非人力资源主管的人力资源.ppt

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1、非人力资源主管的人非人力资源主管的人力资源管理力资源管理讲师介绍讲师介绍田田修修，博士。江西华峰管理咨询有限公司高级讲师、人力资源管理资深咨询师，资深培训师。北京工业大学“工商管理专业”客座教授，国家人力资源职业资格培训讲师，总裁班MBA班的人力资源课程讲师,参与讨论上海市职业资格证书考试教纲和考纲制定，擅长人力资源管理咨询、人力资源管理培训和人力资源管理信息化。曾经领导或参与的咨询项目有，中国移动、中国电信、中国联 通、广东大长江集团、江苏联通、中国铁通、台湾心华制衣集团、日本积家机械集团、广东金万年、中石化、北京第一机床厂、广 州地铁、广东联通、中国船级社、新疆三联集团、邯郸钢铁集团 等大

2、型项目。现代人力资源管理趋势现代人力资源管理趋势-全员人力资源管理全员人力资源管理企业文化关键人风格人力资源管理模式外部环境冲击外部环境冲击员工行为心理表现反 馈认识人认识人=管理人管理人企业命运人力资源与企业命运人力资源与企业命运这不关我的事这不关我的事这不关我的事这不关我的事人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？企业管理人员双重任务企业管理人员双重任务 经理的多重角色经理的多重角色经理的多重角色经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以 达到的业绩标

3、准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的 合理利用 灵活性灵活性 控制控制公司外部的重点公司外部的重点公司内部的重点公司内部的重点$辅导员辅导员 创新者创新者促导者促导者 经纪人经纪人监理者监理者 生产者生产者 协调员协调员 指挥者指挥者 动力动力 适应适应 政策驱动政策驱动 目标驱动目标驱动部门主管常有的人事难题部门主管常有的人事难题Why?Why?q由属下变主管由属下变主管-心态调整的必然性心态调整的必然性管理人员通过别人完成工作普通人员自己亲自完成工作q心态转变的心结心态转变的心

4、结 升迁并非因为管理能力强 时间差管理能力的提升管理很难一步到位如何树立威信q如何用好你的部属如何用好你的部属 部门主管如何与人力资源管理人员配合部门主管如何与人力资源管理人员配合了解公司人事规章了解公司人事规章遵守现行人事作业流程明确人力资源部门的功能明确人力资源部门的功能明确能给予的资源明确能给予的资源部门人力资源管理的要求部门人力资源管理的要求了解公司人事规章了解公司人事规章管理制度和流程遵守现行人事作遵守现行人事作遵守现行人事作遵守现行人事作业流程业流程业流程业流程掌握各项作业所掌握各项作业所掌握各项作业所掌握各项作业所需的时间期限需的时间期限需的时间期限需的时间期限督促员工配合督促员

5、工配合督促员工配合督促员工配合明确人力资源部门的功能明确人力资源部门的功能 首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。战略规划培训开发绩效评估薪资福利确定人力资确定人力资源管理部门源管理部门人力资源部人力资源部门的功能门的功能 人事管理人员调动劳资关系政策制度公司对部门人力资源管理的要求公司对部门人力资源管理的要求信息信息日常管日常管理理政策贯彻政策贯彻员工开发员工开发绩效

6、、考勤、员工职位升迁、绩效、考勤、员工职位升迁、员工招聘员工招聘政策制定讨论和建议政策制定讨论和建议政策的实施和反馈政策的实施和反馈員工員工职业生涯规划职业生涯规划培训指导和建议培训指导和建议人事管理人事管理战略人力战略人力资源管理资源管理基础事务管理配合基础事务管理配合基础事务管理配合基础事务管理配合日常管理日常管理宏观政策制定宏观政策制定宏观政策制定宏观政策制定/实施实施实施实施员工开发协作员工开发协作员工开发协作员工开发协作建立高效的团队建立高效的团队做好人力资源规划做好人力资源规划确定人力资源部门能给予的资源（确定人力资源部门能给予的资源（1）1人力资源管理专业的情形人力资源管理专业的

