资（指导其他职位）用于确定基准职位工资（指导其他职位）w福利方案的依据福利方案的依据 参考附件七577 7、薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法 应用及内容应用及内容内容：内容：竞争对手支付的工资水平信息。竞争对手支付的工资水平信息。w产品市场上的关键竞争对手产品市场上的关键竞争对