如何当好中层管理者课件教学文案.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。如何当好中层管理者课件-第一讲中层管理者的现状与内伤（上）企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。中层管理者的技能在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。优秀中层管理者的做人技能

2、有三种具体表现：1.与上司关系优秀的中层管理者必须正确贯彻上司意图，深得上司器重，只有处理好与上司的关系，才能为自己创造发挥管理技能的舞台。2.与同僚关系优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业发展。但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，在处理关系时必须注意这些问题。3.与下属关系优秀的中层管理者一定能够带领下属实现目标，广被下属推崇。古人云：“一将成名万骨枯。”任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。为什么会有中层岗位（上）（一）中层管理者为谁而生中层

3、管理者产生的原因是：企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。十名员工以内的小型企业里中层岗位设立的意义不大；当企业具备相当的规模，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此产生了设置中层岗位的必要性。企业的高级管理者行行精通反而往往会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者的协助下能以更加开阔的思路设计企业的发展战略。中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之能。（二）中层管理者的角色定位1.中层管理者四种错误的角色定位基层技术人员到中层管理者的调动是一

4、种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。因此中层管理者的定义是：在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。群众领袖民意代表大多数中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。高层管理者委托中层管理者履行管理职能，因此中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。比如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和

5、民意代表。事实上中层管理者不同于员工领袖和民意代表，他不是通过员工推举形成，而是经由上级任命产生，因此中层管理者应该对总经理负责。一方诸侯小国之君有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。劳动模范生产标兵中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。作为中层管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织有计划地安排工作，充分发挥所有员工的能量，而不是自己面面俱到地亲历亲为。小兵一个自然一卒有些中层管理者不仅

6、不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心态来工作，把自己当作普通员工为所欲为，这样很容易造成工作的失误。2.中层管理者的身份中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者这是中层管理者的最根本定位。中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量

7、，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。第二讲中层管理者的现状与内伤（下）为什么会有中层岗位（下）（三）中层管理者的职责企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。1.承上启下承上启下不仅是上传下达，还要求把上级的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，游刃有余地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。2.承前启后企业如同军队铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位

8、上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供后来人借鉴的内容，也让自己在该企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌固步自封、杀鸡取卵，不为继任者工作的开展着想。3.承点启面承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局、不善于与其他部门沟通和共享。（四）中层管理者的三种境界中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理，如图所示：图1-1中层管理者的三种境界1.做经理（打冲锋）“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。2.坐经理（做管理）“坐经理

9、”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。3.作经理（树威信）“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前

10、后思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。中层管理者的三大内伤作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。1.心态浮躁，借口太多有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：

11、平行推卸责任向下推卸责任向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。事实上，下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到总经理责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下级身上。向上推卸责任向上找借口是把责任推到总经理身上去，抱怨总经理没有接受自己的建议而做出某项决策。向外推卸责任向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。2.危机感淡薄，学习力不够危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。学习力不够指

12、学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中级管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。3.缺乏总经理意识总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少

13、事而不是获得多少报酬，而这种思维往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。如果上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识的一种表现。作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。第三讲与上司相处的七大原则（一）上司永远是对的居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：第一，顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。此原则可以为中层管理者处理与上司的关系提供借鉴：上司永远是对的；假如上司错了，则按照第一条原则执行。作为中层管理者应该坚定以下信念：上司不会犯错，即使犯错了，也一定是中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上

14、司犯了错，最后还是中层管理者的错误。（一）顾及上司颜面讲究面子是中国人自尊心的体现，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更为重视。（二）合理坚持圆满沟通如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法，中层管理者应该合理地坚持，圆满地沟通，避免上司的错误带来严重后果。（三）不能让上司道歉中层管理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不要要求上司向自己道歉，否则将无法处理好与上司的关系，无法与上司继续相处。1.被上司错怪的两种情况中层管理者被上司错怪通常有两种情况：有意识地错怪含沙射影指桑骂槐代人受过无意识错怪2.总经理错怪下属的纠正办法总经理错怪了下属，经常不会直接道歉，而是以其他的办法来暗示或补