7、情形那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？他们能给予你什么帮助呢？他们能给予你什么帮助呢？首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。行。确定人力资源部门能给予的资源（确定人力资源部门能给予的资源（2）2部门经理与人力资源部门的整合部门经理与人力资源部门的整合定期的会定期的会议议交流交流 许许多企多企业业常常会召开部常常会召开部门经门经理会理

8、会议议，在会，在会议议中，人力中，人力资资源部源部门门必必须须将其在将其在这这段段时间时间需需要其他部要其他部门门配合的事情做一个配合的事情做一个报报告。同告。同样样，非人力，非人力资资源部源部门经门经理也可以提出在人力理也可以提出在人力资资源管理上源管理上发现发现的的问题问题或者遇到的困或者遇到的困难难，请请人力人力资资源部源部门给门给予予专业专业的支持。的支持。正确正确处处理人事理人事问题问题有有时时候有的候有的员员工不和部工不和部门经门经理理讲讲，而是直接找人力，而是直接找人力资资源部源部门门提出一些人事提出一些人事问题问题。这时这时作作为为一个部一个部门经门经理要心平气和地看待理要心平

9、气和地看待这这件事情，不要件事情，不要对这对这个个员员工大工大发发雷霆，而是要先了解一下雷霆，而是要先了解一下实实情，再来决定情，再来决定应该应该怎么怎么处处理。理。参与制定参与制定规规章制度章制度如果人力如果人力资资源部源部门经门经理与非人力理与非人力资资源部源部门门的的经经理能理能够够在制定一在制定一项项工作流程的工作流程的规规章章时时分工分工协协作，参与作，参与讨论讨论，积积极提出意极提出意见见，对对公司人事公司人事规规章的制定会有很大帮助。例如企章的制定会有很大帮助。例如企业业要要设计设计出差的出差的办办法，涉及到出差的流程，法，涉及到出差的流程，时间长时间长短，申短，申请审请审批，出

10、差批，出差费费用的用的报销办报销办法等等，必法等等，必须须要要请请非人力非人力资资源部源部门经门经理来参与制定。非人力理来参与制定。非人力资资源源经经理跟人事部理跟人事部门门配配合得越合得越紧紧密，交流越融洽，密，交流越融洽，对对整个企整个企业业在人力在人力资资源管理方面的帮助就越大。源管理方面的帮助就越大。主管如何如何选择最佳人才主管如何如何选择最佳人才 江西华峰管理咨询有限公司江西华峰管理咨询有限公司0791-6291771企业所需的是什么样的人才企业所需的是什么样的人才（几种误区）（几种误区）招聘流程招聘流程人才选聘的科学流程人才选聘的科学流程STEP1STEP4STEP3STEP2ST

11、EP54类17种选聘技术 工作分析工作分析岗位分析主要内容岗位分析主要内容（1）岗位名称分析：包括工种、职务、职称、等级等项目。（2）岗位任务分析：包括岗位任务（设置目的）、活动程序、影响对象。（3）岗位职责分析：对岗位员工对任务的责任大小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定量分析。（4）岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位员工职业升降、平调岗位分析。（5）岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。（6）岗位任职资格分析：对岗位员工的知识、技能、经验、体格、心理素质分析。何时需要实施岗位分析何时需要实施岗位分析缺缺乏乏明明确确的的完完善善的的书书面面的的职职位位说说明明，人人们们对对岗岗位位

12、的的职职责和要求不清楚；责和要求不清楚；虽虽然然有有书书面面的的岗岗位位说说明明，但但与与实实际际工工作作的的情情况况不不符符，很难遵照它去实施；很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当当需需要要招招聘聘某某个个职职位位上上的的新新员员工工时时，发发现现很很难难确确定定用用人的标准；人的标准；当当需需要要对对员员工工的的绩绩效效进进行行考考核核时时，发发现现没没有有根根据据岗岗位位确定考核的标准；确定考核的标准；当当需需要要建建立立新新的的薪薪

