三星工业设计案例教学资料.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。三星工业设计案例-三星工业设计北京理工大学设计艺术学院况宇翔KUANGYuxiang摘要：文章从自主品牌的定义和自主品牌创立的主要问题入手，对创立自主品牌过程中工业设计所起的作用进行了研究和探讨。指出产品是品牌的核心，创立自主品牌必须要有优秀的产品，工业设计对企业制造出优秀的产品有着不可替代的作用，但工业设计不可能解决所有问题。前言中国经济不断增长，“中国制造”功不可没，但“中国制造”这种粗放型的经济增长模式决定了的这条路不可能一直走下去，由“中国制造”到“中国创造”的产业升级势在必行，要真正实现“中国

2、创造”还有很多问题需要解决，这其中之一，就是中国的企业能够拥有自己驰名世界的品牌，而当前的情况不容乐观，商务部的统计显示，目前全国出口企业中拥有自主品牌的不到20%，自主品牌出口占全国出口总额的比重低于10%，称得上世界名牌的更是寥寥无几。随着工业设计概念在国内的推广，它已经渐渐为人们所熟知，工业设计在生产中发挥着越来越重要的作用，可以提高产品的市场价值，并提升品牌竞争力。没有富于竞争力的设计，则很难有具备市场竞争力的产品出现。那么，中国企业要创立自主品牌，工业设计应该如何定位，如何起作用，能够起到什么样的作用？简言之，在中国企业创立自主品牌的过程中，工业设计到底会扮演一个什么样的角色，这个角

3、色与其他的角色该如何配合？下面文章进行一些粗浅的探讨。自主品牌定义在定义自主品牌之前，先明确品牌的含义：奥美广告公司创始人奥格威说，品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告的方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用者的印象，以及自身的经验而有所界定。通俗的讲，品牌通常是一家企业的名称、商标或是符号，它可以使自己的产品同竞争对手区分开来。关于什么是自主品牌，目前还没有一个经济学上的明确而严谨的定义。自主品牌应该是一个企业及其产品的综合体，它涵盖了企业的创新能力、企业管理、市场定位、市场营销、售后服务等多个方面的综合特征。品牌带给企业最直接的影响体现在产品的价格

4、上，通常品牌产品的价格大大高于非品牌产品。自主品牌离不开自主知识产权。在目前中国不断参加各种知识产权国际公约且开始倡导知识产权保护的大背景下，没有自主的知识产权，只会受制于人。自主品牌不是僵化的全部国产化。有一个为人所熟知的例子，一架美国波音公司的客机零部件数以万计，众多的零部件中有劳动密集型的，也有技术密集型的，这些零部件由全球的多个国家来制造，但不能因此说波音客机不是美国的自主品牌，这种情况是由趋向利益最大化的国际分工造成的。波音公司不全部自己制造是因为没有这个必要，只要核心技术在自己的掌控下就可以，但只要有需要，美国波音公司都可以自己完成生产。反观非自主品牌的企业，也许制造都是在国内进行

5、，但没有一样核心技术是自己的，不引进就没有新产品可以卖，这也是目前中国大部分汽车企业面临的窘境。自主品牌也不一定必需是由本土成长起来的品牌。创立自主品牌的目的是什么，作为企业，当然是追求利益的最大化。企业如果能并购其他国家的知名品牌并进行消化，该品牌也同样可以视为自主品牌。企业自主品牌创立过程中的主要问题企业创立自己的品牌是一个很艰辛的过程，在此过程中，会面临各种各样的问题，比如资金问题，人才实力，企业管理，市场营销，企业规模上与竞争对手有差距，但最大的问题还是如何提高产品的技术创新能力和设计创新力。如前所述，品牌包括名称、包装、价格等很多因素，但消费者了解品牌的最直接的体验就是企业的产品。产

