培训课件-企业竞争战略说课材料.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。培训课件-企业竞争战略-尝试差异化经营苏宁国美各走各路“贴身近战”长达十年之久，最终选择不同的战略道路：为应对来自京东、新蛋、淘宝这类B2C商城的挑战，10年11月22日，国美宣布收购库巴购物网80%股份，推出全新电子商务平台与网络营销策略。目标是将库巴购物网打造成国内家电第一3C网购平台”。国美将自己的库存、渠道、店面等核心竞争资源全面纳入库巴网体系。为同中高端体验式卖场争夺新兴消费群体，苏宁在上海开设“SUNINGELITE精品店”，宽敞明亮的产品体验区，优雅的购物环境，为顾客提供中立、客观导购服务

2、的专家型销售员。在产品设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是他的风格，故而享有“潮流先锋”的美誉。“斯沃琪”手表突破了手表的界限，不再是简单的发挥计时的作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。产品成份的差异化。率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。重点销售区域的差异化。贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量目标顾客的所在地。市场推广的差异化。通过开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默

3、化树立品牌形象。朗诗公司成立于2001年12月24号，是一家从事绿色科技地产的专业性房地产公司，公司立足于科技地产这一细分的市场,打造绿色、环保、舒适、健康的住宅。各国的新兴产业发展布局：1，美国：强调新能源、干细胞、航天航空、宽带网络的技术开发和产业发展2，日本：危机前，创新25战略；危机后：信息技术发展计划（重IT）、新增长策略（重节能环保）3，欧盟：到2013年以前，将投资1050亿欧元发展绿色经济，保持在绿色技术领域的世界领先地位4，法国:建立200亿欧元的“战略投资基金”，主要用于对能源、汽车、航空和防务等战略企业的投资与入股我国官方文件确立的七大战略新兴产业为：新能源、节能环保、电

4、动汽车、新材料、生物科技，信息产业、空间海洋及地球深部开发利用1.确定适当进入时机2.促进行业结构的形成3.创造独特的供销渠道4.改变行业进入障碍.成熟行业：指行业增长速度减慢，行业内技术和产品都趋向成熟的行业。低速增长竞争加剧行业趋向国际化行业间的收购和兼并增多（百货业）各项职能策略面临新的调整创新：工艺创新、产品设计创新渗透：提高现有顾客的购买量国际化经营低成本转移战略/退出或多元化衰退行业：处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业。特点（1）行业的总体需求下降（2）形成了新的需求结构2.衰退行业的战略选择领先战略，取得领先地位。收割战略。减少投入，回笼资金。放弃战略，快速退出。1.行业分散的原因

5、进入障碍低，退出障碍高缺乏规模经济作用高运输成本（水泥，啤酒）/高库存成本或销售波动（雪糕）市场需求差别较大（服装定制、软件设计等）政府对规模的限制2.分散行业的战略选择管理模式克隆/特许经营、连锁经营增加附加值集中于某一地区“剔光骨头”战略思考题有人说，现在顾客需求越来越多样化和个性化，所以差别化战略将比低成本战略更能为企业带来竞争优势，请问你的看法如何？观看电影电子情书，选择FOX连锁店或街角儿童书店，站在他们各自的管理者角度，给出你可能的战略和理由。国美苏宁当当三英战京东以低价策略全力围剿在电子商务市场上，京东网上商城依赖低价策略和产品口碑，在B2C市场风生水起，不断蚕食着传统家电连锁市

6、场份额，国美“酷巴网”、苏宁“易购网”不得不拍马杀入。在京东CEO刘强东宣布京东图书以低于同行20%的价格促销后，当当网旋即上马加入厮杀阵营。“三英”全力启动低价策略，围剿京东。2011电子商务混战你如何看待当当和京东之间的竞争？?案例分析题4某民营企业长期从事房地产业务，但随着市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部意见不统一。一派认为现在公司每年建材采购方面的费用太大，应果断进入建材行业以控制成本；另一派认为建材市场竞争也很激烈，而且搞建材和搞房地产性质截然不同。但现在各地都在搞工业园，对工业厂房和专业物业管理需求很大，公司应该发挥在民用房地

