集团战略的十六个问题.doc

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1、集团战略的十六个问题1.为什么说集团战略和单体公司战略是两个完全不同的概念?（1）集团战略体系中有很多单体公司战略没有，也不能有的功能和效应，华彩认为这是整体功能的自动涌现的结果，是局部功能不能达到的效果.（2）原来也有集团战略的概念，只不过是单体公司战略规划的加总，那个其实是局部战略架构起来的整体战略;华彩首次引入复杂系统学导向下的集团战略规划，华彩所指的是整体战略之下的局部战略.（3）目标不同：一个是多目标均衡与取舍-集团战略涉及所有产业之间的协同与均衡;另一个是核心目标突出的增长追求-单体公司战略通常只涉及确切的少数产业的发展.（4）涉及问题层次不同，集团战略必须有横贯和引领所有子公司战

2、略的发展哲学确立，资本运作战略，产业组合战略，横向战略以及总部建设战略，总部与分支机构能力建设战略，而单体公司则不会涉及这些问题.（5）单体公司战略主要研究增长，通过各种定性定量分析来找到增长点，形成增长措施和支持，是一个给定目标下的战略规划，追求单体公司的长期和可持续;而集团公司战略是以集团价值最大化为导向的一种思想，以子公司做为战略组合单元来追求集团价值，子公司是动态和可以进行不同情景下处理的，不追求子公司的长期和可持续，只追求集团的永续.（6）集团战略追求集团效应最大化，集团经济最大化，是一种价值导向的算大帐，非线性管理，而单体公司战略追求经济利益，是一种线性的财务逻辑.（7）集团战略舍

3、弃精度来追求广度，舍弃深度来追求强度，舍弃灵活度来追求长度是一种战争观;单体公司战略用精度，深度和灵活度来追求经济利益，是一种战役观和战术观.（8）集团战略是个复杂的耗散结构，单体战略是个明晰的机械型传动系统.（9）集团经营子公司，子公司就是它的产品和服务，子公司经营具体的产品和服务，两者的战略纵深和运筹空间不同(10)集团战略更注重新竞争空间，内涵和层次的开拓，是一个重在选择的开放式思考;单体公司战略更注重新竞争外延，方法和效率，是一个在确定选择下的封闭式思考.2.为什么集团战略的产生方法和单体公司战略的产生方法是两种概念?（1）差异在于前者采用构建型方法论规划，后者采用通常分析型方法论规划

4、，（2）前者是演绎，后者是归纳.（3）前者是现有虚，有形而上的思考，再到具体的产业，从虚到实，从宏到微的过程.后者是从具体环境和问题分析，从发现中找到现有系统运作的问题进行解决的过程.（4）集团战略以承继来自于国家，产业，竞争环境的影响为主，它是一个各种影响和作用力的载体和平台，它会对影响因素进行主动反应，它以外部的规律和本质为导向，以自己的运作来适应和利用规律;单体公司战略以自身的差异追求和竞争力培养为核心，寻找产业和对手的结构性缺陷，进行攻击和利用，它以内部为核心，为完成自己的独特目标进行努力.（5）集团战略是指导理论是复杂系统和有机论;而单体公司的指导理论是线性系统和机械论（6）集团战略

5、的核心追求是综合能力，因此战略规划的核心是这种综合能力如何形成，如何面向未来建设一种现在还没法定义的能力，如果具体能力没法定义，一种母能力比如制度创新能力，自我进化能力，甚至组织智商如何发展成为了核心问题;单体公司战略的核心追求是效率，因此怎么降低损耗，怎么挖掘价值成为了核心.（7）集团战略是个系统设计和再造的过程，单体公司战略是个行动纲领和路径更优化的过程.（8）集团战略是个多层次，多变量，多维度矩阵的协同设计，单体公司战略是单层次或少层次.多变量，一维度或少维度的效率导向型设计.3.为什么集团战略必须去把握集团本身的规律和本质，再去把握集团效应的规律和本质，再次是产业组合后整体规律的本质的