6、品是品牌的核心，有好的产品才有可能有成功的品牌，企业的产品也是其品牌名称、包装、声誉等的最好载体。消费者购买了企业的产品，才有可能了解并接受企业的后续服务。了解企业的品牌及企业所要传递的价值观念，没有产品，其他的工作都将陷入“巧妇无米之炊”的尴尬境地。产品设计的三个基本要素是功能、造型和物质技术条件。功能是产品具有的某种特定的功效和性能；造型是产品的实体形态，是功能的表现形式；物质技术条件则是功能的实现和造型的确立所需要构成产品的材料。技术创新可以更好的实现产品功能，设计创新则可以使消费者得到更好的用户体验。因此，企业如果不具有技术创新和设计创新的能力，就不会有好的产品，也就不可能创立自主品牌

7、。工业设计正是加强企业设计创新能力的最好途径。工业设计在创立自主品牌过程中的作用工业设计能够提升产品的附加价值，塑造品牌形象。通过工业设计可以制造出造型优美独特的产品，吸引消费者目光，帮助企业的产品在众多竞争者中脱颖而出。工业设计还不仅仅是简单的造型设计，系统的工业设计可以有效的提升产品附加价值。通过产品设计向消费者更好的传递企业的形象、价值观念、服务理念等各方面的信息。如苹果电脑iMac采用了半透明塑料机壳，完全打破了先前个人电脑严谨的造型和乳白色调的传统，造型新颖又不失科技感。只要提到苹果电脑，人们自然的感觉就是专业、前卫、与众不同。在今天的市场上，商品价值中除了材料成本、人工费用、设备折

8、旧和运输费用等有形的“硬”价值外，还包括技术的新颖性、实用性、产品整体的优良设计、售后服务及产品文化之类无形的软价值，并把这种软价值作为附加价值，并通过价格表现在商品的价值中。如果这种软价值所占的比例很高，就可认为该产品为高附加价值产品。它能以物态形式刺激起人们改变生活样式的潜在欲望，唤起人们对改变生活方向而努力的目标，而这种激发与努力，恰恰是由工业设计塑造的特有形式给予推动的。随着消费观念的更新，市场的不断发展，软价值在商品价值中所占的比重将越来越大。同样的产品，同样的功能，同样的制造成本，由于设计的差异会使售价相差几倍甚至几十倍。三星（Samsung）公司就是以工业设计提升品牌价值及市场占

9、有率的最佳典范。仅仅在八、九前，三星还被人们看作日本消费电子大厂的廉价模仿者。但现在，其品牌价值已经超过了它的大多数日本对手，三星已经成为世界级品牌，在中国家喻户晓。做到这一点，工业设计功不可没。三星为了摆脱“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象，发动了一场设计革命。请来IBM的设计神童为三星的设计师们开阔思路，三星还创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作，以开拓眼界、紧跟世界最高水平。三星公司通过工业设计赋予产品“时尚”精神，而其品牌作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中也得到了持续加强。在过去的5年时间里，三星产品在全球范围内屡获大奖。在美国，三星共获得了

10、19项美国工业设计师协会（IDEA）工业设计大奖。这一成绩证明三星公司领先的设计理念得到了全球的认可，使其向创立世界超一流企业和品牌的目标又迈出了坚实的一步。工业设计可以为技术创新提出新的课题工业设计师在设计概念发展初期的一些想法可能在现阶段的技术条件下无法实现，但只要这个创意是有益于改善人们的生活水平，有益于创造好的新生活方式的，都值得作为技术创新的研究课题，这包括新材料，新工艺，新产品结构等等。与此同时，设计总是受生产技术发展的影响，技术创新的研究成果不断影响工业设计的发展。几乎每一次工业设计新思潮的出现都是源自对出现的新技术的回应。要创立自主品牌，工业设计创新能力和核心技术创新能力不可偏