15、偿。总经理一旦发现自己错怪了下属，一定能够找到安抚下属的办法，所以中层管理者只需牢记：把伤心的理由留给自己，上司不会犯错误。切忌议论上司的是非1.长幼有序是组织力量的保证中国历来有着与西方不同的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，几千年来君臣父子，长幼有序，高低分明。中国的中层管理者应当遵循中国的文化传统，尊敬上司。有些年轻的中层管理者喜欢以自己的标准对上司的品位、穿着、外貌等进行评价，甚至一些自我感觉良好的中层管理者喜欢把自己与上司相比，这是极其错误的做法。事实上，中层管理者与上司没有可比性。2.上司是自己最大的客户企业里每一位中层管理者都是为上司提供服务的，上司就是中层管理者职业

16、生涯中最大的客户。为上司提供优质的服务，令其满意，就能为自己创造各种福利。3.隐藏私人关系作为中层管理者应该摆正自己与上司的位置，即使该上司若干年前是自己的同学，或者自己与上司交情甚密，也不要把这种私人关系公之于众。否则，企业上下将对自己存有戒心，对个人的发展十分不利。第四讲与上司相处的七大原则（二）不抢上司的风头尊敬上司体现于具体细微言行中对于上司权威的自觉维护。比如某些场合中座位的安排、常规礼节等。1.切忌熟不拘礼中层管理者即使与总经理私交很好，遇到外交场合也要注意不可在外人面前表现得与总经理非常亲密，应保持一定距离，注意礼节。2.回避不该出现的场合中层管理者不该出现的场合应主动回避。例如

17、新闻发布会总经理作完报告，有一位记者想采访中层管理者，此时中层管理者应当请总经理来接受采访。3.切忌盲目表现中层管理者在某些场合的表现应注意分寸，不可盲目表现自己，喧宾夺主。4.不可表现得比上司更聪明5.不与上司抢功劳某些项目即使上司没有参与具体工作，但是事情成功后，中层管理者一定要把功劳让给上司，切忌言必“我的部门如何如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。独立承担责任1.比上司多想一点中层管理者要把总经理发布的指示很好地贯彻下去。所谓贯彻就是承上启下，而不仅仅是上传下达。上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声筒是远远不够的。企业总经理有很强的决策力，决定做什么和不做什么。而作为中

18、层管理者要独立承担责任，具备很强的执行力。所谓执行力，即围绕企业高层所制定的决策，用适当的办法来实现上级的决策。2.重视结果上司注重的首先是执行结果，其次才是执行过程。有的中层管理者认为事情既然已经请示过，那么出现问题就不是自己的责任，这种观念是极其错误的。中层管理者需明确自己处于执行层的位置，要确保优质的执行结果。3.不重复犯错中层管理者应避免犯两次同样的错误，这样才能让上司放心地把任务委托给自己。第五讲与上司相处的七大原则（三）敏感于上司的立场1.努力理解上司意图在实际工作中，每一位中层管理者都应努力去揣摩上司对某件事的想法和态度。揣摩和理解上司的意图是很复杂的事，因为没有标准答案或根本就

19、没有答案，纯粹靠自己想办法去琢磨和理解，这就要求中层管理者看问题要高瞻远瞩，以总经理应有的远见来思考问题。2.用适当的方式反映现实中层管理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导的感受，切忌不顾领导的感受，把不该讲的事情和盘托出。中层管理者承上启下的作用是通过中层的力量把上级和下属形成共同整体推进工作，而不是在上级和下级之间制造矛盾。中层管理者要对下级的愿望和上级的要求充分领会，从而推进工作开展。3.避免讲不合时宜的话优秀的中层管理者应懂得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司私下交流，如果对上司有某些意见或建议，可以用比较合适的方式传达给上司。毋庸置疑，总经理的愿望是良好

20、的，但是总经理可能对某些具体的工作不太了解，资深的中层管理人员很有必要去与之私下交流，提出一些建议。但是不能讲总经理不喜欢听的空话，比如：我们没有经验，我们在这方面资源太少了，现在时机还不是很成熟；而只能说：我们这样的目标是可以实现的，同时我们最好做好其他哪几方面的工作，才能保障此目标实现，这就是中层管理人员与上司相处的艺术。请示的艺术1.不可不请示，不可乱请示中层管理者受高级管理者的委托管理某些具体事务，因此必然会向上司请示工作。请示具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况。在汇报工作的过程中，总经理就会对感兴趣的具体工作下达相关指示。一般企业高级管理者都有一个共同的痛苦：不知道员工在想什

