第八章分销渠道策略教案.doc

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1、第八章 分销渠道策略案例1：高科塑业：打造营销通路新模式企业的营销通路系统是企业产品通向其目标顾客的通道，是整个营销系统伸向市场的“触角”，应该保持高度的灵活性，而这种灵活性的获得在很大程度上取决于系统内信息流的情况。同时，在企业的产品或服务的价格构成中，营销通路通常要占1540，这个数字反映出变革通路对提高企业竞争力和利润的潜力。但通路是目前市场中最混乱的一块，也是变数最多的一块，以电脑和互联网为代表的现代技术正推动着生产力高速发展，也使沟通、传播、营销和服务方式发生了巨大的变革。 一、矛盾重重的塑钢行业营销通路模式2002年5月，当高科塑业的老总找到青禾企业营销策划有限责任公司的时候，国内

2、塑料型材和塑钢门窗的市场还是矛盾重重的。 1、塑钢行业的市场竞争态势 塑钢门窗自80年代初进入我国推广使用，至90年代已逐步普及到工业、民用等各个领域。截止目前，在四类门窗的使用中，木钢占10%，铝合金占80%，塑钢占10%。2001年国内已有型材生产企业400余家，生产线3300条。全国总产能达160万吨，实际销售80万吨。塑料型材生产企业前二名为大连实德（28万吨）和芜湖海螺（15万吨），万吨以上的型材厂家也仅十几家。近几年塑料型材的市场增长速度为年20% 。2001年全国塑钢门窗组装厂近10000家，年组装能力达2亿，实际组装塑钢门窗8000万。 而从市场的竞争态势来看，全国范围内已有4

3、0余家较有实力的塑钢品牌参与竞争，其中以实德和海螺为领导品牌，二者销售量占市场总量的50%以上。从产品系列分析来看，实德有13个系列，海螺有8个系列，也占据着行业的领导地位。其余企业均有27个系列不等。从产品价位而言，实德在1060011000元/吨，海螺在900010000元/吨，高科跟随实德价格，在10400元/吨左右。从整体来看，高科塑业于2001年进入型材市场，是塑钢行业的新生力量。 2、塑钢行业的销售通路建设 从销售队伍及销售网络而言，实德已在全国范围建立了近80家分公司、销售中心或办事处，海螺也已在全国范围建立了近30家分公司或办事处，其余厂家均为局部省份区域性销售。 从销售模式分

4、析，型材销售大同小异，通路以公司直销方式和经销商（组装厂）方式两种方式为主，并配合业务代表直接跑工程订单，指定型材加工来销售型材的方式。对于有品牌的型材而言，经销商（组装厂）利用自己的客户关系和开发能力销售型材。同时部分型材企业借助政府部门的权力和政策推动自己的型材销售，部分品牌企业以组建足球队、投放电视媒体、户外路牌等形式广告来塑造型材品牌，扩大知名度，推动销售。组装厂对型材厂的谈判能力增强，品牌、价格、质量、规格配套成为选用型材的关键因素。而目前通路模式的构成主要有：在传统的通路模式中，企业考虑的主要因素有：厂家，各种规模的塑料型材生产企业；组装厂，各类塑钢门窗加工厂和安装队；用户，房地产

5、开发商及单位工程、个人2类用户。型材生产厂家先是直接跑工程用户，等拿到工程方的进货合同之后，再由工程方出面与组装厂联系，让组装厂购买生产厂家的型材，最后由组装厂完成型材的加工和最终成品门窗的安装。这样做的直接后果是，型材生产厂家与组装厂不能形成紧密的协作关系，而只是松散的供货关系，因而最终提供给消费者的成品门窗质量也就往往难以保证，因为型材的生产、加工和门窗的安装三个环节是完全脱节的，无法进行有效的质量的监控。这种现状不仅给消费者利益的实现和保障带来严重的危胁，也促成建材行业的无序竞争，这便形成了建材市场和门窗型市场的巨大黑洞。 二、新生的高科塑业经过对塑钢行业的营销通路模式的考察诊断，我们整