11、废。如果解决好这个问题的话，就可以实现中国企业界和工业设计界的双赢，工业设计为企业产品提供系统的工业设计解决方案，同时企业通过不断的技术创新，拥有自主的核心技术，这些技术为工业设计创造性的解决问题提供更多的可能性。例如，广东创尔特的“大视窗”系列热水器外观只有9.5cm厚度，是目前中国市场最薄的热水器。它之所以克服热水器补氧的问题，是因为从产品研发之日起，就以巧、小、薄为时尚定位，在产品结构上给予全力的攻关。首先对燃烧器进行了较大的突破。传统的热水器采用普通的燃烧器，燃烧室必然要大，而创尔特研制的是强化燃烧器，体积只有普通燃烧器的三分之二，燃烧效果却比普通燃烧器高出15%。所以整个产品由结构的

12、进步，改变了外观的不足。可见，工业设计定位巧、小、薄导致了产品结构技术上的创新，技术的创新又为实现工业造型设计的更多可能方案铺平道路。企业创立自主品牌的过程中，工业设计对提升企业产品的品牌价值必不可少，但工业设计也不是包治百病的灵丹妙药。企业创立自主品牌面临各种问题，技术、价格、管理、营销等等，其中很多都不是工业设计范畴内能解决的问题，尤其是核心的高新技术。工业设计解决问题是人与物的问题，即产品的使用者和产品之间关系的问题，这包括人使用的物-生理功能；人想购置的物-心理功能；人被物的陶冶-审美功能；改善环境的物-社会功能。工业设计主要关注的不是物与物的问题，如何实现力的传递或能量的转化，也即是

13、产品功能的实现（功能的实现也是工业设计师工作的一部分，但不是其工作的主要焦点），而核心的高新技术对产品功能的实现至关重要。通过灵活的工业设计创新可以使企业在市场上占得一席之地，在自主品牌初创时，与掌握核心技术的大品牌比技术，当然不是明智之举，但大品牌对工业设计的重视也由来已久，最终创立自主品牌仍然绕不开核心技术的比拼。企业应该对功能层次的核心高科技有足够的关注，重视其在核心技术上的研发、核心功能上的创新，不断提高技术创新的能力,否则就只能一时取悦消费者，昙花一现，而很难成为持久的品牌。结语中国企业要创立自主品牌，工业设计界责无旁贷，但在此过程中既不能舍我其谁，也不能妄自菲薄，因为工业设计不能解

14、决企业创立自主品牌的全部问题，而其在此过程中的作用又是必不可少。创立自主品牌的路很艰难，但通过企业界和工业设计界的共同努力，相信在不久的将来，中国就能有不少自己驰名世界的品牌。参考文献1(美)大卫奥格威(DavidOgilvy)著.曾晶译.奥格威谈广告.北京:机械工业出版社20032尹定邦著.设计学概论.长沙:湖南科学技术出版社,2002.43汤重熹、曹瑞忻著.设计力就是竞争力.台湾台北淑馨出版社1999从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还

15、是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？公司精神：孤注一掷2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但

16、还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。按照管理大师彼得。杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（FustestwiththeMostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉克认为：“孤注一掷的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤

17、注一掷”的目标是“数字融合革命。”坚定的孤注一掷彼得杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息电信产品、电视机和PC机以及在线和离线

18、的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。三星电子给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍

19、，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：第一，树立一个雄伟的目标。第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。第四，“孤注一掷”的执行。愿景：豪赌未来。“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景，占据市场或者行业的

20、领导地位，或者控制市场或行业。对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为Digital-ECompany，Digital-ECompany有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。在愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。在三

21、星看来，所谓蓝图就是企业发展的美好未来和公司要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是怎样让所有的员工一起产生共鸣。企业制定这个蓝图，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。如何为公司提出发展蓝图呢？三星集团中国会长李亨道曾认为