21、么、做什么。中层管理者应该在适当的时候，向总经理报告自己最近从事的具体工作，以及工作的进展程度。请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不盲目请示。2.请上司做选择题总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲。作为中层管理者应该具有工作自觉性，对具体问题的处理应有独立的见解，在向领导汇报时提供若干种方案，这样才有利于管理能力的提高。所以中层管理者，面对问题时先要问自己三个问题：为什么会这样？差距有多大？该如何解决？然后提出解决问题的几套方案，带着方案向上司请示，让上司做选择题而不是问答题，既有利于上司迅速做出决策，又有利于中层管理者提高管理水平。

22、第六讲与上司相处的七大原则（四）让上司做好人中层管理者应该让上司做好人，自己则充当坏人角色，这就是黑脸白脸的组合。这种组合很具中国特色，在很多领域内都能大量地运用。1.不可都做好人在企业的实际管理工作中，中层管理人员要做坏人，得罪员工的事自己去做，让员工感恩戴德的事，则交由总经理完成，这是一种很好的组合。如果大家都做好人，总经理对员工违反企业规定的行为不闻不问，而中层管理人员也不追究员工的责任，那么企业必然会垮掉。2.不可都做坏人如果大家都做坏人，中层管理人员对员工很严厉，总经理则更严厉，就会使得员工看不到希望，看不到自己的前途。如果企业高层做好人，中层管理人员做坏人，那么员工就会认为，中层管

23、理人员是严了一点，但是总经理是个好人，很关心员工，处处为员工着想。这样员工在企业里依然能感受到温暖，不至于悲观、绝望。3.好人会保护黑脸中层管理者自己做坏人而让上司做好人，这样的组合有利于中层管理人员的发展。如果中层管理者从制度出发，对员工进行非常严厉的管理，各方面做得很好，那么总经理会从心底感激该中层管理者。一旦出现问题，总经理也会保护该中层管理者。让上司赏识的细节除了与上司相处的七个原则，中层管理者还需要注意一些细节。比别人早一点到企业。不要以为没人注意你的出勤情况，如果能提早一点到企业，就显得你很重视这份工作。不要在下班时间立即消失得无影无踪。下班时间考虑一下企业同事还有什么事要做，如果

24、不能留下来帮忙，那也应抵家后打电话回企业表示一下自己的关心。不要谈论自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望倾诉衷肠。不要提交一份连自己都不想收到的报告，不要搪塞上司，上司不是傻子。出席会议和完成任务要守时，否则会让人觉得你言而无信、不堪重用。工作时间不要高谈阔论，否则造成不良影响，给别人留下很清闲的印象。不要在老板不在的时间偷懒，否则迟早会暴露无遗。不要将企业的财物带回家。不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，这种装扮让别人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯企业领地。不要在工作时间打私人电话，也不可接听私人电话，

25、这样会对其他人造成干扰。不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上。接到工作立刻动手，迅速准确及时完成，这种印象是金钱买不到的。不要长时间泡在网上，即使阅读邮件、处理邮件，也不要花费太多时间。不要每天都是一张苦瓜脸，要试着从工作中寻找乐趣，表现得苦中作乐，这样能使上司心存感激。不要推脱一些自己认为不重要的、辅助别人的工作，人人都喜欢甘愿做配角的人。不要与竞争对手有太多往来，更不要为了私利，就将企业机密外泄或者在对手企业里兼职。不要只是一味等候吩咐，觉得只要自己不做决策，就算出了错也不用受到谴责。这样的心态只能给人留下目光短浅的印象，并永将自己列到升迁名单之外。不能将情绪发泄到客户身上，即使是在电话里。