7、产业积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。案例分析题问题：1-这两派观点实际上各在使用什么战略？2-对公司来讲，各有什么收益和风险ThankYou!分散型产业是一种重要的结构环境。在其中有许多企业在进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，没有任何企业对整个产业的发展具有重大的影响，没有领袖企业，没有哪个企业的行为能改变行业状况。美国西南航空公司为低成本航空公司运营模式的缔造者，也是全球规模最大、运营最成功的客运航空公司之一。该公司筹备于1967年，1971年实现首航，目前美西南拥有美国国内25%左右的市场份额，在500公里以下的航线上，更是占据了65%左右的份额。小气、抠门，一半是赚来的，一

8、半是省来的，让利消费者。差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。规模每上一个台阶，就大幅下调价格。通过扩大规模降低成本，调整出厂价，形成行业壁垒，摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。通过价格战，建立了格兰仕自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌被迫退出了中国市场的竞争，留

9、下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。同时，使另一些想通过多元化经营以谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步；还避免与其它同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。不用花自己一分钱，无需费劲迈出国门，就把国际上最先进的生产线免费搬到了自己家门口，还让那些跨国公司主动将市场份额拱手送给了自己格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。此外，据了解，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳

10、动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。技术的进步难以预料，假设在微波炉制造上有革命性的技术出现，导致成本大幅度下降，或出现在现有价格上明显性能优越的新产品，更绝的是假设有替代微波炉的新产品出现，格兰仕如此大的规模及固定资产投资要适应新的竞争岂不困难？我认为关键并不在规模上，要想成为象通用电气那样的百年老店，关键是技术创新、管理创新。除了市场占有率的停滞不前外，对于此前盈利水平较高的格兰仕来说，原材料、人工成本上升，人民币升值，出口退税减少等外在因素的影响依然在发酵，2010年其集团整体利润出现了一定下滑。格兰仕集团执行总裁梁昭贤今年2月21日以北京的一场“乔布斯式的演说秀”宣告了格兰仕成

11、立20多年后最为彻底的一次战略转型，那就是从靠低价和成本优势追求规模，转为依靠研发创新提供更高附加值的产品。三班倒工作一天，相当于美国生产一星期80年代末到90年代初创立，跑马圈地，快速扩展。2004年上市，步步紧逼的竞争关系正在悄然转变：新兴行业竞争战略重点：（一）新兴行业的竞争战略（二）成熟行业的竞争战略特点（二）成熟行业中的竞争战略2.成熟行业竞争战略的选择：（三）衰退行业的竞争战略（三）衰退行业的竞争战略（四）分散行业的竞争战略（四）分散行业的竞争战略1.如果企业在某一目标市场上追求技术领先或性能独特，那么它实施的是（）A成本领先战略B成本集中战略C差异集中战略D差异化战略2.如果企业

12、资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（）A成本领先战略B收缩型战略C稳定型战略D差异化战略练习3企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手甚至同行业的成本，从而赢得竞争优势的战略是（）。A成本领先战略C竞争优势战略D差异化战略4.集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是（）。A差异的集中化B产品线集中化C顾客集中化D地区集中化5.所谓差异化战略，是指为使企业产品与（）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。A原产品B竞争对手C同行业产品?酒类商品柜台上茅台、五粮液、汾酒等名酒琳琅满目，那些没有跻身名酒行列的白酒也各显其能。牌子，

13、一个比一个高雅；包装，一种比一种华贵；商品说明更是锦上添花。顾客或自饮、或馈赠，各取所好。有品味的，有喝名的，有进补的，有讲排场的，有重包装的，再加上如今一些酒友喝酒既想过瘾，又怕伤身体而逐渐青睐于低度酒。这使北京城无人不知无人不晓的“二锅头”受到了威胁。这个身价低廉，装潢朴素、40年保持一个味醇香、柔和、纯正的北京红星牌二锅头，尽管销得还顺，但在百花争艳的白酒商战中，似有凋谢的兆头。如果你是二锅头酒厂的厂长，你将何使二锅头在竞争激烈的白酒商战中取胜？案例分析1Motel6和里茨卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，它们都获得了成功。Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他

14、们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。它采取了以下措施：（1）选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段；（2）只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；（3）依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术；（4）房间设施和布置也很简单。（5）一间住房的运作只需要前厅人员、清扫人员、房架及地面维修人员。案例分析2相反，里茨卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨卡尔顿的特色是：黄金地段从很多房间都能够看到如画的视野风景；定制式的建筑设计；幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；雅致的休息间和酒吧；

15、游泳池、健身设施以及其他休闲设施；高级的房间住宿条件；适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。?Motel6和里茨卡尔顿各采取了什么竞争战略？它们经营成功之处有哪些？在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增

