江苏自学考试之绩效管理复习资料(2017).pdf

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1、第一章 绩效管理概述单选：绩效管理在整个人力资源管理系统中占据核心地位。结果绩效论解释绩效为“工作结果”或产出。行为绩效论解释绩效为“工作行为”或“过程”。统一绩效论解释为“工作结果”包括“工作行为”。绩效的特性（多）：多因性：员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观多种因素。多维性：对于绩效的评价与分析应从多个角度和方面进行动态性：绩效不是一成不变的；绩效管理的典型模式：“德能勤绩”式 曾一度被国企和事业单位在年终考核中使用，目前也有沿用的；“检查评比”是比较常见的。“自我管理”式是世界一流企业推崇的，坚持“Y”理论。绩效管理发展时期：19世纪-20世纪初为绩效管理时期、2

2、0世纪初-20世纪90年代为财务绩效管理时期、20世纪90年代至今为绩效管理创新时期 ；绩效管理理论在我国企业绩效管理中可分4个阶段：1、奖勤罚懒（20世纪60.70年代）2、主观评价（20世纪70-80）3、德能勤绩（20/80-90）4、科学考核（20/90至今）；绩效管理的理论基础体系：分为一般理论基础（控制论、系统论、信息论）和直接理论基础（目标管理、目标设置理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论）管理根基：组织文化和工作分析（填、多、单）；系统论的核心思想是系统的整体观念、集合性是系统的最基本的特征、集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别，没有多余构成绩效

3、管理系统的整体；信息论：关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科被引入企业管理系统，最早出现在通信领域；绩效管理系统的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联又相互制约；20世纪50年代、彼得德鲁克、管理实践目标管理理论；激励理论：动机目标激励模式：源于弗鲁姆提出的期望理论，激励力=期望值*效价；权衡激励模式：亚当斯提出的公平理论；强化激励理论：依据美斯金纳创立的强化理论；权变理论：是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论、认为不存在一种使用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理职能根据具体情况具体分析管

4、理技术随机应变、认为每个组织的内在要素和外在环境各不相同，没有一成不变，普适的管理方法；工作任职者是工作分析最关键的主体，“天然的”最佳主体；工作分析的客体是工作岗位 ；工作分析的原则：1、科学原则：采用科学的工作分析方法；2、系统原则：每一个组织都是一个相对独立的系统，职位不独立于组织；3、动态原则：工作分析的结果不是不变的要根据实际情况及时加以调整；4、参与原则：工作分析一般有HR组织实施，需要领导重视，业务部门和员工支持；5、岗位原则：工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等；1938年，切斯特巴纳德出版经理的职能首开企业战略研究之先河；美，迈克尔波特提出战

5、略是差异化的选择和定位；1956，美，伊戈尔安索夫出版第一本有关战略研究的著作公司战略，成为现代企业战略理论的起点。基本工资：反应的是技能或者职位本身的价值；战略理论的学派10种：1、计划学派：战略看成一个正式、详细、具体、规范计划的过程，安索夫代表；2、定位学派：战略看成一个通过分析而选择竞争优势的过程，波特代表；3、企业家学派：战略形成看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行预测的过程；4、学习学派：将战略形成看成一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程；5、权力学派：看成组织内各种势力派别之间进行博弈和协商并达成共识的过程 ；制定公司战略的方法：自上而下法（企业高层先制定企业总体

6、战略然后逐层分解各部门）、自下而上法（企业高层不做硬性规定，要求各部门先提出战略方案）、上下结合法（高层与各部门下属共同参与，通过协商和沟通制定）绩效计划的制定阶段是整个绩效计划管理过程的起点和难点；绩效计划主体：人力资源管理专业人员、直接上级、员工本人 ；绩效评价尺度的类型：1、量词式标度：使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标志的状态，水平变化和分布情形；2、等级式标度：用一些等级顺序明确的词、字母、数字来解释评价标志的状态、水平变化；3、数量是标度：用分数来揭示评价标志水平变化的刻度；4、定义是标度：用许多文字规定各个标度的范围和级别差异；解决组织绩效问题的三