6、理出高科塑业营销通路模式发展的三个阶段： 起航高科塑业营销通路模式创新的第一阶段 时间：2002、42002、6 目的：对高科塑业现有通路模式的考察和总结，确立企业通路建设模式的发展战略，为企业实施新的通路模式提供数据、观念上的支持。 高科塑业现有通路模式的总结：经过对高科塑业省外市场销售资料和信息的深入研究和分析，青禾企划总结提出两种省外型材销售模式：自营模式和总经销商模式。下面就这两种模式在现实工作中的运用和特点进行一个全面的分析与比较：市场态势的考察： 1、越来越难于把握的市场。 “不是你不明白，是这市场变化太快”。如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。转型中市场环境的特征反

7、映在通路系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业论理的缺乏、地方保护主义。 信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破。同时，高科塑业所处的高技术行业，层出不穷的技术变革速度的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化也加剧了不确定性的程度。 2、越来越难以抓摸的顾客。 随着市场经济的发展，买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的回归。消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需要和个性进行设计、

8、采购和消费商品，企业必须按照消费者的需求特点来组织生产，因此，渠道通路的权利中心开始从渠道上游（制造商）向渠道的末端（零售商）转移。 高科塑业现行通路的SWOT分析：结论： 1）型材通路销售模式的重要因素是：组装厂和用户（工程和个人客户）。所以采用现今流行通路销售模式的同时，必须在相同的通路模式基础上做出系统性，做好细节，做牢关系，才能建立在通路上的竞争优势。 2）最终客户、组装厂等因素均在不断变化中，要解决客户工程订单问题，需从其关系的因素入手；要解决组装厂的加工及主动采用与推介使用问题，创新势在必行，以满足客户的购买习惯和多种需求为标准，建立高科型材在市场中的主动地位。扬帆高科塑业营销通路

9、模式创新的第二阶段 时间:2002、62002、12 目的：培育和建立高科塑业的战略联盟体 行为：在对高科塑业的现有通路模式的分析、市场态势的考察以及通路的SWOT分析之后，青禾专家们认为：高科塑业的竞争战略可以分为三个层次。一是以大力开发工程用户为中心，在现有通路销售模式中通过加强工作的系统性，注重工作的细节，同时通过关系营销，提高销售人员综合素质，最终达到提升高科取得工程订单的数量和能力、推动型材销售的目的；二是进行通路销售模式创新，突破组装厂这一重要环节，推动型材销售。突破厂家与组装厂松散合作关系，形成联盟，共同发展，最终推动型材销售；三是实施信息化战略，对能够提供信息来源的所有部门加强

10、信息的搜集和挖掘。 为了达到这一战略目标，同时又保持企业的通路系统的相对稳定性和一致性，高科塑业就必须积极培育自己的“互动联盟体”。所谓“互动联盟体”是指是由高科塑业与组装厂结成的互动联盟，共同开发最终用户市场，即塑钢门窗市场。它是由组装厂（安装队）、高科塑业及联盟体管理部、互动联盟运行关键要素以及加盟条件等四个部分构成。（参见下图） 互动联盟模式图: 互动联盟模式的实质：由单纯的型材生产厂，成为以型材销售为主，同时拥有和经营塑钢门窗的品牌，对门窗的加工、安装和服务进行掌控，形成型材和门窗产品的组合销售。从而实现“型材生产门窗加工安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售

11、环节上可能出现的任何纰漏得到杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。在明确了“互动联盟体”的运作模式之后，高科塑业便可以组建起自己的新营销通路模式。新营销通路模式：新通路模式的核心是，在高科塑业原有通路销售模式基础上，以工程用户订单开发为重点，通过建立业务跑单规范，加强对跑单政策及反应速度的改善，实施客户关系营销以及加强信息支持等手段，提高跑单的系统性、细节性工作质量。同时通过建立的互动联盟体，构建塑钢门窗品牌，通过型材和品牌塑钢门窗的产品组合，从型材和门窗两方面来满足工程用户的需求，提升工程跑单成功率，从而推动高科型材的销售。 踏浪而行高科塑业营销通路模式创新的第三阶段 时间：200