26、不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想办法提高自己的能力和业绩。不可用不负责任的方式发泄不满、显示自己价值。第七讲如何与其他经理共事（上）要有“打群架”的思想中层管理者应具有团队协作和参与市场竞争的意识，也就是“打群架”思想。在市场竞争中，企业与同行在一起竞争不是靠总经理和总经理“打架”，而是靠团队、靠企业所有的员工参与市场竞争。企业间的竞争是员工团队之间的竞争，包括员工的凝聚力、战斗力、沟通能力、协调能力，以及对产品的认知，对市场的把握，对客户的服务等。中层管理者“打群架”的思想意味着极强的团队战斗力。企业要发展，必然要求中层管理者相互合作，形成一个整体，参与市场竞争。1.不要以自我为中

27、心各部门经理在合作中也会形成相互竞争的关系。由于经理职位一般较高，彼此之间不存在领导与被领导、管辖与被管辖的关系，因此经理间的竞争关系很容易导致互相轻视，认为自己更有能力，对公司更重要，中层管理者必须根除这种错误观念。事实上，团队中每个人都很重要，谁也离不开谁。一个企业的生产部、销售部、采购部、人力资源部等各个部门是一个有机整体，各部门经理都不应以自我为中心。2.关注全局，团队为王在具体工作中，因为立场不一样，各部门经理必然会出现争论。生产人员可能从生产的角度看企业的发展，而销售人员则更看重产品在商场上的竞争力。这种争论是非常正常的，视角不同看法必然不同。各部门之间出现争论的时候应转换思想，不

28、要一味地认为对方是错的，而要多从对方的角度上看问题，反省自己的过错。管理者应杜绝本位主义，树立全局意识，在一个团体里通力合作。横向管理的难点及对策（一）横向管理的难点1.没有强制性在横向管理中，由于各部门经理职位相同，权力相当，彼此间没有领导与被领导的关系，因此横向管理不具有强制性。2.背后揭短中国企业与西方企业不同的一点是：西方的管理依靠制度；而中国的企业更讲究人情味，企业并不一定非常注重员工的能力和贡献或职责之间的匹配关系。在这种企业文化背景下，员工工作时免不了互相议论，互相评价。而且中国人习惯的做法是，对某个人的异议不向当事人讲，却向第三者讲。3.不主动沟通横向间缺乏沟通，出现问题，大家

29、都采取观望态度，不主动沟通寻求解决办法，这也是横向管理的难点之一。（二）治理横向管理难点的对策1.强化内部客户链对于内部客户关系，生产部门和销售部门之间应制定内部制度。如果销售部门在市场上千辛万苦把客户争取过来了，但是生产部门没有货，销售部门就会对生产部门有意见。这时生产部要承诺保证按时供给产品。保证完成的前提是其他部门的支持：销售部下的订单要准确、清晰，且不能随意更改；采购部要保证零配件的供应；人力资源部要保证相关培训顺利展开。诸如此类的内部客户关系，一环套一环，各部门权责划分明确，并以制度化的形式进行规范，从而构建良好的内部客户链。2.找当事人沟通出现问题分歧，要找当事人沟通，企业应该倡导

30、这样的风气。联想的前总裁柳传志曾将这作为企业纪律之一，要求所有管理人员必须进行彼此间的直接沟通，避免背后的相互议论，造成误会的加深。3.主动沟通，避免猜疑中层管理者拥有一定的组织资源和决策权，对企业的发展有重大影响，一旦他们之间相互猜疑，副作用极大。因此，在横向管理中，中层管理者彼此间应尽量避免没必要的猜疑。与同僚相处的原则1.面子第一，道理第二中层管理者之间的权力相当，因此要注意相处原则：面子第一、道理第二。要给对方面子，否则对方也不会尊重自己。2.高标处事，低调做人工作要追求尽善尽美，追求更高的目标。但是为人最好低调一点，不要太张扬。第八讲如何与其他经理共事（下）何谓亲和力1.亲和力沟通能

31、力包容能力一个有亲和力的人是具有良好沟通能力和包容能力的人。人人都尊敬有亲和力的人并愿意与之交往。沟通能力包括表达能力和理解能力两方面。表达能力是指将自己的想法准确、全面、清晰地向他人予以表述，不让对方有其他误解。理解能力是指对别人所表达的信息的准确及时把握的能力。包容力是指虽然不同意他人的观点，但是支持他人有发表观点的权利。虽然不同意他人的见解，但是尊重他发表见解的自由。2.孙悟空是不是好经理假如孙悟空是一名中层管理者，则必然属于有能力、力量型管理者，敢作敢当，说到做到，雷厉风行，风风火火。但是孙悟空性格给领导的感觉过于咄咄逼人，这不利于和上级进行工作的沟通，与同事相处也缺乏沟通艺术，不大顾