6、把握，再接下去才是把握各个产业板块的本质和规律，再下去是各个产业板块中的不同分子公司的体制和运作规律，最后才是具体的产品与服务的规律与本质的把握?（1）集团的发展有它本身的规律，它的发展规律，它的共性成功经验，本质上类似的集团发展路径的一般规律.（2）根据以上的思考出发点，不同性质的集团各有很多集团效应的不同体现，比如规模，范围，速度效应，都是集团这种多单元经济联合体特有的协同效果和整体运作的共性规律，集团必须研究这些效应在本集团内特有的放大机制，才能追求集团化的较好效果.（3）集团战略高于确切的产业，它至少思考几个产业之间的组合关系，所以它必须先思考它的各个产业板块组合的本质是什么，比如其中

7、的互补效果就有不同的几种，增强型互补，或对冲型互补，局部互补等等.集团首先堪破多种产业最后达到的综合效果的本质，形成一个基本模型，才能更清晰的进行思考.（4）在次基础之上，集团将根据已经掌握的本质和规律，创造性的挖掘(所涉及的)各个产业板块对本集团而言特有的本质和规律，在此基础之上进行具体产业板块战略规划和资源配置.（5）由此，对构成每个板块的分子公司，从体制上进行整合，以求顺畅表达出资人意志，从运作规律上进行把握，即规避集团特有的价值损耗，又能为创造集团效应而服务.（6）在此基础之上，集团将进一步把所有涉及的产品和服务按其在相应公司，板块和效果传到链进行进一步整合，以期通过产品和服务整合为内

8、在线索，将集团的思考串在一起4.分析型战略和构建型战略最大的不同何在?（1）一种是逻辑的，一种是先验的（2）一种的非决定论，一种是决定论（3）一种是基于数据和事实的，一种是基于想象和共性规律（4）前者注重元素，后者注重元素之间的关联（5）前者认为产业透明，竞争充分，已经没有太大的创新空间，基本上就是挖掘创新点，进行同一个层次或指导思想下的战略或战术优化，后者认为竞争和产业环境还可以再进化，还有很多战略没出现，还有很多竞争方式可以进行，还可以进行很大的空间创新.5.为什么说集团战略不是子公司战略的加总？（1）集团战略除了考虑集团现有子公司及其背后的产业组合外，还会考虑那些还没进入但可能进入，以及

9、还没进入但应该进入的产业，考虑这些新产业一旦进入以后，以及现有一些产业减持或退出的情况下，在种种未来状况下可能的产业组合及内部各种关系的处理.可以说范围上已经超出了现有子公司所涉及的范围的总和.（2）集团战略会考虑现有子公司之间关系，会在每二者之间搭建一个战略关联桥，甚至会在产业板块之间构筑一个关联性平台，会在公司之间搭建关联关系，所以集团战略超出了子公司战略的加总，还考虑子公司之间，子公司与母公司之间的关联.（3）因为母公司更多的是基于控股的跨层次管控，所以集团同时以战略和制度创新与设计能力，两个维度为核心驱动子公司的发展，甚至以促进子公司的制度设计与创新为核心来带动子公司战略实现与成长，所

10、以集团不仅包含子公司战略，还包含子公司战略背后的制度安排，以及制度背后的能力建设.所以从层次上说集团战略也高于子公司战略加总层次.（4）在集团层面，所有子公司的战略目标并不是等量齐观的，集团围绕集团价值最大化的原则将不同子公司进行组合处理(对不同子公司的特性进行主辅盈亏的金字塔般多个层次的组合，比如突出某些子公司的地位，降低某些子公司的地位，牺牲某些子公司的价值，将某些子公司处理成成本中心，将某些子公司处理成特殊目的公司，进行交叉补贴，甚至某些子公司的阶段性任务完成后被抛弃等等)，包含不同子公司进行立体多维度组合(当然集团战略本身还包含总部能力建设和横向平台战略等单个子公司不可能拥有的思考层面

