MBA执行力训练培训教材30页.doc

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1、执行力EXECUTION没有执行力，哪有竞争力 根据笔者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略，40%靠执行力， 其它 30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。 但是，威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。 例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和 3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。 除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(

2、everyday low price)，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货， 成功之道无他，唯执行力而已。 书中第四章改变文化，让公司动起来 ，更与趋势科技这半年来全力推行的登高峰计划(Paramount project)息息相关。 因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。 趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。 经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于

3、文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。 原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。 从二 00 二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。 获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。 如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要

4、。 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。good idea 正如作者包熙迪所说:当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个 good idea 。 如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。执行力不彰 许多策略计划在实行后成效不彰，往往

5、是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。 我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:发生了什么事? 长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。执行是一套纪律与系统 许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更重大的课题。这种看法完全错误。 执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中

6、。 组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。深入且积极参与组织事务 领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。 最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都

7、需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟领导人丢了饭碗 仅在二 000 年这一年间， 财星(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。 最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二 00 一年，显然二 00 二年也未见扭转。传统大量生产与接单生产 传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。 与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时

8、之内就运送出去。 这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货。 这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;和对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先近的产品。戴尔成功的原因 在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其它业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。 这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。 透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作

9、无间的延伸企业(extended enter-prise)。 某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为我所见过最佳的制造作业 。变革与执行 现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。 少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、

10、再而三的失败，终将摧毁组织。执行力成为显学 现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在执行方面，我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。 朗讯的董事会往二 000 年十月解聘前执行长麦克金(Richard McGinn)，他的继任者夏克特(Henry schacht)说:我们的课题在于执行与专注。 执行三关键 要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。执行是一种纪律 执行乃是策略

11、的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。 执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么 、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。欠缺执行力的基本原因执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。威尔许的管理风格 有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格-尤其是他的强悍与直率。 某些人或许会称之为不留情面，我们却认为

12、，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。领导人必须亲自参与执行 许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。 在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手? 如今经理人几乎已经成为受人轻视的称呼。三项核心流程 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，挑选各级主管、设定策略方向、主导营运。 这些行动乃是执行的要义所在，因此不

13、论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。任命新经理人 包熙迪:当我任命一位新的经理人时，我会请他到办公室来讨论三项课题。 首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。 其次，他必须知道顾客至上的道理。 最后，我会说:你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流程。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。 人员流程 当公司运作顺利时，我会花 20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到 40%。 在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。 我到工厂视察时，会先

14、花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。 接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。威尔许与华顿 无论是威尔许领导下的奇异电器， 、华顿(sam walton)领导下的威名百货，还是克列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。 威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花

15、十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。第二章甩开竞争对手的关键每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。推动执行文化 首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。 他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。 透过这种做法

16、，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。 签名与承诺 布朗说:我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺。接下来就要全看你的表现了。希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量。 两天会议 布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首度有机会接触公司各项计划、关键议题与财务状况的细节。 他在第一次会议时说:我希望你们都能站在我的层次上来看公司。这样做能让你们参与公司正在进行的事，也可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。 这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会

17、议期间，还延伸到日常工作上。 布朗指出:如果我们彼此认识，当我们合作共事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张脸孔浮现出来。我们属于同一个团队，只有同心协力才能达成目标。 第三章领导人的七大重要行为七大重要行为 负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石： 了解你的企业与员工 实事求是 设定明确的目标与优先级 后续追踪 论功行赏 传授经验以提升员工能力 了解自我了解你的企业与员工 领导人必须时时以企业为念。 在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实

18、情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选-由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。 这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。查访真相 当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。 而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。崭新的观点 这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，

19、否则就很难推陈出新。 你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。 六项基本要点 对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。 这些挑战在短期内不致有多大改变，像包熙迪这类的执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管理得井然有序。私人的情谊实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。 前面提过的 EDS 执行长布朗，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。 不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其它任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的

20、领。检讨会议 当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说：至少他是真正关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。他在这里整整待了四个小时，彻头彻尾把我们问了一番。 优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血。激辩之后 假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。 事后你可以写一封短笺给对方， 昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。 经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当

21、然也希望对方不要放在心上。 这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。视察后的信函 在汉威联合任职时，每完成一次视察，我都会写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。 同时，我也会再写一张便笺，类似盖瑞，昨天表现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。 写一张短篓最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅-收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。建立私交一 若你手下的经理表现不佳，不要以开除他做为警告-必须协助他解决问题。 这时，如果彼此间有私谊，就会使这项任务更容易达成。