32、及别人的感受，所以孙悟空型中层管理者对公司内部团结不利。博得同僚好感的三个建议1.彼此尊重，从我做起同事之间一定要互相尊重，要从我做起，而不是等别人先尊重自己，自己再尊重别人，尊重需要每个人从自己做起。2.保持距离要适当地保持距离，不要对同僚表现得过分热情，过犹不及，过分的热情反而容易引起他人的反感。不要过于关注同僚的私事，应该给同僚留有自己的空间。3.懂得分享，勇于担当平时要和同事处理好关系。自己取得的成绩要懂得与他人分享。企业出了问题，只要涉及到自己，即使责任再小，也应该敢于站出来主动承担责任。第九讲如何带领下属取得好业绩（一）重视下属员工的个人素质（一）决定下属业绩的要素员工队伍能不能取

33、得更好的工作成绩，取决于两个方面：员工的工作态度和员工的工作能力。良好的工作态度是指员工对企业文化十分认同，遵守企业的制度，相信企业的产品前途光明，相信企业的未来大有作为，尊敬领导，团结同事；能力是指员工在职能范围内，更快更好地完成上级布置的任务。（二）员工队伍中的四类人无论是3万人的大企业，还是300人的小企业，所有员工都能在由能力和态度组成的坐标系里，找到自己的位置。如图所示：图5-1员工的四种类型1.态度很好，能力也很强员工工作态度很好，认同企业的制度，认同企业的文化，各方面都全心全意，竭尽全力工作并能很好地完成，此类人就是企业的“人财”，是企业的无价之宝、顶梁柱。2.态度很好，工作能力

34、缺乏企业中常常有些员工，态度没有问题，但是刚刚参加工作，没有经验或刚刚调任新的岗位，对工作不太熟悉，此类人被称为“人才”，是企业的后备队。企业愿意为这类人提供足够的时间和机会，随着时间的推移，这一类人能够很好地转移到第一类人中去，成为态度也好、能力也强的人。3.能力很强，态度有问题在实际工作中，有些员工能力很强，但是总认为自己得到的太少，认为领导对自己不公平，因此爱发牢骚、讲怪话，感觉自己委屈。一般来说，企业领导不太愿意把一些重要的任务交给此类人去办，而是防而用之，此类人被称为“人在”。即这类人今天在企业，可能明天就被解雇或自己跳槽了。4.能力很差，态度也有问题企业中往往有些人能力很差，而且牢

35、骚也很多，此类人是企业的“人灾”，留在企业里面没有作用，是要裁掉的对象。（三）态度比能力更重要1.态度难以转变“江山易改，本性难移。”自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的态度一旦形成，往往很难被转变。尤其是能力很强的人如果态度不好，其能力会对企业造成严重的负面影响。2.主动性、热诚很难培养员工平日工作的主动性、热诚很难被一日培养起来。管理者在用人选人的时候，首先就要考虑到员工主动性的问题，这样后期的工作才能顺畅；否则，麻烦也就接踵而来。做教练式经理1.嫡系部队是培养出来的员工不可能天生态度很好，能力很强。员工对企业的认同，不是在短时间内就能形成的。管理者要求新员工一开始就认同企业文化及企业

36、的产品不太现实，但是随着时间的推移，员工还是对企业没有感情，对岗位没有认同则是不正常的现象，所以中层管理者平时要做好教练，“部队”必须由自己培养出来。管理者要做教练式的经理，不能做警察式的经理，要教下属员工如何做事如何做人，而不是像警察一样等员工犯错后再去惩罚，并以此为成就。管理者不能将自己的权威建立在员工犯错误的基础之上。2.教练式经理的程序中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤：首先，应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将任务重复确认一遍。第二步，询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员工认为自己的能力不足以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工