7、种形式：1、愿望导向（客户需要什么就提供设么）2、需要导向（通过一系列活动来应对客户的绩效差距）3、结果导向（在商业组织目标和绩效目标驱动下，通过评估问题症状，知道策略，改进绩效）；绩效沟通的阶段：准备阶段传播理念，前期-目标认同，中期-克服障碍，后期-指导激励，沟通包括：结果反馈、问题诊断、员工激励；绩效信息的收集方法（9种）：1、考勤记录法：最常用，记录员工出勤情；2、生产记录法：常用于生产服务型组织，记录产品情况；3、关键事件记录法：对特别突出或异常失误登记；4、减分搜查法：按应遵守的项目制定违反规定的减分项目；5、观察法：主管人员直接观察员工表现记录起来；6、他人反馈法：管理者通过其他

8、员工的汇报、反馈来了解员工绩效情况 ；绩效考核类型：1、按考核时间分定期考核和不定期考；2、按考核性质分定性考核（主观考核）和定量考核（客观考核）；3、按考核主体分上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核；4、按考核形式分口头考核和书面考核、直接和间接、个别和集体；5、按考核方法分绝对和相对；6、按考核内容分特征导向型、行为导向型和结果导向型；关键绩效指标：是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务动作状况的、可量化的关键性指标，提高企业竞争力为目的 ；目标管理法：将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。与企业经营计划和经营目标想联系 ；标

9、杆管理法：确保企业在行业中的竞争优势 ；信度指标有稳定系数（跨时间的一致性）、等值系数（跨形式）和内在一致性系数（跨项目）；效度的分析方法：1、内容效度：设计的题项能否代表所要测量的内容或者主题；2、预测效度：个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否有相关性；3、结构效度：考核结果体现出的某种结构与测量之间的对应程度 ；绩效考核的原则：1、客观公正，考核是否权威的重要原则；2、公开性原则：包括过程和结果公开；3、及时反馈原则：考核结果及时反馈给考核者本人；4、针对性原则：考核内容针是针对工作的内容；绩效反馈是绩效评估工作的最后一环也是最关键的一环 排序法是一种应用比较早的考评方法；

10、配对比较法（对偶比较法、两两比较法）：就某一评估因素，使群体中每一个考评者与其他考评者进行一一比较 关键事件法，弗拉赖根和贝勒斯，1954年；360度绩效考评产生于20世纪40年代运用于英国军方设立的评价中心，50年代推广工商企业 ；平衡计分卡的合理运用：以目标管理法MBO为出发点，平衡计分卡BSC为考核框架，以关键业绩指标KPI来细化指标；KPI理论基础为“二八法则”；目标管理法MBO，源自彼得德鲁克，1954，管理实践；多选：HR在绩效考核中的三个作用：1、设计绩效考核体系；2、为参与绩效考核的评估者提供培训；3、监督和评估绩效考核体系的实施；工作分析需要收集的信息：职业资格、职业责任、职

11、业标准；绩效计划管理的流程分为四个阶段：绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正；绩效评价标准体系的特征有：完整性、协调性、比例性 ；影响绩效考核的内部因素中的客观因素：1、企业发展阶段；2、员工类型；3、人力资源系统的规范化程度；4、成本；5、人力资源管理的组织结构；6、企业文化的支持程度；传统绩效的考核方法：比较类、量表类、事件类；以业绩报告为基础的绩效评估方法：自我报告法、业绩评定表法；标杆管理的作用：追求卓越、流程再造、持续改善、创造优势，创造核心竞争力、有助于建立学习型组织 ；标杆管理的分类：（一）按标的不同分类1、内部标杆管理（单），以内部操作为基准；

12、2、竞争标杆管理；3、功能标杆管理：以企业领先者或某些优秀职能为基准；4、流程标杆管理：以最佳工作流程为基准（二）内容不同分：产品标杆管理；2、过程标杆管理：领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素；3、管理的标杆管理；4战略的标杆管理（三）信息收集方法合作的标杆管理（单）：共享信息填空：组织公平感：来自分配公平感、程序公平感、互动公平感 ；坎贝尔认为员工绩效三个主要决定因素：陈述性知识、程序性知识或技能和动机，同时，他认为个体的特征、以前的学习经历和两者之间相互作用可以作为某种预示因素和前提。评价职业等级的三大要素：职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度 薪酬包括：基本工资、绩效工资、奖金和奖励