12、2年12月至今 目的：完善高科塑业“互动联盟体”的各项配套机制，真正实现企业通路模式创新所带来的效益。 行为：青禾的专家们认为，高科塑业体制的创新还必须要企业促使各项配套措施的完善，才能使得通路模式创新为企业带来真正的效益。 首先是高科塑业组织结构的完善。在确立“互动联盟体”战略通路建设之后，企业必须建立起“联盟体管理部”，以有效管理企业的“互动联盟体”。如下图所示：新通路模式下的组织架构。 新的组织结构是在高科原有销售公司组织架构的基础上，新增信息服务中心和联盟体管理部两个部门。它们同销售公司内部其他部门平级，与其他部门之间的关系是协调、配合、团结工作的关系。这样在以信息服务中心为枢纽，以联

13、盟体管理部为运作核心，其他相关部门进行配套运作的新型组织架够被确立。其次，配合企业组织架够的完善，企业还必须积极明确构建“互动联盟体”运作的关键因素及其组合。在这个过程中，青禾为企业确立了包含联盟体运作中的技术标准、加盟条约、技术支持、信息支持、品牌支持、铺货、定单和退出机制等十二项关键因素，在对每项关键因素具体实施中的要求也进行了进一步地确立，从而为联盟体的具体运作非常明确的路径依赖。 最后，依据企业确立的关键要素，企业可以充分加强对联盟体组装厂的选择、管理和运作。青禾专家组为高科塑业建立了一套完善的联盟体管理规章制度，从联盟体的加入考核条件，到加入的程序，到组装厂的日常管理，直到组装厂的退

14、出程序。高科塑业互动联盟体中的组装厂都必须是经过高科塑业互动联盟体管理部的考核挑选，符合联盟体运作条件，并办理签定加盟协议书，质量保证金的缴纳等相关手续的组装厂。组装厂可在协议期内使用高科塑钢门窗品牌进行工程承揽招标，塑钢门窗加工安装，并大量接受来自高科的塑钢门窗工程订单，指定使用高科型材及组件，并按照高科塑钢门窗的质量控制标准进行加工，接受高科塑业的质量检查，保证双方共同受益，也为企业与联盟体之间的可持续发展提供了制度上的保证。 三、一路凯歌高科塑业营销通路新模式的绩效评价在高科塑业确立了以建立“互动联盟体”为企业通路新模式的战略目标之后，在遵循公司的发展互动联盟体的各项规章制度的基础上，经

15、过严格而慎重的挑选，短短几个月，高科塑业公司已经与14家颇具实力的组装厂结成了互动联盟体，共同宣言，并以高质量的型材、高标准的加工技术、高水平的安装服务，为消费者提供最满意的“产品”。 高科塑业公司在全国门窗市场率先采用的“型材生产门窗加工安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏得到杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。同年底，企业举办的“百万元免费更换劣质塑钢窗”活动，场面火暴，在全市、全省、全国引起了轰动效应。 相信，高科塑钢窗在互动联盟体的质量保证下，在品牌的强大运作下，必然会成为高品质门窗的象征。 案例思考1、高科塑业在进行营销

16、模式调整过程中，经过了哪些步骤，有何必要？2、高科塑业新的营销模式与传统的模式有何区别，有何种优势？案例2：中石化的销售渠道重组中石化是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。它是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，也是第二大原油生产商。中石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体

17、制。中石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。1998年之后，中石化销售公司旗下共有29家省级石油公司，其中22家是分驻长城以南各省、负责当地市场开拓和成品油供应的销售公司，7家是作为中国石化销售公司派出机构，负责资源调配，与炼油厂沟通结算的大区公司。这22家销售公司是中央政府为做大做强民族石油工业、实现两大石油集团“上中下游一体化”的战略部署，从各地整建制划入中国石化的。由于历史原因，上划前的销售公司存在人员包袱重、管理环节多、运营效率低、销售网