13、资资体体系系时时，无无法法将将各各个个职职位位的的价价值值进行评价。进行评价。岗位分析的程序岗位分析的程序信息源信息源雇员雇员主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集方法方法问卷面谈-岗位信息岗位信息任务任务考核标准考核标准职责职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求工作内容工作内容任务任务所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求能力要求能力要求岗位分析调查表填写应注意的问题岗位分析调查表填写应注意的问题夸大职责范围

14、故意抬高或降低素质要求面面俱到摆不脱现任职人员的影子千岗一面一般不超过9条职责,动宾结构几种招聘方案几种招聘方案面试面试面试面试招聘方案选择招聘方案选择招聘方案选择招聘方案选择其他方法其他方法其他方法其他方法1)非结构化面试 2)结构化面试 工作模拟工作模拟工作模拟工作模拟 “1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景”“各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试等等。量表（工量表（工量表（工量表（工具）测试具）测试具）测试具）测试 这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。面试的实施面试的实施

15、三大阶段：三大阶段：准备、实施、评价六个步骤：六个步骤：准备接触了解背景咨询有关工作的问题向面试者提供某些信息结束面试的实施面试的实施 面试综合技巧双向沟通从个人履历着手进行采访注意倾听消除晕轮作用以被试为中心平等地对待应聘者采用“二对一”或“多对一”的形式共同作出评价面试的实施面试的实施 倾听中易出现的错误倾听中易出现的错误夸大低估添加内容省略抢先滞后分析机械重复面试考官提问技巧面试考官提问技巧提问中应注意的几个问题提问中应注意的几个问题在提问时，要清楚你提问的目的事先准备一个提问用的提纲要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题你应避免的提问方式你

16、应避免的提问方式1引导式提问引导式提问它会给人一种按你意图回答问题的感觉。例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？”2引诱式提问引诱式提问这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。”你应避免的提问方式你应避免的提问方式3组合式提问组合式提问这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。4含糊的提问含糊的提问这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。面试中不同关注点的提问技巧面试中不同关注点的提问技巧个人背景方面受教育情况方面工作经历方面求职动机、愿望方面专业知识技能方面智力特征方面个性特征方面人际交往方面

17、未来计划和目标方面面试结果评价面试结果评价关注点的确定评价表的设计1.关键点确定2.评价表设计3.评价报告全面评估面试人员素质测评在人力资源管理中的应用素质测评在人力资源管理中的应用职业适宜性分析职业适宜性分析不不同同职职业业对对人人素素质质的的要要求求举举例例案例研讨案例研讨就就您您所所在在的的职职位位都都要要求求哪哪些些素质？素质？部门人力资源规划部门人力资源规划-预测组织需要预测组织需要分析组织的外部条件经济、社会、政治因素政府和法律人口和工作队伍市场和竞争工艺技术未来的人力资源需求企业经营战略组织和工作设计计划和预算 管理政策和哲学 。未来可利用的人力资源现有人才基本情况统计预计的消耗

18、预计的流动和发展过去的人力资源方案的效果人力资源需求预测直接需求和长期需求雇用组织外部人员的需要缩减人员和重新分配提高使用效果人员开发其他测试方法介绍其他测试方法介绍其他方法其他方法其他方法其他方法1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景”案例：笔迹法介绍案例：笔迹法介绍管理者育人技巧管理者育人技巧 江西华峰管理咨询有限公司江西华峰管理咨询有限公司0791-6291771主管人才培育主管人才培育六个思想障碍六个思想障碍1 1、真的没有时间吗真的没有时间吗?2 2、自己做比较快、自己做比较快?3 3、教了徒弟饿师父、教了徒弟饿师父?4 4、死活都教不会、死活都教不会?5

19、5、与其流失，不如罢手、与其流失，不如罢手?6 6、都是培训部的事吗、都是培训部的事吗?？u现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。思维技能思维技能u企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫 管理技能管理技能u组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。人际技能人际技能u演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能

