企业危机管理优秀课件.ppt

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1、企业危机管理第1页，本讲稿共41页 强生，可口可乐，埃克森：强生，可口可乐，埃克森：知名企业危机管理案例分析知名企业危机管理案例分析一、一、成功危机管理案例成功危机管理案例 美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司泰诺药片中毒事件 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。第2页，本讲稿共41页 首先，强生公司立即抽调大批人马对所

2、有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，第3页，本讲稿共41页 不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此华尔街日报报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最

3、坏打算的危机管理方案”。第4页，本讲稿共41页 该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。第5页，本讲稿共41页 强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份

4、额的70%。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。第6页，本讲稿共41页二、不完全成功案例二、不完全成功案例 比利时和法国可口可乐中毒事件比利时和法国可口可乐中毒事件 1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间

5、内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。第7页，本讲稿共41页 可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。第8页，本讲稿共41页 但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报

6、道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。第9页，本讲稿共41页 很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯。伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。第10页，本讲稿共

7、41页 公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。第11页，本讲稿共41页 可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：*1999年底公司宣布利润减少31%；*危机发生时没

8、能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；*竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；第12页，本讲稿共41页*可口可乐公司总损失达到1.3万亿美元，几乎是最初预计的两倍；*全球共裁员5200人；*董事会主席兼首席执行官道格拉斯。伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；*危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。第13页，本讲稿共41页 真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产品牌，正是

9、所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。第14页，本讲稿共41页 随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。第15页，本讲稿共41页三、完全不成功的案例三、完全不成功的案例 埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件 事件发

10、生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。第16页，本讲稿共41页 当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：*公司是否尝试并阻止事故蔓延？第17页，本讲稿共41页*公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能

11、的补救措施？*公司对发生的事故是否很在意？埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。第18页，本讲稿共41页*发生了什么事；*我们在做什么；*对所发生事故的感受。人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。第19页，本讲稿共41页 很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯。洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔

12、先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。第20页，本讲稿共41页 洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。第21页，本讲稿共41页 埃克森。瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。

13、有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。第22页，本讲稿共41页 当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。第23页，本讲稿共41页 因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生

14、的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。第24页，本讲稿共41页 CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。第25页，本讲稿共41页 一：企业危机发生的真正原因是什么？一：企业危机发生的真正原因是什么？答：造成企业危机的

15、原因多种多样，危机的种类不同，原因各异，既有内部原因，也有外部原因。例如：由于企业运营在变动的政治和经济环境中，政府法律、技术变迁、竞争者竞争战略、社会结构急剧变化、全球性竞争趋势都在变化之中。企业对宏观经济环境、市场环境的判断出现重大失误，经营理念在企业运营过程中的扭曲，企业战略决策失误，企业整体素质低下，经营管理不善，使得企业抵御风险的能力下降，第26页，本讲稿共41页 企业处理与利益相关群体纠纷时出现严重失误，或出现不可抗力等诸多因素都可能导致企业发生严重危机。企业危机生命周期理论认为，危机有如人的生命周期一样，从诞生、成长、成熟到死亡危机等不同的四个阶段，具有不同的生命特征。危机尽管可

16、能会经历生命周期等几个阶段，但只要处理得当，危机可能永远无法诞生，但是可以不经成长及成熟等阶段，即在微机处理的过程中遭彻底消灭。第27页，本讲稿共41页 掌握企业危机的发展阶段的特征，对处理和化解危机至关重要。因为企业危机的每个阶段，皆具有特殊的征兆，因此企业应根据各种特征来辨别危机发展的阶段，并进而开始着手处理。决不能等到危机爆发，才在震撼中得知危机爆发的消息，这也是学习型企业和被淘汰型企业之间最大分野。第28页，本讲稿共41页 二：企业采取了什么措施？二：企业采取了什么措施？答：大量企业成功与失败的案例足以证明缺乏危机管理机制的企业是没有竞争力可言的。企业应该建立包括危机爆发前的预警机制、

17、危机爆发后的危机处理和事后管理的管理机制。有效地开展危机管理，预防、妥善处理危机，把危机造成的损失降低到最低限度，进而化险为夷，甚至将危机化为转机，以提升其综合竞争能力。第29页，本讲稿共41页 1建立健全突发事件预警与防范机制、富有应变能力的决策系统和及时畅通的沟通系统，以提高处理突发事件的预警和防范能力。无数案例经验证明，建立危机预警机制，及时寻找危机根源、本质及表现形式，弄清危机的类型及特征，并分析它们所造成的冲击，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策，通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理，是企业生存和发展的重要内容。第30页，本讲稿共41页 2突发事件既充满“危机”，也包含