22、，提出蓝图很重要，但是如何把这样的发展蓝图让公司的每一个职员都充满热情的投入到实现蓝图的过程中，也是至关重要的。在实现企业发展蓝图的过程中，总结起来又有采取选择与集中的战略，要大量的培育一流的人才，既要大胆地进行研发投资，又要建立信息平台，进行经营，并且把经营战略和经营方针发展成为企业的文化。另外，在现在的企业经营当中最重要的是速度，企业发展要有速度，企业的决策要有速度，这就要求我们简化企业决策的程序，简化组织结构，这一点在现代经营当中是至关重要的。除此之外，还要不断的进行革新和企业的组织调整。在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样

23、一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展，得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这

24、个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。颠覆旧规则颠覆旧规则，重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。三星电子CEO尹钟龙则喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子巨头售上高价。商业周刊曾详细介绍了他是如何运用其“生鱼片理论”来打下一片片江山的。在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三

25、星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。他说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。”为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。比如，在产

26、品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李健熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李健熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩

27、托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机；重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。1970年代，百事可乐在调查中发现，消费者更喜欢轻便型包装，因此他们决定改用塑料瓶。当然，可口可乐可以完全模仿百事的做法，但在当时，可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志，他们已为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广，如果再模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。可以说，百事发起了一场可以为自己带来价值，同时破坏可口可乐价值的运动。可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。如何保持持续竞争优势？三

28、星电子的答案是：设计明天。2003年9月底，记者参观三星电子位于韩国水原的“三星展示馆”时，感觉就像进入了黑客帝国中的明日世界。“三星展示馆”展示了三星电子制造的产品以及正在发明的产品，从最新型的LCD电视、旋转照相手机和家用电器到下一代的网络影院、清洁衣柜、脚踏式真空吸尘器和集线器，无不体现了简单易用的设计理念。三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机；5年前，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。然而现在的三星电子已是今非昔比，它已成为

29、世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面允酒饕约俺”始潜镜缒缘取?003年，三星电子的专利数在全球排名第5，在美国取得了1450项专利，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。三星电子拥有64000名员工的研发队伍，其中将近1/4的员工分布在世界各地的14家研发中心。在2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于19.39亿美元）投入到研发工作中。他们研制出世界上第一台63英寸的等离子电视和40英寸薄膜晶体管-液晶电视；推出了世界上第一台0.10微米4Gb动态随即存储器；开发了联合式DV

30、D（数字化视频光盘）/VCRs、SPH-1300PDA（个人数字助理）电话和突破性的NEXiOS150无线手持电脑；制造了组合式CDMA20001X和WCDMA第三代网络设备和系统。在2002年度，三星电子在美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖（IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA）的评选中共获得5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司。由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。他们开发的众多实用性产品在德国获得了11项“iF产品设计奖品”，在*获得了12项“工业设计优秀奖”，在全球各地

31、获得了几十项其他奖励。一些新的产品也不断给三星电子带来机会。例如，三星电子的新型DuoCam，这是一个带有内置数码照相头的便携式数字摄像机。对于那些希望能够拍摄高质量静态图片的，对数码便携式摄像机有着更高要求的客户来说，DuoCam展现了一种独特的增值解决方案。再如，三星电子新一代照相手机集合了世界先进的TFT-LCD技术和用于多媒体通讯的高速数字传输技术，这些产品都体现了人性与技术的完美结合。为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案HomeVita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Webpad

32、（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化。获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖金奖的“家庭医生”充分表现了三星电子创造有品质的数码体验的理想：它是三星的家庭健康诊断工具箱的概念产品。人们吞下一个小小的可检查内部器官的高科技药丸，其他外部设备监测检测结果，并将数据反馈给医生。综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。商业周刊在一篇题为全球最佳品牌的文章中谈到：“三星在设计研发中的巨大投入为其在高端产品领域带来了丰厚的利润回报。这些产品包括可以像油画一样悬挂于墙上的TFTLCD显示器和小巧的便携式DVD播放机。”今年，三星电子凭借彩屏手