18、点少、市场调控能力弱等问题；上划后，各销售公司依靠中石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许中石油中石化两大集团对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行了大规模的扩张，使其销售网点大幅度增加、市场调控能力也得到一定提升。1999年以来，中石化为增强市场调控能力，在新建、改建、收购加油站方面累计投入资金400多亿元，其销售网点增加到28000余座，初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改善销售结构夯实了基础。如广东石油分公司，2000年以前只有加油站651座，网点占有率仅13.6；自2000年以来，该公司累计投入资金59.6亿元，新增加油站14

19、30座，网点占有率提升到42.1。但是，中石化各销售公司大规模扩张的背后，弊病也是不容忽视的。首先，下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢的弊病；其次，由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，这成为中石化销售公司运营成本居高不下的重要原因。销售网点大幅度增加使中石化的企业利润上升，更能为中石化旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，并没有从根本上提高企业的竞争力。只有从增加销售网点数量的粗放型增长

20、方式转变为提高单位网点销售业绩的集约型增长方式，提高运营效率、如何降低运营成本，才能使企业从容应对入世后日益加剧的市场竞争。根据我国入世时的承诺，2004年底开放国内成品油零售市场，2007年以前开放国内成品油批发市场；与此同时，中石油、中石化的成品油销售企业各地石油公司也将失去国家给予的保护性优惠政策。面对此形势，2004年3月中石化参照国际通行做法，从改革销售管理体制入手进行渠道的大变革。中心是施行专业化管理和区域公司重组；在管理层次上，将由原来的多级管理变为两级管理。跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域

21、是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。中石化销售渠道重组的总体思路就是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。在管理层次上，由原来的多级管理逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在运行模式上，实行资源配送和市场营销两条线运行。在资源配送这

22、条线中，按照区域经济流向，建立区域配送中心，实行资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织，进一步降低成本，提高盈利空间，增强市场竞争力；在市场营销这条线中，按照专业化分工，零售实行零售管理中心片区经理ME加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心客户经理客户的专业垂直管理，加强市场营销，适应外部市场变化需要。在实施步骤上，云南石油分公司和广东石油分公司作为先期试点单位的样板，首先进行管理体制改革，即在这两个公司内部建立省级物流中心，由它对全省范围的物流实行统一管理和运作，实现物流与商流的分离；同时选择部分地市公司进行跨区域重组，并在区域公司内按照零售中心、商业客户中心、结算中心三

23、条线向下垂直管理到经营网点，撤销县经营部。通过此次改革，省级销售公司的管理职能得到空前强化，与之相对应的是地市级公司则更多地被赋予冲锋陷阵、开拓市场、提高销量的重任。省级公司一方面可以通过专业化业务中心强化其决策中心的地位，使公司的决策更加快速准确到位；另一方面又可以通过省级物流中心合理规划油品流向，即由省级公司物流配送中心安排向加油站、大客户的油品运输供应的调度，它以油库为中心，并制定合理的配送半径，避免造成不必要的损耗。而地市级公司各业务部门只需专注于目标市场的开拓和相应的市场管理工作，通过专业化的分工和区域公司重组，实现了责权分明、贴近市场的目的。案例思考1、中石化原有的销售渠道管理体制

24、存在什么弊端？这些弊端产生的根源是什么？2、中石化采取什么方式进行销售渠道的重组？达到了怎样的效果？案例3：安利在中国的渠道转型创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业排名第4位；公司总资产达380亿美元；在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来

25、直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。1998年4月21日，国务院关于禁止传销经营活动的通知出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。对于安利来说，1998年无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。1998年6月18日，国家工商局颁发关于外商投资传销企业转变销售方式有