22、如果你曾经利用各种机会培养与部属的交情，万一有一天你接到某人的电话， 老板，有别家公司要我过去。 你就可以劝阻， 算了，山姆，这么做好吗?你在这里做得很好，将来也很有发展。 如此这般劝说一番，大多数人都可以被慰留下来。如果缺乏面对面的接触，你在员工心目中只不过是一个名字而已。建立私交二 建立私人交情与行事风格无关，你不必具有领袖魅力或拥有交际手腕才能这么做。 不管你原本是什么个性，最重要的是表现出开放的心胸，凡事采取正面的态度，最好能不拘形式而且带有幽默感。 检讨业务时应采用苏格拉底式问答(藉由反复澄清，使对方领悟真理) ，而不是质问的形式。 不论你原本个性如何，都可以从中与员工建立公务之外的

23、私交。 私交在推动新方案时尤其重要。实事求是 实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘多拉的盒子，让无情的事实暴光。 他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。 没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。巡视 每当巡视分支机构和他们开会沟通恃，我常会问员工: 你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好? 接着再问:你喜欢汉威联合的哪些地方，又讨厌哪些地方? 如果有机会到培训中心参观有关管理的课程

24、时，我会先演讲十分钟，留半个小时回答大家的问题，然后一学员握手致意，并询问上述两个我在开会时所问的问题。 如此一来，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。设定明确的目标与优先级 有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多: 第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。 第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不

25、但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。优先级一定不能多 一个领导人若是说：我列了十项重点。 表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。执行长列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。朗讯的目标 举例而言，朗讯二 00 二年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。 该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。 其次的要务就是全力维系客户

26、，使营收能保持一定水准。 每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。力求简化 除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。 有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。 他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。转亏为盈三步骤 他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。 首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题-如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。 然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人，展开为期两天的训练

27、。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。 最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。 到二 00 一年十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅提升，股价也涨了一倍。后续追踪 即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。 企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原

28、因。论功行赏想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。 这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。发问与指导一 我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检讨会议，在其中观察到以下的例子。 该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德

29、的市占率。 执行长听完简报后称赞道:这是非常精采的简报。 然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，规模有我们的四倍大。 执行长问道:你要如何增加市场占有率 ?哪一类客户是计划争取的?你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手，长保市场占有率?发问与指导二 事业部的负责人对这些问题无言以对。于是执行长转而评估组织本身的实力。 你有多少业务员?他问道。 十个人。 负责人回答。 你的主要对手又有多少业务员?答案是-我几乎快听不到他的声音，而且他突然显露局促不安的神情两百人。 执行长最后的问题是:你手下德国分公司的主管是谁?他不是刚由别的部门调来不久?他和你之间还隔了多少层级?发

30、问与指导三 这位执行长只提出几个简单的问题，就暴露出策略中的弱点，也是日后执行上必然招致失败的关键所在。 许多执行长往往会就此打住，让公司负责人事后感到压抑与挫折。如此一来，执行长就会丧失一次重要的机会，无法传授经验给在座的主管，帮助他们及企业成长。 而这位执行长可没有浪费机会，他提问的目的是要指导自己的团队如何做出务实的计划。发问与指导四 执行长剖析道:也许还是有办法让这个方案能顺利运作。我们无须全面出击，何不区隔市场，找出竞争对手比较脆弱的环节，以快速的行动力胜过对方?他们的产品线有哪些缺口?我们是否能研发出填补那些缺口的产品? 又该如何找出需要这些产品的客户，针对他们来加强业务推展？ 会

31、议结束时，事业部负责人对这些充满挑战性的问题跃跃欲试，也同意重新思考整个计划，在九十天后提出更可行的修正方案。在场的每一个人也都学到了重要的一课，了解如何剖析策略流程。传授指导之责 别忘了，80%的学习来自课堂之外。企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。情绪韧性一 在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。 缺乏所谓的情绪韧性(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。 你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的

32、条件。 如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。情绪韧性二 情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。 优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。 领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。情绪韧性三 要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。 许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。 再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。 然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。情绪韧性的四项核心特质:真诚自我了解自我掌控谦虚真诚 真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。