20、上。专业技能专业技能培育部属四大技能培育部属四大技能培养部属的机会培养部属的机会u岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。.事前培训事前培训u特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。重要任务重要任务 u部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。重大重大错误错误u系统定期，不定期系统化的培养。定期培训定期培训培养部属的要决培养部属的要决(一)要有计划、持续性的实施1.身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继

21、续不断地努力。(二)选定指导的方法1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。(三)重视个别教育1.身为主管者，应特别注重个别教育。2.个别教育、指导最好由经理、科长亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。3.评价教育、指导的效果。第三步：第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整 第二步第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您

22、认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？第一步：挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。培育部属的三个技巧培育部属的三个技巧-启发式启发式u启发式适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响 寻找机会提出问题提出问题聆听和调整聆听和调整第三步第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。第二步第二步：由指导者或示范人员亲身操作，第一步：说明说明 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。培育部属的

23、三个技巧培育部属的三个技巧-OJT法uOJT法适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。示范示范 操作操作，说明说明第四步第四步：，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。边做边说，第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。定期检查定期检查培育部属的三个技巧培育部属的三个技巧-沙盘推演法沙盘推演法1.一是选择主

24、题，一是选择主题，挑选需要部挑选需要部属学习的项属学习的项目。目。2.二准二准备工备工作，作，场地、场地、资料、资料、白板、白板、投影投影机、机、地图地图或其或其它必它必要物要物品品。3.三提出三提出课课题，题，例例如如新新厂厂的的建建厂厂计计划，划，新新年年度度的的营营销销策策划划等，等，要要求求阅阅读读资资料，料，研研究究情情况况4.讨论讨论与报与报告，告，根据根据提出提出的具的具体情体情况，况，深入深入研究，研究，互相互相讨论，讨论，并提并提出报出报告，告，此时此时指导指导者可者可以发以发布新布新的情的情况或况或追问，追问，以达以达到更到更深刻深刻的培的培训效训效果。果。5.5.总结心总

25、结心得，得，以书以书面或面或口头口头方式方式提出提出心得，心得，并根并根据此据此次的次的演练演练做出做出总结总结与改与改善意善意见。见。培训和沟通培训和沟通团队成员共同参与团队成员共同参与沙盘推演法适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力，此方法在哈佛大学称为案例教学法，企业内运用此方法可以快速提高部属的综合能力，是培养多方面能力人才的良好方式。培训与开发的总系统模型培训与开发的总系统模型计划阶段培训与开发阶段评价阶段训练需求评估训练需求评估目标确定目标确定培训方法与培训方法与学习原理学习原理选择选择培训实施培训实施制定标准制定标准参训者预测验参训者预测验反反馈馈后果

26、评价后果评价培训评价培训评价培训监控培训监控培训需求评估方法培训需求评估方法新进人员的培育新进人员的培育新员工的问题症结新员工的问题症结 新进人员面临的问题新进人员面临的问题1、陌生的脸孔环绕着他。2、对新工作是否有能力做好而感到不安。3、对于新工作的意外事件感到胆怯。4、不熟悉的噪音使他分心。5、对新工作有力不从心的感觉。6、不熟悉公司法令规章。7、对新工作环境陌生。8、害怕新工作将来的困难很大。新进人员的培训内容新进人员的培训内容友善的欢迎友善的欢迎。介绍同事及环境介绍同事及环境 使新进人员对工作满意使新进人员对工作满意 与新进人员做朋友与新进人员做朋友 详细说明公司政策和法规、礼仪详细说

27、明公司政策和法规、礼仪 培训岗位职责和操作流程培训岗位职责和操作流程 给予安全训练给予安全训练 解释给薪计划解释给薪计划 升迁计划说明升迁计划说明 上级和下级及工作协作关系上级和下级及工作协作关系 案例：新进人员的培训内容案例：新进人员的培训内容如何激励和约束你的部属如何激励和约束你的部属 江西华峰管理咨询有限公司江西华峰管理咨询有限公司0791-6291771激活人动力压力规范规范图图3.3.人力资源激活思路人力资源激活思路人才管理的症结和解决方案人才管理的症结和解决方案人才管理的症结人才管理的症结人性理论人性理论人性假设人性假设管理风格管理风格X理论工作天生是令人讨厌的一般人本质上是懒惰的