26、关问题的通知，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。1998年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。“店铺+雇佣推销员”模式

27、是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁Bill Payne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿

28、选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从2002年1月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明

29、度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从2002年1月至今，安利（中国）已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7万人。同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。20022003财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在20022003财政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中国）的销售额已超过10亿美元，在公司49亿美元的全球销售额中占据二成。2003年8月

30、，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。正如安达高公司执行副总裁Bill Payne 所说：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。”总裁黄德荫说：“经过短短9年的发展，中国已经超过拥有45年历史的美国市场，成为安利在全球的最大市场。安利（中国）的成功充分说明了规范经营的直销企业，在快速发展的中国市场上的广泛空间。”在2002年翰威特咨询公司和亚洲华尔街日报远东经济评论联合发布的“2001年亚洲最佳雇主评选”中，安利(中国)名列榜中。在财富(中国版)评出的“20

31、02年最受赞赏的50家外商投资企业”中，安利(中国)也榜上有名。根据独立市场调查公司于2004年初进行的一项调查，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到了93%和75%。案例思考1、试分析安利(中国)日用品有限公司所面对的中国市场环境的特点。安利(中国)应对中国市场环境做出了怎样的渠道决策？2、安利(中国)的渠道转型是通过哪些途径实现的？取得了怎样的成效？请你分析其成功的原因。案例4：基恩爱：直接营销绽新蕊起源于美国，被西方营销学家称为“划时代的营销革命”的直接营销，正席卷所有的发达国家。在美国，直接营销实现的销售额约占整个零售额的60。在中国市场，直接营销也引起中国营销理论界的重视，并且已有一

32、些企业先行者在实践探索中取得了成功经验。北京基恩爱生物技术有限责任公司实践探索出的切适自身的“整合直接营销”模式，即是对直接营销的科学运用。 众所周知，当前高科技前沿阵地十分热门的有两大领域：一是信息技术，一是生物技术。中国在信息技术领域与西方主要发达国家有相当大的差距，不具竞争优势。而在生物技术领域则不同，我国起步较早，并且取得了许多具有国际先进水平的重大成果，如1965年人工合成牛胰岛素，90年代我国积极参与国际人类基因组计划研究，已取得一系列成果。尽管从总体上看我国生物技术研究与西方主要发达国家相比仍有一定差距，但在生物技术领域，中国的民族产业机会相对还是比较多，发展前景十分广阔。基于这

33、样的发展前景，北京基恩爱公司颇有远见地选择了进入生物技术或者说生物技术产品营销这一富有竞争力和发展前景的领域，并将公司的名称定为“基恩爱”（英文名为GENECARE），由“基因”和“爱心”构成，具有“关爱基因”的意思，同时，“基恩爱”又是DNA的谐音。公司的标识物为代表现代生物技术的DNA双螺旋结构模型。 生物技术健康产品最适合直接营销自20世纪80年代以来，发达国家的营销模式创新的浪潮一浪高过一浪，新趋势的营销模式越来越体现在以市场为起点，上溯到科研生产领域，下伸到消费领域，而不是仅仅局限于流通领域；营销的形态则早已与整体营销时代告别，营销也进一步被细分，由网络经济带来的一对一营销(one

34、to one)已走上历史舞台。与此同时，与顾客进行情感培养的重要性也被提到了更新的高度，一笔销售的完成不是意味着与顾客关系的结束，而是意味着与顾客关系的开始这些营销新趋势，在一些前卫的实践者那里被模式化并转化为致胜的利器。 事实上，现代科学技术的发达和快速发展也推动和要求营销以更高、更有效、更能充分交流和沟通的手段展开。 那么，高科技的生物技术产品究竟怎么卖？许多相关科研机构和厂商都感到迷惘和无所适从。生物技术健康产品作为一种科技含量高的产品，要很快地得到广大消费者的接受，科普这个环节是绕不过去的。就其营销方式来说，最适合的是直接营销。理由有三：一是直接营销可以面对面地对一个或多个目标顾客进行