37、进行指导并协助其工作。最后，经过一段时间培训，管理者让员工独立完成工作，如果员工仍然难以独立完成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。3.快乐的进化与痛苦的进化中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化，提升下属的工作能力和工作态度，从而提升部门整体工作业绩。由于每个企业的情况不一样，每个部门的情况不一样，而每个经理下面的员工情况也不同，因此每个部门经理，都应该自己去思考该用何种办法和模式去促进下属进化。迫使下属进化下属的素质差不是你的错但不能提升下属的素质就是你的大错快乐的进化、痛苦的进化第十讲如何带领下属取得好业绩（二）重视制度管理要提升下属的工作业绩，就必须重视制度管理。如

38、果制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩也会随之提高。否则，不但管理者会感到非常辛苦，企业业绩无法提高，而且会使企业员工人心涣散。制度就像火炉，人碰到火炉会立即感觉到烫，而且事先知道火炉是不能碰的。制度也是如此，员工违反了制度就要立即受惩罚，但是员工事先应该知道制度是不可以违反的。制度不是橡皮筋可以拉长缩短。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不能把人性化与遵守制度对立起来。1.制度要实用制定企业的制度，应注意制度的实用性。每一个企业情况不同，因此制度可以因地制宜，保证实用。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。实际工作中，每年企业的制度都需要依据企业变化进

39、行改善。因此，制度建设是常改常新的一个话题。制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。2.制度要有刚性制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统企业员工犯了错误以后，先是口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在讨价还价的余地，受罚者会争取最轻量的惩罚方式。3.制度要有三个假设管理者要充分了解该企业的员工处于什么样的位置，然后设法让员工取得最好的工作业绩。在制定制度的时候，管理者要先进行几项假设：第一，假设员工无法独立完成这件事情，那么管理者就要做一名教练，要教导员工如何去做。第二，假设员工会做，但却不做。这就需要管理者进行监督检查。第三，假设管理者检

40、查了，但是没有用，员工还是不做，那就要加大惩罚力度。4.注意情理法之间的综合平衡中国人比较讲究人情，管理者应该以情为先，首先要对下属员工有感情，让员工感觉到有面子。然后由情入理，以理为主，跟员工讲道理。如果员工还是犯错，那么到最后就是法不容情。第十一讲如何带领下属取得好业绩（三）最实用的管理手段目标管理如何让下属取得更好的工作成绩，如何带领团队更加顺利地完成任务？这就需要借助目标管理。目标管理是一种管理手段，也是一项管理技能，无论企业的规模多大，目标管理都适用。实际上，目标管理是属于企业绩效管理的内容，是从属于绩效管理大概念的一个小概念。企业制定目标是为了让下属实现目标，如果下属完成得不好，管

41、理者就应该对其进行批评指正，完成得好就予以表扬，让员工感觉到自己有奋斗目标，否则就会失去斗志，不知道工作的意义。因此，如何为下属制定目标、做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。（一）设置目标的SMART原则S特殊性（Specific）：目标应该具有一定的特殊性，一些重要因素应该在目标制定过程中给予重视。M可测量性（Measurable）：目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。A可实现性（Achievable）：目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。R现实性（Realistic）：现实目标具有一定的挑战性。但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可

42、以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。T时间基础（Time-based）：要为目标限定一个时间期限。（二）目标考核的因素1.考核周期尽可能缩短考核周期只有缩短考核周期，才能控制过程，控制结果。若是一年才考核一次，考核的时候心惊胆战，考核之后难关就渡过去了，不会有任何起色。因此考核的时间跨度不能太长，缩短考核周期，不断考核，从而控制过程，进而控制结果。不同岗位有不同的考核周期在企业里面，管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管理幅度大小、其工作与企业整体营运的关联度等因素确定不同的考核周期。在企业中，上到董事长下到基层员工，全部一月考核一次是不合理的。例如，副总经理权利很大，且工作与

43、企业营运的关联度较高，要动脑筋去思考企业的改善问题，因此对副总经理的考核周期应适当长一点，可以每季度考核一次；而项目经理最好是月度考核，因为其工作权限相对较小；科长、车间主任等可以一个星期考核一次；基层员工则需要每天考核。2.考核指标考核的指标要有关键性，一些无关紧要的日常工作没有必要作为一个考核指标，因为日常工作属于“规定动作”，“规定动作”要求不折不扣地完成。而“自选动作”要争取高质量地完成，所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。例如：生产人员主要从交期、成本、质量这几个方面进行考核。销售人员的考核指标则可以有以下几项：销售额是否完成、销售的费用是否降低、销售的货款是否拿回、老客户是否流