28、、没有雄心壮志的人们喜欢受到严密的监督一般说来工人是回避责任的对工人必须采取胁迫或贿赂的手段以达到组织的目标对工人来说最基本的激励物就是金钱控制导向型经理：控制导向型经理：独自做决定保持控制权对自己观点的正确性充满信心是以目标为导向，有时很苛刻为达到目标可能采取高压手段对于那些不能正确做事的人会采用纪律处分行动果断，可能得到不佳的业绩不想听到同事的批评Y理论人们喜欢工作工作和娱乐一样是很正常的事被赏识、自我实现对员工来说同金钱一样重要员工愿意承担工作义务员工具有自律性和责任感所有层次的员工如果有机会都会展示自己的创造力和智慧授权导向型经理：授权导向型经理：取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主

29、人翁责任感鼓励员工发挥创造性和首创性对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利以身作则对工作出色的员工给予赞赏帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任重视并鼓励团队精神激励和约束机制模型激励和约束机制模型员工激励因素员工激励因素事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；加工资，加奖金；领导的信任与器重；领导的信任与器重；工作条件优越；工作条件优越；家庭和睦；家庭和睦；晋升机会；晋升机会；表扬、奖励；表扬、奖励；爱情激励。爱情激励。案例分析案例分析小王刚到一家公司小王刚到一家公司,工作认真负责工作认真负责

30、,努力进努力进取取,经理对他表现非常满意经理对他表现非常满意,就称赞他说就称赞他说:”现在现在,的年轻人大部分责任心不强的年轻人大部分责任心不强,不思进不思进去去,就讲回报就讲回报,你跟他们不一样你跟他们不一样,好好努力吧好好努力吧,以后你会获的很大的发展的以后你会获的很大的发展的”你认为该主管这样称赞合适吗你认为该主管这样称赞合适吗?为什么为什么?案例分析案例分析-不同类型的人员激励不同类型的人员激励在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其

31、类型特点，采取不同类型的激励技巧，这应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。样才能取得良好的激励效果。讨论讨论:指挥型指挥型:指挥型的员工喜欢命令别人去做事情指挥型的员工喜欢命令别人去做事情关系型关系型:关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线因素，他们的工作目标就是打通人际关系线智力型智力型:智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话说话,分析问题一套

32、一套分析问题一套一套.工兵型工兵型:工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色作表现得尤为出色如何运用经济因素来激励员工如何运用经济因素来激励员工为什么要设奖金为什么要设奖金?激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红）增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标奖金是为了嘉奖突出奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效士气，分享企业的效益益(有

33、些企业的所谓奖有些企业的所谓奖金实际是变相发放工金实际是变相发放工资，提高薪资水平资，提高薪资水平)奖金政策的制定和数量的确定奖金政策的制定和数量的确定1.奖金政策的制定奖金政策的制定企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目：企业的业务重点和经营目标经营指标的超额实现核心的关键的业务环节产品开发、质量难关、新市场开拓希望提倡的优秀的员工行为团队合作、创新目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法，如提名、先明确，但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法，如提名

34、、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。不要纸上评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。即时即事认定奖励即时即事认定奖励 事后广泛宣传事后广泛宣传 奖金激励技巧奖金激励技巧设定具体而恰当的目标设定具体而恰当的目标 不同的员工进行不同的员工进行不同的奖励不同的奖励。精神激励技巧精神激励技巧-目标激励内在激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情激励榜样激励工作目标

35、的确定：工作目标的确定：工作目标（季/年/月）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程过程管理过程管理过程管理过程管理激励激励反馈反馈辅导辅导绩效过程管理绩效过程管理绩效过程管理绩效过程管理案例分析案例分析案例分析案例分析:某主管的困惑某主管的困惑某主管的困惑某主管的困惑小华是某公司的部门主管小华是某公司的部门主管小华是某公司的部门主管小华是某公司的部门主管,他一直为安排下属工作而感