35、生物技术知识传播，对顾客不明白的东西可以立即进行详细解答；二是我国健康保健产品市场还很不规范，顾客尤其是有一定文化知识层次的顾客对保健品的消费日趋理性，一般情况下，他们要“知其理”（明白其科学道理）、“察其形”（对企业具有良好的形象）、“观其人”（对企业的员工有好感），然后才会“购其物”；三是直接营销是一种互动营销，更容易培养顾客忠诚。基恩爱公司认识到，只有解决好以上三个方面，才能解决生物技术产品顺畅进入流通领域、并最终被消费者满意而信服地接受。消费者的认可和接受，是商品跃向货币的虽不充分但却是必要的条件。而对于运用直接营销，基恩爱公司有自己的理解。基恩爱与整合直接营销传统的大众营销的基本模式

36、是“广告铺货销售”，其广告主要利用大众传播媒介进行传播，强调的是树立企业形象和引起消费者对产品的注意；直接营销有很多种。目前基恩爱公司在营销实践中采用的是科普营销、联谊会营销，强调科学知识的普及教育，通过联谊形式加强企业与顾客的沟通，保持良好的关系，给顾客带来多种利益和价值：科普，获得新知；联谊，获得愉悦；服务，获得亲情。 国外运用直接营销做得非常成功的企业很多。如美国的时代华纳公司、戴尔公司、读者文摘公司、沃特迪斯尼公司等等。而雅芳化妆品的直接营销一度被西方企业界认为是“无法模仿的营销”。北京基恩爱公司的科普营销、联谊会营销具有明显的中国特色，公司不断地探索适应中国市场情况的直接营销模式，这

37、就是笔者给他们总结的“整合直接营销”模式（IDM）。 就品牌传播来说，我国企业界甚至营销界和广告界对品牌的认识有些误区，以为知名的品牌（即所谓的“名牌”）就是有价值的品牌。其实，知名度只是评估品牌价值的标准之一。也就是说，品牌仅有知名度是远远不够的，还必须从形象、声誉、产品、顾客、通路和视觉不同层面、不同角度来管理品牌。 北京基恩爱公司没有盲目地利用大众媒体尤其是电视媒体来追求短时间的“名牌效应”，而是采用“文火煲靓汤”的方式，在营销的各个环节管理品牌与消费者接触的每一个点的信息，逐渐积累品牌资产。建立结合自身的直接营销手段，并不断合理化，使整合直接营销成为实现品牌全方位管理的有效途径。 “整

38、合直接营销”初现雏形整合直接营销，就是无店铺营销与店铺营销结合，以无店铺为主，店铺为辅。北京基恩爱公司没有实行纯碎的直接营销，这是现实的选择。因为中国很多消费者，还不完全适应无店铺的直接营销。如果大商场、大药店没有你这个品牌的铺货，见不到你这个品牌的商品，消费者就买得不太放心，这是其一；其二要做到完全直接营销，还有一段路要走，除了由于文化原因外，就技术支持来说，还需要数据库营销软件和硬件的有力支持；其三，店铺购物目前还是我国消费者的主要习惯购物途径和购物形式，网上购物和电话购物的发展在我国还在探索之中。因此，为了方便顾客，还得有店铺营销来辅助。 基恩爱公司致力于品牌营销和专业营销，决心做专业的

39、生物技术产品营销公司，因而在品牌规划和管理方面，公司具有一定前卫意识和前瞻性。做营销，主要是做好两件事：一件事是不断提高销售额，扩大市场份额；另一件事是在促进销售的同时，建立一个长久不衰的品牌。而一个新兴的品牌要顺利地进入市场，又要长久不衰，没有前瞻性地做好品牌规划和管理，是绝对不行的。基恩爱公司实行多品牌战略，采用按老年、中年女性、中年男性等消费群体进行细分与区隔的品牌策略，先后注册了“夕阳美”、“好老公”、“靓夫人”等品牌，目前主推的是“夕阳美”品牌；他们的目标之一，是要把“夕阳美”这个品牌做成老年人心中最喜爱的品牌，老年人自己的品牌，老年人健康产品的专用品牌。“夕阳美”易使人联想到产品的