44、失、新客户是否开发，等等。3.考核公开考核不是为考核而考核，而是为了让员工有所进步，让彼此知道对方的工作质量，因此考核以后企业要把考核结果公布出来。4.考核的责任追究目标管理绩效考核实际上就是一种责任制，如果员工做得不好就要承担责任。目标管理就是要让每个员工都知道恪尽职守，很好地完成自己的任务。5.考核形式绩效考核的形式要有多样性，使考核不枯燥，这样才能让大家乐于参与。（三）目标管理的流程目标管理流程如下：图6-1目标管理的流程【图解】首先，为下级制定目标，然后进行考核。否则，目标制定就失去了意义。与员工面谈，同时做书面记录，询问员工是否按时完成任务，工作中出现了什么问题等。把交流的内容，同样

45、记在那张目标管理的卡上或者是职责书上。询问员工近期工作计划。上级的绩效来自下级的绩效，绩效辅导也是一个最基本的目标管理流程。因此，管理者平时应做好绩效辅导。引爆下属的工作情绪（上）目标管理做好之后，管理者要充分调动员工的积极性，二者是相辅相成的。管理者调动员工的积极性，然后进行目标管理，员工才会信心百倍地努力完成任务。（一）用人就是为人服务管理者要改变把员工当成企业附庸的传统想法。在市场经济下，员工随时可能跳槽，因此，工作方式的变化要求管理者树立起用人就是为人服务的观念。员工是管理者的下属，受管理者领导，管理者就应体现为员工服务的这个内涵。（二）简化上下级关系在实际的工作中，中层管理者和下属要

46、适当保持距离，与下属距离太近反而会给工作带来阻碍。距离产生美，某种意义上讲，权威是靠距离实现的，有距离就有神秘感，有距离就有权威。所以中层管理者应简化与下属员工的上下级关系，不能既做上司又做兄弟。（三）重视激励慎重批评在市场经济形势下，薪水是最基本的激励手段，但是除了薪水之外，管理者还要采取其他的激励手段。如团队归属感、团队价值观、员工个人发展动力、职业生涯规划等。1.顾及自尊，就事论事在激励员工时，中层管理者要顾及员工自尊。对员工批评教育时应讲究表达艺术，不能直截了当地说：“你怎么这么笨啊，这点事情都不会做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出这样的事情来。”诸如此类的言辞会让下属感

47、觉到灰心丧气。管理者应就事论事，在与员工探讨工作的过程中，无论关于目标管理还是关于工作成绩，管理者都应该多谈行为少下结论，尤其是对人定性方面的结论。例如“像你这样的人永远不会有出息”，“你这样的人还想当主管，就像癞蛤蟆想吃天鹅肉”，“小王，这个事情再做不好就请你滚蛋”。这类话有伤员工的自尊心，让员工情绪受到负面的影响，不利于开展工作。第十二讲如何带领下属取得好业绩（四）引爆下属的工作情绪（下）2.糟糕经理的七句坏话我是的人团队建设问题大家给我一个面子员工关系问题好好干，过段时间我提拔你做副经理激励问题做不好我把你们都开掉忧患意识问题是我们的骨干，大家都不许惹他骨干员工问题比较捣蛋，你们不要与他接近内部团结问题这几个人没有一个好东西人才调动问题实现最大的工作成果1.善于用人要让团队做得更好，管理者就应该想办法让所有的人都忙起来，让最大多数人都努力工作，实现目标。管理者要有大局观，运用他人的努力实现目标，让其他人去做事情，而不一定要自己去亲历亲为。一个管理者什么事情都管，结果往往是什么事情都管不好。聪明的管理者主要是做例外管理，预先考虑事情可能带来的状况，然后针对可能的状况进行计划。计划的前瞻性就体现在所有的员工中都能忙起来，所有的人都能动起来。2.推行新的政策推行新的政策时，管理者通常要