18、着“机遇”，企业处理危机时，要将其看成是展示企业是好公民形象的机会，并将“危机时应首先考虑公众和消费者利益”作为最高危机处理原则，以最快的速度确定危机的性质以及危机的影响范围，根据危机发生的各个阶段的特点，制定危机处理对策，力求在危机损害扩大之前控制住危机。第31页，本讲稿共41页 企业在处理危机时应从企业的宗旨和社会责任出发，把公众的利益放在首位，尽量为受到危机影响的公众弥补因危机带来的损失，在处理危机的过程中，主动邀请权威部门和新闻媒体参与调查和处理危机的全过程，以增强公众对企业危机处理的信赖感，恢复企业在利益相关群体中的形象。第32页，本讲稿共41页 3加强危机的事后管理。突发事件的危机

19、事后管理是整个危机管理的最后环节，除通过具体措施继续关注、关心和安抚公众和相关利益群体，做好恢复和提升企业形象的事后管理外，还应该包括对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查，对危机管理工作进行科学和全面的评价，分析危机管理工作中存在的各种问题，对危机管理中存在的各种问题综合归类，及时总结经验教训，第33页，本讲稿共41页 修改和完善危机管理制度中存在的缺陷，并提出相应的改革措施，以提升企业危机管理能力。4应加强对危机管理的理论研究和制度创新。如果突发事件处理不当，危机管理作为一门新兴的管理科学，在发达国家企业得到普遍应用。我国企业应该分析和研究国内外企业危机管理的成功与失误案

20、例，汲取在危机管理中经验和教训，第34页，本讲稿共41页 结合企业所在行业的特点，研究适合自身产业特点的危机管理模式，把降低各种突发事件的危害程度、降低危险系数作为提升企业竞争能力的一个重要目标，以提高企业防范和处理突发事件的能力。第35页，本讲稿共41页 三：危机公关的成败得失三：危机公关的成败得失 答：公关危机是指企业因产品质量不合格、劳资纠纷、法律纠纷、重大事故等被媒体曝光给企业带来的危机，它会令企业美誉度遭受严重考验。关于企业危机公关的解释：由于企业的变化或是社会上特殊事件引发的，对于一个企业或一个品牌产生的不良影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面，这种不良影响对于企业或品牌来讲就

21、是一种危机。第36页，本讲稿共41页 公关是从发生到消除的阶段：如建立强有力的危机处理班子，包括对危机发生和蔓延进行监控；展开制定的方针、政策，有步骤地实施危机处理策略；并能及时制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象，主动恢复消费者、社会、政府对企业的信任；这些通过传播、广告、营销、公关活动等方式进行处理的一系列手段都是危机公关。第37页，本讲稿共41页 危机公关是衡量企业公关综合实力的标准，也是任何企业的立足之基、发展之本。国内外有许许多多的案例，企业在瞬间遭致危机毁灭，这就给我们所处的公关部门提出了更高的要求。但现今很多企业的公关部门（策划部、市场部、新闻部、宣传部）都停留在

22、发布企业新闻通稿、接待媒体采访等烦琐的事务工作上，这样企业公关部门最终沦落为企业和媒体的金钱交易部门。第38页，本讲稿共41页 没有良好的公关策划能力、没有对企业的全局把握和对外界洞察能力，所以当危机来临的时候，也只能花钱去买通个别记者和花大价钱做广告来弥补。而这种做法延续下去，最终会为企业的失败埋下了伏笔。危机该怎么公关，这是摆在公关部门的一个重要问题。“危机如火，水火无情”，可以说，每个企业的公关部门人员都会如此形容。而“公关部门人员好比消防队员，解决公关危机就如消防队员灭火”。第39页，本讲稿共41页 但灭火的重点不仅仅在灭火本身，还需要关注灭火前、灭火中和灭火后的全过程。所以企业也就要相应建立一套预警措施，还要有一种从容面对可能出现的危机心态，更要有井然有序的解决之道。企业应该掌握利用现代传媒手段进行形象管理的意识和专业化危机管理能力。在一个更加开放的社会环境中，用“捂”的心态来处理危机，只会把危机推向更糟的境地。第40页，本讲稿共41页 企业公关危机发生后，充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，通过合适的公关策略完全可以化危机为机遇，赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任和合作，维护甚至提升企业良好的公众形象。（谢谢）第41页，本讲稿共41页