40、利益：使夕阳更美好，使人们晚年更健康、更幸福；它还使人们容易联想到产品的作用和颜色等品质：中老年保健品，鲜红的夕阳等；另外“夕阳美”易读、易认、易记、易传播，且个性鲜明。 由于“夕阳美”的定位很明确，目标顾客群体就是老年人，因此，很快就形成了品牌认同。老年人是一个独特的消费群体，有人称之为“银发消费群体”。这个市场潜力巨大，是个不断发展的市场。中国到2003年，就将进入老龄化社会，老年人将占总人口的10，达1.3亿以上。“夕阳美”品牌具有十分丰富的文化内涵：颂场老人的美德，讴歌老人对社会的贡献，感激老年人对子女的养育之恩，赞美老人快乐、健康的幸福生活，激励老人“老有所学、老有所乐、老有所为”。

41、因此，“夕阳美”品牌将能迅速被老年人群接受、喜爱并得到迅速传播。 基恩爱公司现主推的品牌产品是“夕阳美”核酸基因营养素。通过科普和联谊会等形式的直接营销，普及了核酸是生命之源、生命的最基本的物质、人类第七大营养素的科普知识，同时还讲清了核酸代谢疗法在世界医药史上的里程碑意义。这种科普营销、联谊会营销形式，对政府、社会和老年人都有裨益，老年人可从中获得新知、获得愉悦、获得更多亲情和关爱。同时，在直接营销和大商场、大药店铺货的基础上，公司 还在全国范围内开设“夕阳美”专卖连锁店。虽然名字叫“专卖店”，但不以卖产品为主，而是把它当做一个媒介，一个宣传企业形象、品牌形象的媒介，一个联系中老年人的情感、

42、维系良好关系的媒介，为中老年人提供健康服务的场所。因此，他们把“夕阳美”专卖店定位于老年人健康文化的精神家园。他们在专卖店里专门设置了一个功能区，即“夕阳美”健康知识园地，让消费者在消费高品质的健康产品的同时，还得到高品位的文化消费和情感归宿。 基恩爱公司的这种“整合直接营销”获得了巨大成功。自2000年3月以来，仅口碑传播，全国就有200多家经销商主动来争取其区域市场经销权，他们筛选了近60家作为部分城市的区域经销商，经过大半年的运作，业绩都相当不错。为了尽快地拓展全国市场，公司准备加大招商力度，在很短的时间内完成全国各大中城市的招商布点工作；构建坚实的“夕阳美”事业共同体，并向经销伙伴提供

43、周到的服务和有力的营销支持，包括：行之有效的营销策略和战术指导；全方位的专业培训服务；切实的区域市场利益保障；卓有成效的促销支持；迅捷的市场信息传递与共享；极具价值的学习和交流；卓越的员工激励和团队建设；科学的营销数据库管理体系。力求做到互补、互动、互利。 人才、数据库和服务整合直接营销的三要素北京基恩爱公司的“整合直接营销”模式的支撑点，除了优质的产品外，主要还有三点：一是高素质且具有一定专业水平的人才队伍；二是高效、快捷的营销数据库支持；三是专业到位的服务管理。这也是他们致力于做专业生物技术健康产品营销公司的基本平台。公司不断招聘专业人才，强化人性化管理，并把专业培训和理念培训提高到战略的