13、、福利和服务 ；绩效内容包括：绩效项目和绩效指标；绩效评价指标体系：评价标准、指标标准、评价尺度、指标的权重四个部分；绩效评价指标的构成要素：1、指标名称（单）：对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定；2、指标编号（单）：对各项评价指标进行标号管理；3、指标定义（单）：对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定；绩效评价的内容包括：工作业绩评价、工作能力评价、工作态度评价 ；指标权重是用来区分指标相对重要性程度的概念 ；绩效反馈根据考核者参与程度可分为（多）：指令式、指导式、授权式 ；绩效反馈面谈的主要方法：倾听法、说服法、解决问题法；设计绩效考核指标时需考虑的四个基本要素：战略相关性、

14、标准的缺陷、标准的污染和可靠性；以员工行为为基础的绩效评估方法：因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评价法 ；排序法的三种类型：简单排序法、平均比较法、交替排序法 关键绩效指标四中类型：质量、数量、成本、时限 ；设定绩效指标是要考虑的两类标准：基本标准和卓越标准；名词解释：绩效：具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成所负责任，而达到不同阶段成果以及在实现过程中的行为表现。绩效管理：管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工达到卓越的管理过程。目标管理理论：根据目标进行管理，即围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。工作分析：职位、

15、岗位、职务分析，通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率；战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。工作设计：为了有效地达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。薪酬：员工因雇佣关系的存在而从雇主处取得的所有形式的经济收入、有形服务和福利。绩效工资：用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资 ；绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成

16、契约（绩效计划书）的过程。绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的一系列管理活动的总和 ；绩效评价指标：对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目，在对员工的绩效进行评价是我们对其某些方面的情况进行评价，这些方面的概念或项目就是绩效评价指标。绩效标准：在各指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述 绩效评价尺度：是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，是绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。绩效实施：员工根据已经制定好的

17、绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程（已经制定好的绩效目标的实施过程）绩效考核：（绩效评估、绩效评价、业绩考核）：一种衡量、评价、影响员工工作表现的科学考核系统。信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度，用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内进行的两次测评结果应当是一致的。一致性是不因所用考核方法或考核者的改变而导致不同结果；稳定性是指不同时间段重复考核所测评的结果应相同；绩效反馈：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。绩效面谈：绩效结果反馈者与

18、被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视和讨论 绩效改进：为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效（是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动的措施。即绩效反馈面谈之后的具体落实。）绩效奖金：企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。特殊奖金：员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或重大的贡献时，企业给予他们的一次性奖励包括物质和精神奖励 因素考核法：将一定分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，是每一项考核指标都有一个考尺度，然后根据被考核者的实际表现，分

19、别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总的总分就是被考核者的考核结果 行为锚定等级评价法：一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为记性评分度量，建立一个锚定评分表，以此为据对员工工作中的实际行为进行测评的计分的考核方法。关键事件法：由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，从而对被考核者的工作绩效进行考评的一种方法；360度绩效反馈法：由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，从而达到改变行为提高绩效的目的；平衡计分卡：为围绕企业的战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业战略目标落实为可操作的衡量指标

20、和目标值的一种新的绩效管理系统；关键绩效指标：通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，强调以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势 ；标杆管理法：企业通过不断寻找和研究内外一流的企业的最佳实践，一次为标杆，将本公司产品服务管理等方面的时间情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因结合自身实际加以创造性学习借鉴，从而赶超一流企业的一个不断循环的过程。简答：绩效管理的特点：1、是一种目标导向的管理方；2、是强调发展的过程；3、是

21、以人为本的理念；4、具有系统思维；5、注重沟通的过程；绩效管理的目的：推进战略实施、提高管理水平、开发意义。绩效管理的基本流程：1、绩效计划：是启动员工绩效管理系统的基础性环节；2、绩效实施：对员工工作绩效进行原始数据收集、监控、辅导、改进；3、绩效评价：对员工工作实绩的价值判断；4、绩效应用；5、绩效改进；实施绩效管理环节中，需要进行的五个关键决策：1、评价什么；2、评价周期；3、谁来评价；4、评价方法；5、评价结果应用 ；企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需要具备以下条件：1、实行战略管理；2、形成合理的组织体系；3、拥有扎实的管理基础工作；4、具备绩效导向的企业文化；德鲁克目标管