11、)，所以即使不包含未进入产业，未包含集团能力建设，未包含资本运作组合和横向战略，光是不同产业的不同导向的处理，就有了与子公司战略加总巨大的不同.（5）子公司战略即使是总和，也只是为了实现各自战略之余互相协同.而集团战略是实现集团战略为导向，以各个子公司战略为实现集团战略的手段之一，子公司战略事实上是集团的战术与措施，集团调和各个子公司的战略关系，最终实现集团的整体战略.（6）子公司战略在不同时期对于集团战略的作用不同，功能性不同，是动态的，从时间维度上看集团战略其实是在时间维度上动态处理多个子公司战略，在更高维度上进行耦合和配置的整体处理.6.为什么国际咨询公司做不出真正的集团战略来?（1）没

12、有算大帐的文化和思维方式.（2）没有用母公司的形而上的能力(能力的能力)和经营哲学来带动子公司成长的认识（3）核心能力导向，对若干不专能力不强的公司组合在一起怎么做集团效应没有深刻认识.（4）最佳关联实践思维导向，对于集团公司利用一连串相对优势如何动态竞争，如何在资源和能力贫瘠的基础之上竞争缺乏思考（5）对于如何利用影响力，如何超常规增长，做大以后再来补课，求发展缺乏认识（6）专业化思维甚嚣尘上，对多元化集团的发展进行排斥，认为是个过渡产物或非常规产物（7）对市场的不均衡性和非完全市场化国度缺乏认识（8）对战略的内涵探索过浅，忽略了东方企业在战略思考中必须思考的东西（9）移植在发达国家的产业认

13、识，突出对比较实在的产业规划和产品研究等容易模块化标准化的东西，而放弃与国家，产业，竞争环境息息相关，但又高度个性化的资本运作和产业组合等内容，所以路径依赖性的将集团战略处理成多个子公司战略的加总7.集团战略如何规划?（1）理解和研究宏观大势（2）对所有涉及的产业板块进行研究，把握关键要素（3）研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)（4）构建一个集团远景.以及相应的目标(产业整合)（5）产生若干集团战略方案，并进行选择（6）子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合)(注意：子公司战略规划也会反作用于集团战略)（7）重构集团运作方式(集团管控整合)（8）子公司产品与服务整合（9）战略实

14、施与调整8.集团战略如何落地?（1）核心思想和要素分解，指导性的进入到子公司的战略中去（2）通过管控体系的实施，协助集团战略在落实中的动态管理和纠偏（3）通过战略绩效引导到子公司的绩效产业导向中去（4）通过引导文化再造或转型，进而影响子公司的目标体系和经营方式（5）不断根据子公司的实际状况来促进集团发展哲学的发展和形而上能力的提升，来使得集团战略适度超前和引领子公司的发展（6）以集团管控体系为依托，建立集团战略管理体系（7）通过集团形而上能力和核心能力建设来带动子公司核心能力建设，通过能力建设来巩固集团战略的落实成果，并制度化（8）引导战略性组织的打造，使得在企业的干部乃至员工队伍里在战略思考

15、，规划，尤其在思考与规划时候，能够时间维度的延伸思考，空间维度的拓展思考，元素之间的关联性思考等三个方面进行开放式思维.9.为什么说管控体系是集团战略的管理体系?（1）集团战略思考的空间，要素，关联和层面都超出了个别部门或功能的范畴，必须为之打造一个较大的支撑性平台，而且这个平台应该是战略与执行之间的枢纽，能够满足这些条件的交集就是集团管控体系.（2）集团战略体系的实现是对各个子公司战略的调控，而这种调控的实现必须是有足够控制力的（3）多个子公司战略思考的建立，战略规划过程，战略实施，战略调整与反馈需要一个连续和一贯的，覆盖面较大的体系来整体管理.（4）集团总部战略管理部门或子公司战略管理部门

16、都不能真正代表对集团战略的把握和处理，必须从治理，集团战略的规划等根源性问题上做预埋，在实施与调控过程中进行控制，在结果上进行再控制才能落实战略管理.（5）集团战略管理不是一个单纯的能力，它必须是一个可以进化发展的制度化组织化平台（6）集团管控是一个横亘在母子之间的精密的闭环循环，适合将集团战略输入后进行整体监控（7）集团管控最终落实为一套可复制可输出的制度与流程，它解决了集团战略管理体系的进入和边界灵活性，适合来处理集团战略这样一个多层次，多维度，多元素，多博弈空间的对象的实施过程.10.集团战略的调整与反思有何特点?（1）先落实在子公司产品与服务调整层面的思考（2）再进入在子公司的处理层次