44、高度。 公司不仅注重总部人才的筛选，为实行其整合直接营销模式，更注重经销商的挑选。他们的招商广告也在国内众多招商广告中有很大的突破和创新，标新立异，别具一格。要求经销商受过良好教育、热爱营销、有事业心，资金问题不是选择的主要因素，而对经销商的业务素质有较高要求，这种与经销共同创业共同成长共同发展壮大的思想与众不同。广告在很短时间里吸引了很多人申请加盟基恩爱的“高科技服务健康”事业。 基恩爱公司总经理苟全伦反复强调，基恩爱公司的整合直接营销建设是两手抓：内部是抓住人才队伍建设这个根本；外部就是在营销通路建设方面，要抓住高素质经销商队伍这个根本。基恩爱公司之所以能成功运用“整合直接营销”，除了优秀

45、产品外，还有三大要素：一是人才队伍是根本（包含经销商），二是顾客数据库是关键，三是全程服务（尤其是顾问式的健康咨询服务和亲情服务）是保障。现在，基恩爱公司正在完善顾客数据库的开发和建设，全程服务体系已经建立，并在“整合直接营销”模式运作中取得了良好的效果案例思考1、直接营销为什么能给基恩爱公司带来成功？2、基恩爱公司强调，公司之所以能成功运用“整合直接营销”，除了优秀产品外，还有三大要素，这三大要素的重要性何在？案例5：西门子的通路运作 曾几何时，国产家电企业在进行优劣势分析时，惶恐中尚带着几分镇定：“外资品牌不熟悉中国国情，尤其是在销售领域，通路特色、商业文化是相当复杂、微妙的，他们一定会碰

46、钉子”。时至今日，多少靠“熟悉国情”拓开天地的国产家电企业正面临通路重整、队伍换血、销售创新的课题。 在家电市场日益成熟、技术与产品日趋同质的背景下，体现在众目睽睽之下的广告大战、品牌竞争的背后，还有一场悄然的比拼通路竞争、销售沟通，因为这是连接产品与消费者的桥梁，是厂家必争之路。 西门子是一个有着百年历史的国际品牌，其冰箱产品自登陆中国市场以来，道路并非一帆风顺，也有过困惑。在国产冰箱技术不断进步、质量不断提升、产品不断创新的滚滚潮流中，西门子赖以骄傲的“技术”、“质量”难以形成明显的差异优势。然而，在国内同行认为是其“弱项”的通路领域，西门子却下足功夫，创造了生机勃勃的销售活力，其成功的销

47、售通路运作经验对国产家电企业不无借鉴之处。 西门子通路运作成功经验1.网络开发上正确处理数量与质量的关系，重质胜于重量，是培育市场、保持可持续发展之道 铺货率是网络开发的重要指标但不是惟一指标。铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好。有的厂家虽然铺货率很高，但网点的销售业绩及厂商合作效果却不理想，造成资源浪费。由于各企业资源及效用的实际情况不同，最合理的铺货率难有定说，但西门子可取之处却在于能正确处理网点开发中数量与质量的关系。 据对全国8大城市零售网点普查显示：作为2000年18 月主要城市冰箱市场占有率排名第4的西门子总铺货率仅位于第8位（见图），可以说西门子铺货率不算高，但它注重的是网点

48、建设的质量。 西门子在网点建设方面有一个良好的战略规划，在一个地区重点扶持一个点，时机成熟后再增加新的销售网点，所选的点基本是做一个活一个，走的是“以点带线，以线带面”的路线。西门子重视网络质量还具体体现在两个方面： （1） 对网点的细心培育 销售人员经常深入终端市场与零售商进行广泛地沟通，听取他们的意见，及时解决他们在销售中遇到的困难和问题，在产品展示陈列、现场广告促销、及时补货等方面给予有力支持，处理好厂家与零售商的利益关系。不仅如此，还帮助零售商做市场，如分析消费者、提供有关市场信息、制定销售计划和策略、帮助他们提高经营水平。同时，也严格规范零售商的销售行为，用制度来管理，一视同仁、奖罚分明，避免了零售终端无序经营和乱价现象的发生。 他们提出的“精耕细作”是指对终端市场所涉及的每一个环节及相关层面进行深入、细致、规范的管理和运作，如供货、换货、展柜布置、产品摆放、现场广告、产品介绍、营业