16、多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。请回答：1该公司是如何实施低成本战略的？2该企业的成功之处在哪里？?案例分析题3企业：实力产品：同质或标准化消费者：对价格比较敏感波特认为：在激烈的竞争中，企业能获得高于平均水平的业绩，根本基础是持久的竞争优势。这主要体现在两个方面，成本优势和差异化优势。并基于这两个方面，提出企业可采用的3种

17、战略。自然界：美国阿拉斯加自然保护区在美国的阿拉斯加自然保护区里，人们为了保护鹿，就消灭了狼。鹿没有了天敌，生活很是悠闲，不再四处奔波，便大量繁衍，引起了一系列的生态问题，致使瘟疫在鹿群中蔓延，鹿群大量死亡。护养人员及时引进了狼，鹿和狼之间又展开了血腥的生死竞争，鹿群虽然也大量死亡，但仍显得生机勃勃，恢复了往日的灵秀。竞争在自然界如此重要，在企业之间也同样如此。通过竞争，优胜劣汰。通过竞争，增强组织活力。对于企业而言，如何在所在行业领域与对手展开有效竞争关系到竞争战略选择，关系到竞争成败。福特：1903年创立，1908年生产出T型车，售价800多后降到500多美元1920年一直领先，市场份额5

18、5通用：1927年，生产不同档次价位的汽车，满足多样化需求1945年左右，市场领先不是某些商品，而是所有商品，不是一段时间，而是常年如此，不是某一地区，而是所有地区，贯彻这一宗旨，成为行业成本控制专家，做到天天评价。经济舱、闲置宿舍，简陋的办这样一来，既降低了建筑成本，又降低运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。定位；建筑成本/运作成本；人力成本；差异化；特别/周到的服务；优美的风景；精美的食物；丰富的休闲内容/专业周到的服务便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标如果目标市场的消费者

19、需求和爱好发生变化，企业就可能因应变不及时而陷入困境。选择一定数量的细分市场作为目标市场。只要小企业所处产业有超额利润存在，就肯定会有新竞争者不断加入。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势。具有相对性，随着行业规则、产品标准的形成而发展为成熟行业。技术上的不确定性：技术工艺操作不成熟，需要进行试验调整和改进，要求企业加大研发投入。比如生物科技，投入大，周期长5年左右，风险大，成功率不高，但成功回报率高。战略的不确定性。市场变化、竞争对手的不确定，无法制定长远战略，具

20、有短期随机应变性质。组织不确定。新产品生产与试制，必然引起内部组织状态的变动，对企业内部利益分配格局等产生影响。尚未形成游戏规则。企业缺乏可以作为凭据的所有相互交往和竞争的规则。物联网、风电尚无行业标准。参照国外。“谁掌握了标准的制定权、谁的技术成为主导标准，谁就占领了竞争和发展的制高点。”刚开始产量低、经验缺乏，成本高，随着工艺改进、操作熟练，规模的扩大，成本迅速下降。新兴行业的战略制定必须与行业发展这个时期内的不确定性及风险相适应。企业对新兴行业的一个关键战略决策是“何时进入新兴行业对企业最有利”。进入得早，企业承担的风险和有关成本就高（开发市场、开发产品），但是进入障碍相应地要低一些。在

21、消费者忠诚性较高的行业中，企业较早进入能更有机会争取消费者；较早与供应商及分销商建立关系能获得明显的成本优势的行业，企业应该争取较早地进入。企业在促进行业结构形成的努力中，能使自己企业在产品政策、营销方式、定价战略等方面的规则较多地成为行业规则或行业规则的基础，使自己企业成为行业结构中的关键成员。为了促进行业结构的形成，企业需要为行业发展做出一定的主动贡献，例如，促进行业标准的形成，协调供应商、政府、消费者等各集团与行业的关系，将自己企业的某些做法进行宣传，大量进行广告，对消费者进行教育，承担行业分析预测，积累行业统计数据并进行分析处理等。这些工作都会引起企业相关成本的上升，但这些活动都是企业