22、理理论的基本思想：1、企业的任务必须转化为目标；2、目标是一种程序；3、每个管理人员或者工人的分目标就是企业总目标对他的要求；4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理；5、企业管理人员对下级进行评估奖惩也是依据这些分目标进行的。工作分析对HR的意义：1、为人力资源规划提供可靠依据；2、对人员招聘、选拔与调整具有指导作用；3、有利于人员培训与开发工作的进行；4、为绩效考核和晋升提供了客观的标准；5、有助于建立合理的薪酬福利制度；6、有利于职业生涯规划和管理。工作分析对绩效管理的意义：工作分析是绩效管理的基础。（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；

23、（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。绩效管理组织环境需要分析（多）：1、企业目标和战略；2、企业管理者对人性的认识；3、企业的治理结构；4、企业的动力机制；5、企业规模；6、企业文化；7、组织结构。绩效计划的制定流程：1、准备组织信息，部门信息，个人信息；2、绩效标准的确定，制定工作说明书；3、确定绩效目标类型和工作要领；4、形成沟通原则，进行双向沟通；5、对初步形成的计划进行审定和确认；绩效目标的重要性：1、为员工提供行动指南，有利于员工的自我管理；2、有助于员工了解自己的工作在组织中的价值；3、为绩效实施和绩效评价提供主要依据；绩效目标制定的原则（SMART原则）：1、目标是具体

24、的；S，突出重点；2、目标是可衡量的；M，3、目标是可达到的；A，4、目标是与公司和部门目标高度相关的；R，5、目标是以时间为基础Time ；绩效评价指标体系设计的步骤：1、分解组织目标，确定岗位职责；2、确定工作要项与工作要求；3、建议评价指标组合；4、设置评价指标的优先顺序；5、确定评价指标的标准；6、建立评价指标的评价尺度 ；设置绩效评价指标的基本要求：1、战略一致性；2、指标内涵清晰明确；3、指标独立性；4、指标具有针对性；5、指标具有可测量性；绩效评价标准的要求：1、标准是基于工作而非基于工作者；2、标准是可以达到的；3、标准是为人所知的；4、标准是经过协商而制订的；5、标准哟啊尽可

25、能具体而且可以衡量；6、标准有时间的限制；7、标准是可以改变的；设计评价指标权重的方法：1、经验判断法（单）：由决策者根据历史数据和他们的直观判断来确定权重的方法；2、重要性排序法（单）：要赋予权重的几个指标，按照他们的重要性依次排序；3、对偶比较法（单）：将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重；4、倍数加权法（单）：选出最次要的评价要素设定为1，其他的与其比较；5、层次分析法 ；绩效沟通的步骤：1、营造和谐氛围，鼓励员工主动交流；2、阐明管理者的需要；3、付诸行动；4、进行协调式沟通；绩效信息收集的常见误区：1、绩效管理与日常管理割裂；2；、绩效信息跟踪记录不全；3

26、、绩然效信息不能体现指标内容 ；绩效信息收集的原则：1、有目的的收集信息；2、让员工参与收集信息；3、抽样法收集信息；4、将事实与推测区分开来；5、繁简适度原则；绩效考核的意义：1、对员工：考核为员工晋升降职等提供依据、了解员工素质状况以及培训发展要求、绩效考核为薪酬决策提供依据、绩效考核是人员激励的手段 ；绩效考核主体应符合的三个条件：1、评估主体所评估的内容必须基于其可以掌握的情况；2、熟悉组织的考核政策、程序、方法、标准等；3、对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好防范绩效考核主体选择的要求：1、绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的；2、绩效考核主体应对所考核人员的工作情况有一定的

27、了解；3、注重主管的主导性作用 ；绩效考核内容的选取原则：1、与企业文化和管理理念相一致；2、对考评内容进行分类；3、不考评无关内容；4、考核要有侧重 ；研发人员的考核内容：1、要兼顾多个方面；2、要合理设置考评主体；3、选择相应绩效考评方法；4、沟通应贯穿整个考评过程 ；、绩效反馈对绩效管理的作用：（1）绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正；（2）使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效；（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。绩效反馈的基本原则：1、经常性原则；2、对事不对人原则；3、多问少讲原则；4、着眼未