36、到他一直为安排下属工作而感到他一直为安排下属工作而感到他一直为安排下属工作而感到苦恼苦恼苦恼苦恼,主要在以下几个方面主要在以下几个方面主要在以下几个方面主要在以下几个方面:1.1.安排好的工作安排好的工作安排好的工作安排好的工作,员工做的结果与小华预期的结果相差较员工做的结果与小华预期的结果相差较员工做的结果与小华预期的结果相差较员工做的结果与小华预期的结果相差较大大大大,每次提交上来的东西每次提交上来的东西每次提交上来的东西每次提交上来的东西,小华都必须从新整理小华都必须从新整理小华都必须从新整理小华都必须从新整理,有些需要从有些需要从有些需要从有些需要从做做做做;2.2.员工做事情时员工做

37、事情时员工做事情时员工做事情时,小华因为工作忙小华因为工作忙小华因为工作忙小华因为工作忙,所以有不能去检查每个所以有不能去检查每个所以有不能去检查每个所以有不能去检查每个人的工作人的工作人的工作人的工作,但员工从来不主动的报告进展情况但员工从来不主动的报告进展情况但员工从来不主动的报告进展情况但员工从来不主动的报告进展情况,所以稍微没所以稍微没所以稍微没所以稍微没注意注意注意注意,原来安排好的事情就会不能按时完成原来安排好的事情就会不能按时完成原来安排好的事情就会不能按时完成原来安排好的事情就会不能按时完成.3.3.每次对员工考核时每次对员工考核时每次对员工考核时每次对员工考核时,不知道该如何

38、考核不知道该如何考核不知道该如何考核不知道该如何考核,因为所有的人员因为所有的人员因为所有的人员因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作感觉都没有很好的完成他们的工作感觉都没有很好的完成他们的工作感觉都没有很好的完成他们的工作,但每一个人都很充分但每一个人都很充分但每一个人都很充分但每一个人都很充分的理由推卸责任的理由推卸责任的理由推卸责任的理由推卸责任.4.4.因为公司的业务扩大因为公司的业务扩大因为公司的业务扩大因为公司的业务扩大,小华要同时管理两个部门小华要同时管理两个部门小华要同时管理两个部门小华要同时管理两个部门,原来一原来一原来一原来一个部门都搞得小华筋疲力尽个部门都搞得小华筋

39、疲力尽个部门都搞得小华筋疲力尽个部门都搞得小华筋疲力尽,如果在加一个部门如果在加一个部门如果在加一个部门如果在加一个部门,小华不敢小华不敢小华不敢小华不敢想象他的工作会如何想象他的工作会如何想象他的工作会如何想象他的工作会如何.1.1.讨论公司的工作目标讨论公司的工作目标*公司下一阶段的工作目标是什么？*本部门的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的目标分解为个人的工作目标将部门的目标分解为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点沟通部门

40、的工作重点沟通部门的工作重点1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对下属本人的期望2.2.鼓励鼓励下属参并提出建议参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致3.3.对每项工作目标进行讨并达成一致对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的

41、障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导或给予再指导辅导的步骤辅导的步骤辅导的步骤辅导的步骤l新员工新员工l新产品新产品l新机械和工具新机械和工具l工作程序有更改工作程序有更改l员工达不到工作要求员工达不到工作要求何时需

42、要辅导何时需要辅导何时需要辅导何时需要辅导1 1将工作分成若干阶段将工作分成若干阶段2 2每个阶段的内容不能太多或太少每个阶段的内容不能太多或太少3 3让让下属下属循序渐进，分阶段吸收循序渐进，分阶段吸收4 4每个阶段之间要有停顿，让你或每个阶段之间要有停顿，让你或下属下属发问发问5 5列出每个阶段的重要性列出每个阶段的重要性辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段辅导时将工作分成阶段1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.3.从从下属下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于的同事，下属，客户，供应商搜集关于