33、机业务一跃成为世界第三大手机制造商。现在，对三星电子而言，继续保持在个性化设计方面及研发方面的领先地位显得更加重要。三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将把统一的三星品牌形象融入到每一个产品中。从产品的内部到用户界面和表面装饰，以期使消费者更轻易地辨认出三星产品独特的介于理性和感性之间的平衡之美。李健熙的第一主义如何获得企业最高竞争力。最重要的就是三星的“一等”主义，在所有领域都做第一位，最好的。这也是三星普遍认可的一个企业文化。三星的创始者李秉哲他在创立公司的时候就提出来，要追求第一主义。现在的三星会长李健熙在1993年也提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、

34、最好的企业。当时，李健熙提出了三星要进行“新经营”的理念，他提出要成为世界一流企业，在目前无限竞争的国际环境下，三星要从大量生产转为以质为主的经营。因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，为改变这种观念，他提出一句非常有名的口号：除了老婆和孩子，其他所有都要换。当时这句话一度在韩国非常流行。为了使李健熙新经营的理念得到进一步的落实，当时三星生产的很多产品，一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都被堆到一个操场上，点火焚烧，三星的职员亲自目睹。通过这一系列的活动，使追求第一品质的理念在三星内部变得十分深入人心。此外，三星“一等”主义战略之所以取得成功，还有一个非常明智的决策，

35、就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域在这一领域进行集中的投资。三星把世界上分为三个部分，一个是现在我们的企业在某些领域做得非常出色，我们称之为果树事业，就是目前我们可以获得成果的事业领域，我们要加强这一领域的投资；第二个是在五年之内有可能给公司创造利润的领域，我们称之为苗圃事业，它虽然是树木还很小，但在15年之内它会结出成果，为企业创造利润。第三个是在5年至10年之后能给公司创造利润的，我们称为种子事业，在这一方面的投资也是重要的。高层铁三角三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置

36、：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合（1988年）、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图（未来战略），起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。三星电子的结构调整指挥部曾经为三星

37、的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。电

38、子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与*产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）

39、、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。重视人力资本三星的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。曾有人向三星中国会长李亨道提问：三星怎样克服金融危机的？李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，三星公司有两种教育课程，一种是招来优秀的人力之后，对他们进

40、行与业务有关的专门能力提高的教育，另外一种是对他们进行充分的企业文化教育。人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。除了这样的基本课程，对核心人员还有其他的课程，培养他们真正成为具有全球竞争力的人。三星公司下面拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人。培养人才的第二步、第三步就是给他们提供适当的业务，让他们在这样的位置上充分发挥个人的特长。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给和其职务相关的权利，让他们充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们作到CEO的时候，已经完全可以胜任能够创造数百亿销售额的企业CEO.三星在有

41、关人力资源上的投入比例，李亨道的估计是大概占销售额的1的左右。这个数字不单是研修院这样一些机构的费用，三星培养人才，不单是在研修院，还有在各个领域、各个方面进行了培训。中国已经成为三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中国工作，三星公司把他们派到中国之前，要花一年的时间培养他们。先在韩国的研究院进行几个月的教育，再利用一年的时间到中国来学习汉语，对中国的文化进行考察、研究和学习。三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。结构调整总部在外汇危机以后主导

42、结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。三星手机的横空出世，也离不开结构调

43、整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与*产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发

44、展方向。在中国，三星手机在CDMA市场站稳脚跟后，开始向GSM发动冲击。三星手机的战略布局开始于2001年8月，三星电子就和天津市电子仪表工业总公司在天津合资成立了天津三星通信技术有限公司（以下简称三星通信）。2003年1月，三星手机终于拿到了国家外经贸部颁发的“内销许可证”。朴商镇也说，当前三星电子的手机生产基地除韩国龟尾厂，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的厂区外，在大陆部分，当前天津厂主要以GSM手机生产为主，深圳厂则以CDMA手机生产为主。在产品策略上，继发布其旋影系列的GSM版本手机P408后，三星正在为其新款黑客手机V208手机大造声势。V208无疑会成为Anycall的又一款旗舰产