28、来原则；5、正面引导原则；6、制度化原则；绩效反馈面谈的意义：1、有助于正确评估员工的绩效；2、有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划；3、有利于管理者向被管理者传递组织的期望；4、有助于员工形成个人绩效合约 ；、绩效反馈面谈的基本原则：（1）相互信任；（2）目的明确；（3）认真倾听；（4）避免对立和冲突；（5）就事论事；（6）面向未来；（7）优缺点并重；（8）积极的心态；（9）做好记录。绩效反馈面谈的内容：1、工作业绩；2、行为表现；3、改进措施（单）：绩效管理的最终目的是改善绩效；4、新的目标；绩效反馈面谈的要点：1、具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；2、要客观

29、、准确地描述员工行为所带来的后果；3、从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法；4、与员工探讨下一步的改进措施；绩效考核结果应用中，应注意以下原则：1、以人为本，促进员工科学、全面、可持续发展；2、将员工个体与组织发展结合起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景；3、统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础；绩效考核应用中出现的问题：1、绩效评价反馈不及时或者没有反馈；2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密；3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好的结合；4、绩效考核结果应用形式倾向化严重；绩效改进的基本原则：1、以系统思想为指导，遵循系统方法；2、以结果为导向，强调“执

30、果索因”和“对症下药”；3、追求最佳成本效益比 绩效评估结果在薪酬管理中的应用：员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的；报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的；员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的；在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员，不要失约。员工必须信任管理层能够公正的分配报酬；绩效考评方法选择影响因素：1、考核成本；2、工作的适用性；3、企业自身的特点；4、管理者的能力和态度；5、企业战略与绩效考核目标；构建关键绩效指标体系的程序：1、确定工作产出；2、设定考核目标；3、设定考核标准；4、审核关键绩效指标；目标管理法的特点：1、实行“

31、参与式管理”2、强调“自我控制”3、注重成果第一的方针；4、是螺旋上升的管理过程；目标管理法的原则：1、企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且由单一目标评价变成多目标评价；2、必须为企业各级各类人员和部门制定目标；3、目标管理对象包括所有人员；4、实现目标与考核标准一体化；5、强调充分发挥各类人员的创造性积极性；6、任何分目标都不能离开企业总目标自行其是；目标管理法的推进步骤：绩效目标设定-制定达到目标的时间框架-比较实际绩效水平和绩效目标-设定新的绩效目标 ；标杆管理的设计步骤（多）：1发现瓶颈；2、选择标杆；3、比较分析并确定绩效标准；4、方案的实施；5、阶段性绩效考核；6、绩效改

32、进与再标杆；运用标杆发应注意的问题：1、标杆法只是合理的实践不代表最佳；2、标杆有很大的选择余地；3、标杆法是一种直接的、片段式的，渐进式的管理方法；4、适用于行业内追随企业的多个方面；5、注重不断比较和衡量 ；运用标杆法的要点：1、注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因；2、在借鉴、模仿学习中创新；3、重视组建专门的调研与变革团队；4、重视标杆信息网络和数据库的建设；5、重视培育企业文化论述：绩效管理的作用：1、对企业：奠定企业战略目标实现的基础、增强企业计划管理的有效性、提供企业价值创造循环的动力、建设企业文化的有效工具；2、对员工：使员工获得工作状况及业绩反馈、挺高员工工作效率、促进

33、员工能力提高和职业发展；3、对管理者：帮助实现管理目标、提高管理技能、节省管理时间；优秀绩效管理系统的特征：1、通过恰当的激励机制激发员工的主动性、积极性，从而提高员工能力；2、建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用；3、站在企业战略发展的角度设计绩效管理体系；4、站在提高组织和个人绩效的角度设计绩效管理体系；5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件；6、需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对其有一定的认识7、注重结果考核和过程控制的平衡；8、注重管理者和员工的互动及责任分担9、体现以人为本的思想，体现对人的尊重 ；绩效计划的制定原则：1、与公司发展战略和年度绩效计划相