22、为了渗透市场而必须开展的，如果企业能因此而主导行业结构的形成，就能长期享受由此带来的经济和非经济效益。随着行业规模的扩大，经验的积累，供应商不但愿意，而且有能力对行业的特殊要求如对投入物品种的要求、对服务的要求、对交货时间和条件的要求做出反应。这时，行业的社会协作系统也在逐渐形成，部分由企业自己承担的工作可以更经济地由供应商承担。从分销方面看，专业分销商的形成会在广告、销售设施等方面承担部分本来由企业从事的活动，而且专业、集中的活动效率比企业单个的活动效率要高。在整个引进阶段，供、销关系一直在变化，企业必须能识别这一变化的趋势，在利用外部供、销体系的同时，创造出新的、能体现或形成企业独特优势的

23、供、销关系。新兴行业具有在适用技术、分销渠道、原材料及其他投入物、成本优势、高风险等方面的进入障碍。但是，这些障碍消失得很快。随着行业规模的扩大和技术的成熟，进入障碍的形式会发生变化。因此，企业必须能不断形成确立自己在行业中独特“位置”的新方法，逐步减少单纯的对恰当技术和产品品种变化方面的依赖。行业越是向发展和成熟阶段进化，进入障碍就越是向资本、规模、创新等方面倾斜。促进行业结构的形成（把自己的标准变成行业标准：例如SONY）IBM-PC架构c*YOURSITEHERELOGO*c内容回顾企业总体战略态势有哪些类型？企业增长型战略具体有哪些战略选择？企业实现快速增长的主要战略手段有哪些？企业战

24、略层次体系？行业竞争结构分析五力模型企业竞争战略一、基本竞争战略二、不同行业竞争战略导入案例美国阿拉斯加自然保护区自然界灭狼护鹿因为竞争，发展才有动力！一、基本竞争战略成本优势差异化优势三种基本竞争战略目标集中竞争战略focus差异化战略differentiation成本领先战略costleadership整个市场特定市场美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授：（一）成本领先战略成本领先战略：企业通过加强成本控制，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定

25、采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；2、物流成本控制。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货。90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。3、其它费用控制。沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上

26、，在沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。此外，他们认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略全面系统控制格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。1.生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低2.廉价劳动力和高劳动强度、高劳动生产率3.降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本格兰仕的工人创造着让世界吃惊

27、的速度。在其冲压车间，工人重复将钢板冲压成形，一个熟练工人每小时能够做到700至800件，而在隔壁厂房现代化的冲压设备基本上只能维持在600件左右。“机器的速度是固定的，而人的速度是可以提高的，有时候人比机器快一半还不止”。格兰仕三班倒24小时开工的生产方式将对手远远抛在后面，虽然松下的微波炉产量达到了创纪录的190万台，但仍然只是格兰仕的八分之一；格兰仕采用严格的计件工资制，如果速度无法提高就意味没钱可挣，而竞争对手通常只能做到一半的产量。格兰仕成本领先战略（一）成本领先战略1.优势：设置进入的障碍降低替代品的威胁增强讨价还价的能力成本领先良性循环低成本设备更新快高收益高市场占有率（一）成本

28、领先战略2.成本领先战略的风险过度削价导致利润反而降低竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求的变化成本上涨使企业难以保持足够的价格优势市场调查机构数据显示：2010年111月，格兰仕的市场零售份额为51.12%，美的为43.03%，而海关数据则显示美的微波炉以29%的占有率超过格兰仕26%成为新的领导者。集团执行总裁梁昭贤2月21日宣告其战略转型，从靠成本优势转为依靠研发创新提供更高附加值的产品。首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买波音737，不搞豪华铺张的内装修。单一机型能简化管理，并降低培训、维修和保养成本。其次，选择价格低廉、成效卓著的转场。西南航尽可能

29、选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场，这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言。这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公司在保证旅客最主要满意度的基础上，尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如。飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。

30、基于以上措施，西南航的低成本战略取得了非凡成绩。不仅年年盈利，而且在美国航空业中始终保持飞行安全、航班正点和旅客满意率三项重要指标的领先地位。在500公里以下的航线上，占据了65%左右的份额。西南航空卓有成效的成本领先战略：春秋航空国内首家也是目前唯一一家低成本航空公司春秋航空。市场定位是“旅游者和对价格比较敏感的商务旅客”。春秋航空以上海虹桥国际机场为基地机场；依托母公司上海春秋国际旅行社在全国的三十多个全资分公司和两千多个代理销售和服务网络以及旅游优势，为客户提供不同价位的机票和“机票酒店”等商务和旅游套票服务；以网上电子客票为主要销售手段。春秋航空低价颠覆中国航空市场王正华，春秋航空董事