45、品，因为这款产品所标榜的黄金组合高清晰彩色TFT-LCD屏幕、内置照相机、黑客式设计已经在很多地方发挥了杀伤力。商业周刊：探究三星设计的成功2005-03-21这片位于美国新泽西北部的办公区看上去很普通，根本不像是一个在尖端设计领域占有重要地位的公司的所在地。由于紧邻一个高速公路的立体交叉路口，这幢两层小楼很显眼。但是当你拾阶而上来到二层的时候，你会看见三星电子公司的设计人员正在聚精会神地研究美国消费者的心理。在这里，三位女士和两名男士正在将6袋食品装进一台不锈钢电冰箱，工程师李秉武（音译）则在一面双向玻璃镜后面看着这一切。当5个人把东西装完后，他们对抽屉和储藏室的不同构造发表了自己的意见。听

46、完之后，李秉武和另外两人便冲进房间进行拍照，准确地记录下“消费者”将冰激凌、鸡肉、啤酒、牛奶以及其他食品存放的位置。李说：“我们想要知道美国消费者的嗜好，因为我们必须开发出适应他们生活方式的产品。”在世界的另一端，崔原玟（音译）坐在汉城一幢摩天大楼底层一间没有窗子的房间内，这里看上去同样不太像搞尖端设计的地方。他整天（往往还整夜地）守着两个钢琴键盘、一堆调音台和几十个音响合成器。他戴着耳机，按一下琴键，倾听片刻之后调整一下设置，然后再按下一个键。在这个刚建立两年的实验室里，他的主要任务就是：设计一组个性化铃声，让全球用户更直观地认识“三星”品牌。过去，“简单的声音似乎就足够了，但是现在我们已经

47、意识到了声音对用户的重要性”，崔原玟说道。李秉武和崔原玟在三星公司向酷炫世界的不断冲锋中仅仅充当了步兵的角色。近年来，这家韩国公司开始对其所有行动进行调整，无论是融资、决策、培训还是实验室，力图将三星公司转变为运转协调而又包容一切的接受者，从而使自己的产品在竞争日益激烈的市场上成为人们的必选。三星公司斥资数亿美元用于改善电冰箱、洗衣机、手机和MP3播放器等所有产品的外观、触感和功能。而重点则放在了李和崔正在从事的那项研究之上：在消费者清楚自己需要什么产品之前，调查出什么样的产品可能会畅销。这一努力已经产生了回报：三星已经从电子和家电领域的一个仿造品制造商成长为世界顶级品牌之一，这在很大程度上要

48、归功于公司对设计的重视。“我们要成为家用电子产品领域的梅赛德斯，”三星公司首席执行官尹钟龙如是说。瞧瞧三星公司的发展态势，你会觉得它想要成为这一领域的法拉利。2004年，三星公司一举夺得了5项工业设计杰出奖（IDEA），成为第一家所获奖项超越欧美竞争对手的亚洲公司。（这项大赛由商业周刊主办，商业周刊负责公布大赛结果，但是获奖者都是经工业设计协会评选出来的。）自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。从事证券经纪业务的现代证券公司预计三星公司2004年的销售额将达到528亿美元，实现盈利103亿美元，而2003年的销售额和盈利则分别只有398亿美元

49、和52亿美元。（虽然大部分收益增长都来自半导体部门，但是三星公司时髦的消费产品也功不可没。）“三星公司是利用设计提高品牌价值和扩大市场份额的典范，”伊利诺伊工学院设计学院主任帕特里克惠特尼说道。这一变化开始于1993年，当年三星公司的董事长李健熙访问洛杉矶的零售商时，发现三星的产品在众多品牌之中毫不起眼，而索尼公司和其他一些公司的产品则非常抢眼。于是他命令自己的经理人员不要过分重视节省成本，而应将重点更多地放在如何制造出独一无二的产品上来。因为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。十年面壁老板一声令下，员工言听计从，三星公司的设计攻势就此展开。为了吸引更有才华、更加年轻的设计人员，三星