34、一致原则；2、突出重点原则（单）：在设定关键绩效指标和工作目标设定时要突出重点；3、可行性原则；4、全员参与原则5、足够激励原则（单）：在制定绩效计划是要注意是评价结果和薪酬及其他非物质奖惩等激励机制结合；6、客观公正原则（单）：绩效计划的制定要保证绩效透明性，实施公平公开公正跨组织登记的绩效审核和沟通；7、综合平衡原则（但）：绩效计划是对职位整体工作职责的唯一评价手段因此必须合理分配绩效指标和工作目标完成效果评价的内容和权重；8、职位特色原则；绩效沟通的技巧：1、坚持绩效训诫的原则；2、慎用评论和批评；3、不要轻易挑衅性提问；4、避免不适当的劝告和肯定；5、不要贸然提供建议和命令；6、注意语

35、言使用的技巧；7、不要言过其实；8、注意态度的评估；9、要言之有物；10、巧妙地处理争执 员工层面的绩效考核实施程序：人力资源部门组织考评工作-所有员工进行自我考评-直接主管对受评人进行考评-主管负责与下属进行绩效面谈-人力资源部门收集汇总所有考评结果-考评委员会听取各部门汇报-人力资源部门负责整理最终考评结果-各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通-人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析；绩效考核的误差类型：1、晕轮误差；2、逻辑误差（单）：考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价是使用简单的推理而造成的误差；3、首因误差（单）：员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩

36、效产生的后续影响；4、近因误差（单）：最近的印象；5、宽大化倾向和严格化倾向（单）：比较普遍的误差行为，考核主体在考核中友谊放宽考核标准；6、趋中化倾向（名）：考核者对同一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩开不开距离；7、个人偏见误差；8、对比效应（名）：在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱做出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论；9、溢出误差（单）：因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级；行为锚定等级评价法的优缺点：1、优点：对员工绩效的考量更准确、绩效考评的标准更加准确、具有良好的反馈

37、功能、考评维度清晰、具有良好的连贯性；2、缺点：设计和事实费用高，费时费力、有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定评估量表上的特定行为的相似性、有可能会误导被考评者、评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果 ；关键事件法的优缺点：1,、优点：为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了确切的事实依据、可以向员工提供明确的反馈、可以有效避免近因效应、可以强调最好支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系；2、缺点：操作过程长成本高、对于中等绩效的员工难以涉及、应用过程中主观随意性较大 ；关键绩效考评的优缺点：1、优点：避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难、有助于各级管理者

38、意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责；2、缺点：KPI考评法总体上显得比较粗糙、没有提供一套完整的、对操作有指导意义的框架体系；目标管理法的优劣势：1、优点：形成激励、有效管理、明确任务、控制有效；2、缺点：只注重短期目标、目标设置困难、不灵活危险、对员工动机假设过分乐观、缺乏必要的行为指导附录：题型举例一、单项选择题（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。）1954年管理大师彼得德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀管理模式为（B）A关键指标法 B目标管理法 C平衡计分卡 D360度反馈法二、多项选择题（下列五个备选答案中有2至5个是正确的

39、，请选出正确答案，并将其代码写在题干后面的括号内，多选、少选、错选均不得分。）以客户为核心所设计的平衡计分卡主要包括以下几个方面，分别为（ABCDE）A市场占有率 B客户的获得 C客户的保持 D客户满意度 E客户获利能力 三、填空题对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范进行描述和研究的过程，称为 工作分析 。4、名词解释绩效反馈：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。5、简答题简述绩效改进计划的基本原则。答：（1）要有针对性；（2）要有时间性；（3）要获得参与人员的认同6、论述题试结合实际分析实施绩效管理对组织的意义。答案见第一章第一节应用部分。1、组织公平感 2、绩效指标 3、角色扮演 4、人力资源规划 5、目标管理法 五、简答题（5630分）1、简述目标管理理论的基本思想。2、简述绩效指标设计的基本原则。3、简述绩效评估中的首因效应及其对策。4、简述在将绩效评估结果应用到薪酬机制过程中应注意的问题。5、简述平衡计分卡的核心内容。六、论述题（21020分）1、试述绩效管理与绩效评估的区别与联系。2、试结合实