17、（3）在落实在产业板块处理层次（4）再来在产业组合层面处理（5）进一步在集团战略层面处理（6）再深一步，到集团战略思考层面进行（7）最后，在集团发展哲学层面进行11.为什么集团战略是集团效应和宏观调控的根基（1）没有集团战略，就没有追求集团效应，集团战略代表自觉进行的强制非市场化思考，而各个子公司天性是自私和自我目标导向的，缺乏集团战略，子公司之间的协同和关联性管理至少就不是一种主动追求（2）集团战略的视野超越了子公司的思考空间，在这个空间层面的追求是子公司理解不了的，但这会导致大利益和大布局的成功，所以在这种思路下对子公司的处理会对子公司不公平，但这正是集团竞争力的来源（3）集团公司的损耗(

18、官僚化，代理成本，信息不对称，低效率，管理重叠，职能低下，混乱，冲突)会越来越厉害，因此自然状况下集团公司的回报和效率会越来越差，最终崩溃，按此原理集团公司对会消亡.但现实中集团依然活的很好，其关键在于集团能够在所有子公司创造的总价值之上，多创造一部分价值，这部分价值一定要大于损耗，才能保证集团公司不会崩溃.（4）调控或对不同子公司的处理需要高屋建瓴，通盘筹划，必须建立在一个更高层次上进行对矛盾的统一.（5）集团效应是一种元素之间关联性的管理结果，是一种有意识自觉积累的结果.需要有一个超级意识进行统筹和一致性管理.（6）集团效应和宏观调控可以在多个维度发生，如何使得发生的更加系统，更加照顾全局

19、，就需要一个在更高层次上的长远设计，乃至一套对长远设计进行学习和优化的机制支撑，后者是一个动态体系，必须进行整体设计.12.集团战略如何强化了集团能力？（1）统筹预埋（2）自觉建设，有意识进行积累，定向积累（3）强行积淀，有些集团层面的能力需要母公司舍弃局部和暂时利益进行强制性建设，扭曲价值传导链来到达从无到有，从有到强的持续累积.（4）超越个别单体利益，以集团价值为导向进行形而上能力积累（5）集团战略对能力建设有长期和整体引导作用，集团能力促进了集团战略的想象力和层次.（6）好的集团战略，放大了集团能力（7）好的集团战略路径，兼顾了集团能力的建设13.集团战略到底解决了哪些核心问题？（1）大

20、系统的整体运作（2）集团效应的发生（3）复杂系统的整体能力涌现（4）一致性发展（5）子公司战略动态组合（6）集团的整体竞争14.为什么集团往往管不好集团战略？（1）集团经济理解不到位（2）集团战略理解不到位（3）对抽象和务虚性的总体思考不积极（4）路径依赖（5）战略管理体系覆盖面窄而浅（6）集团总部空心化（7）集团管控体系不支持（8）集团能力缺陷（9）集团思考盲区15.集团战略控制体系如何搭建?（1）管控体系是根（2）战略绩效是轴（3）指挥和报告体系是保障（4）集团战略意识是群众基础（5）经营分析，偏差分析和绩效整改体系是抓手16.集团控制力应如何建设?（1）控制力必须从初始抓起（2）控制力是整体设计和规划的产物（3）控制力蕴涵在集团战略和管控体系之中（4）控制力是出资人自觉的超级意识（5）通过母公司创造价值的能力来拉动子公司；（6）通过治理平台规范子公司；（7）通过管控体系模式化子公司；（8）通过分层决策来理顺子公司；（9）通过母公司集团战略来提升子公司；（10）通过母公司预算经营计划调控子公司；（11）通过述职平台来管控子公司；（12）通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司；（13）通过审计风险管控来稽核子公司。