43、 本本下属下属工作表现的情况工作表现的情况4.4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.5.整理该整理该下属下属的表扬信，感谢信，投诉信等的表扬信，感谢信，投诉信等6.6.提前通知员工做好准备提前通知员工做好准备绩效会谈前的准备（经理）绩效会谈前的准备（经理）绩效会谈前的准备（经理）绩效会谈前的准备（经理）你如何解释这次讨论的目的？你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优

44、点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？准备指南准备指南准备指南准备指南正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚，具体提供反馈提供反馈提供反馈提供反馈正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤：1.1.具体地说明具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下属下属那方面的品质

45、那方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈负面反馈负面反馈负面反馈“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半

46、天的运输时间”反馈要具体：反馈要具体：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极的方面：绩效处理中几种典型员工处理（1）对优秀的下级。（2）对与前几次相比没有明显进步的下级。（3）对绩效差的下级。（4）对年龄大的、工龄长的下级。（5）对过分雄心勃勃的下级。（6）对沉默内向的下级。（7）对

47、发火的下级员工关系管理员工关系管理 江西华峰管理咨询有限公司江西华峰管理咨询有限公司0791-6291771 一、管理的定义一、管理的定义 二、管理的理论思想基础二、管理的理论思想基础 三、员工关系管理理论和实践的逐步完善三、员工关系管理理论和实践的逐步完善 1 1、劳动人事管理的内容扩大、劳动人事管理的内容扩大2 2、“激励管理激励管理”成为劳动人事管理的重要内容成为劳动人事管理的重要内容3 3、劳资关系管理制度化、劳资关系管理制度化 4 4、劳动人事管理向综合性、全面性发展、劳动人事管理向综合性、全面性发展员工关系员工关系管理的历史发展背景管理的历史发展背景 何为何为“员工关系管理员工关系

48、管理”员工关系管理包含要素员工关系管理包含要素劳动关系劳动关系法律问题和投诉法律问题和投诉员工的活动和协调员工的活动和协调心理咨询服务心理咨询服务员工冲突管理员工冲突管理员工的内部沟通管理员工的内部沟通管理工作丰富化工作丰富化员工信息管理员工信息管理员工奖惩管理员工奖惩管理员工纪律管理员工纪律管理员工聘任和辞退员工聘任和辞退工作扩大化工作扩大化合并和收购合并和收购裁员及临时解聘裁员及临时解聘员工关系管理职能定位员工关系管理职能定位员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工员工沟通管理-沟通现状u企业的老板日常需要处理很多事务，因而经常不停地向员工分配任务。这时，老板可能会没有意识到沟通，只是以命

49、令的形式将任务布置下去，而员工即使有想法也不愿意沟通。u作为公司管理者，因为所站的角度不同，而且事务繁忙、思维也非常快,往往忽略处于执行位置的员工他们处境所站的位置角度，因而常有抱怨，认为对员工说话好象是对“牛“说话。而员工却常常觉得老板与自己沟通，不了解、不相信自己而往往亲力亲为，对其所说的话不能理解，无异于当其为“牛”语。u沟通看起来很简单，但能否按正确地方式沟通，让员工心悦诚服非常关键。概括起来说，沟通中的35%是来自语言沟通，而65是依靠非语言沟通。记得有人说过，沟通的关键不是沟通的内容而是如何用对方可以接受的方式来沟通。企业的员工与老板本身就是不同利益的两个主体。对企业老板来说，因为

50、承担的风险和压力都很巨大，认为根本无须与员工沟通，尽职尽责是其本分，而员工截然不同。他看到的都是作为老板所享受的特权：比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以迟到早退；可以决定员工的生杀大权。u因而，在沟通时一定要注意从对方的利益以及感受出发，即所谓换位思考。都听不懂对方的话都听不懂对方的话 企业内部沟通难吗？企业内部沟通难吗？员工沟通管理员工沟通管理-如何让沟通更通畅 u对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。u在公司内建立起良性的沟通机制。u用员工可以接受的方式沟通。u以良好的心态与员工沟通。u“五心”是沟通的前提（尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心）改善沟通的途径改善沟通