31、长1981年,创办春秋旅游社春秋国旅的前身。现在春秋国旅已是国内最大的民营旅游公司。?2004年，王正华正式筹办春秋航空,2005年7月春秋国旅的飞机升空，意味着王正华开始了他的二次创业的旅程。2006年年底，开航短短一年、只有4架飞机的春秋航空在燃油涨价、国有航空公司纷纷亏损的形势下，仍盈利2000万元。?自成立一直保持高速增长。2010年，春秋航空的净利润达到4.7亿元，同比增长240%。2011年拟上海A股上市。春秋实现低成本主要是“两高两低两单两控”策略“两高”即保持85%以上的高客座率和12小时以上的高飞机日利用率；“两低”即低销售费用、低管理费用。春秋航空利用春秋国旅近3000家网

32、络代理的销售体系，同时大力发展电子商务直销渠道，大幅减少传统航空公司所承担的代理分销费用；“两单”即单一机型、单一舱位。春秋航空的机型只有空客A320一种，有利于减少航材备件、降低维修成本与管理等成本。机舱布局为单一经济舱，有利于增加飞机座位数，提高单机运力；“两控”即控制可控制成本、控制日常经营管理费用。在办公差旅、财务支出管理以及日常细节上千方百计降低成本。?（二）差异化战略1.差异化战略指为使企业的产品和服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。差异性的体现:产品:外形、功能、质量、包装等营销：营销渠道、促销手段等服务方式：送货、安装、培训、维修、升级等苏宁电器的差异化战略

33、：苏宁电器的成功在于它的差异化战略。苏宁非常强调非技术的创新：服务创新。服务是苏宁制胜的法宝，苏宁的王牌即苏宁的“阳光服务”。“因为关爱用户感受，因为关注生活品质，苏宁电器品种、价格、服务一步到位，买电器，到苏宁，苏宁电器连锁全国。”广告语：“买电器，到苏宁”，强势定位和暗示，让苏宁成为电器的代名词。中国功夫叫板大卫科波菲尔（二）差异化战略给企业产品带来较高的溢价削弱了顾客的讨价还价能力降低顾客价格敏感程度降低产品可替代程度2、优点3.风险：竞争者的模仿差异化成本过高会丧失部分市场占有率买方的差别化需求下降（三）目标集中战略1.目标集中战略概念指企业的经营活动集中于某个特定的消费群，或某个特定

34、地区，建立成本或差异优势。有两种表现形式：成本集中战略差异化集中战略经谨慎的分析抉择，贝因美锁定了具有以下特征的奶粉顾客群体：1.年龄：22-35岁有0-3岁的年轻妈妈。2.家庭月收入：中等及以上（2000元/月以上）。3.母亲学习：高中为主，初中为辅，再次为大专生。4.职业：普通工人和个体工商户为主，专业技术人员次之，办公室白领及政府公务员非公司奶粉主力购买群。5.地理位置：中小城市及大城市郊县，重点乡镇为主，城市中心区为辅。6.心理及行为特征：喜欢看婴幼儿专业杂志，晚上喜欢言情类电视剧，育儿知识来源于专业杂志书籍，长辈及医生；相信专家不崇洋媚外；希望宝宝幸福快乐；自己向往有个性的生活。与外

35、资品牌的“三高”群体（高收入、高学历、高地位）相比有明显的差异性。贝因美目标群体锁定小护士的焦点战略：小护士的成功就在于97年春夏全力进入国际品牌宝洁和国内众多品牌都未重视的防晒市场。这次细分市场成为护肤品市场细分与品类行销的成功典范。一个不用遮阳的手势再加一句“真的没晒黑！”的广告语令人心动，承诺到位。小护士成为专业防晒的代名词。（三）目标集中战略2.优势可以集中使用资源，避开与竞争对手大范围抗衡可提高企业在某一细分市场中的实力；3.风险细分市场范围小，产生市场依赖。目标市场非常具有吸引力，引起强大厂商的进入二、不同行业竞争战略新兴行业的竞争战略成熟行业的竞争战略衰退行业的竞争战略分散行业的竞争战略（一）新兴行业的竞争战略新兴行业：随着技术创新、消费者新需求的出现等因素推动新产品或服务的创造而产生的行业。结构特征：不确定性缺乏统一的行业标准初始成本虽高但成本急剧下降新能源、节能环保、生物科技、物联网等c*YOURSITEHERE-