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1、跨文化管理本讲稿第一页，共二百二十六页第一章第一章 什么是文化，什么是文化，文化如何影响管理文化如何影响管理本讲稿第二页，共二百二十六页一、一、文化的定义由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。本讲稿第三页，共二百二十六页文化具有以下几个特点首先，文化是一个群体共享的东西。其次，这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。第三，客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响。最后，文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。本讲稿第四页，共二百二十六页二、二、文化的两个常用比喻一个比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。另一个比喻则是文化冰山说，指出文化的

2、显性隐性双重特征。本讲稿第五页，共二百二十六页洋葱的比喻：文化层次论文化洋葱只有三层：表层、中层、核心层。洋葱的表层 表层文化是我们平时能观察到的东西。中层文化指的就是一个社会的规范和价值观。核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西。本讲稿第六页，共二百二十六页文化的冰山比喻把文化看成由两部分组成：显性部分，即浮在水上的可视部分；隐性部分藏在水下的不可视部分。本讲稿第七页，共二百二十六页三、三、文化的正态分布蔡安迪斯(1994)用文化的“紧密-宽松”概念所表达。所谓紧密文化主要有两个特征：一是同一种价值观被大多数人拥有和共享，二是社会对意见分

3、歧者的容忍程度很低。本讲稿第八页，共二百二十六页四、文化与管理的关系企业文化：1、文化与企业经营战略的关系2、文化对组织架构设置的影响3、文化对企业制度建立和执行的影响4、文化对领导和员工行为的影响本讲稿第九页，共二百二十六页第二章第二章 跨文化管理理论和实践跨文化管理理论和实践本讲稿第十页，共二百二十六页一、六大价值取向理论（克拉克洪和斯乔贝特）1、对人性的看法；2、人们对自身与外部自然环境的看法；3、人们对自身与他人之关系的看法；4、人的活动导向；5、人的空间观念；6、人的时间观念。本讲稿第十一页，共二百二十六页二、文化维度理论(郝夫斯特)文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论

4、，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。“霍夫斯泰德”文化的后果1980；文化与组织1991。20世纪70年代末，郝夫斯特有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名IBM员工进行文化价值观调查。本讲稿第十二页，共二百二十六页文化维度理论的要点1、个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；2、权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；3、不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；4、事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。5、长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)本讲稿第十三页，共二百二十六页1、个体主义与集体主义人们关心群体成

5、员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)美国人在个体主义上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人，中国香港人，中国台湾人(第一次研究中没有包括中国内地，因为那时在中国尚未设立分支机构)在个体主义上得分则很低(29/100)。本讲稿第十四页，共二百二十六页比较个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。本讲稿第十五页，共二百二十六页2、权力距离一个社会中的人群对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。本讲稿

6、第十六页，共二百二十六页比较权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。本讲稿第十七页，共二百二十六页3、不确定性回避人们忍受模糊(低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而

7、高不确定性规避文化中的人则相反。本讲稿第十八页，共二百二十六页4、事业成功与生活质量人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。本讲稿第十九页，共二百二十六页5、长期短期导向一个文化对传统的重视程度。郝夫斯特发现四个亚洲国家和地区(香港，台湾，韩国，新加坡)有一个共同的特点，那就是对传统的重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。本讲稿第二十页，共二百二十六页三、个体主义-集体主义理论(蔡安迪斯)1、个体对自我的定义；2、个人目标和群体目标的相对重要性；3、个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性；4、完成任务和人际关系

8、对个体的相对重要性；5、个体对内群体和外群体的区分程度。本讲稿第二十一页，共二百二十六页1、个体对自我的定义有一个小练习可以帮助我们鉴别一个人对自我的定义。这个练习很简单，就是在最快的时间内写完二十个句子，每一个句子都以“我是”开头本讲稿第二十二页，共二百二十六页个体性答案我是一个独立的人。我是一个友好的人。我是一个充满智慧的人。我是一个乐于助人的人。我是一个大方的人。我是一个喜欢忙个不停的人本讲稿第二十三页，共二百二十六页社会性答案我是一个大学生/研究生。我是一个管理人员。我是一个父亲/母亲。我是一个丈夫/妻子。我是美国人/中国人。我是一个勤劳的员工。我是一个基督徒。本讲稿第二十四页，共二百

9、二十六页2、个人目标和群体目标的相对重要性亚当.斯密的名著看不见的手说明的就是这个意思：每个人在追求个人利益最大化的同时，能够实现群体利益的最大化。而市场就是一只无形的巨手，将个人利益与群体利益的关系自动理顺。这当然为追求个人利益提供了理论依据，使追求个人利益者理直气壮。追求个人利益最大化于是成为西方经济学的最重要基本假设。本讲稿第二十五页，共二百二十六页3、个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性本讲稿第二十六页，共二百二十六页4、完成任务和人际关系对个体的相对重要性本讲稿第二十七页，共二百二十六页5、个体对内群体和外群体的区分程度内群体是指与个体有密切关系的群体，如家人，工作中的团队，

10、在有的情况下，甚至同乡、同胞。外群体则是指与自己毫无关系的人的总和，如其他公司的人，外国人或完全的陌生人。当然，内外群体的边界非常弹性，随时间、地点、场合而变。本讲稿第二十八页，共二百二十六页6、水平-垂直个体主义-集体主义水平个体主义指的是该文化中的个体追求个人利益的最大化，但他们并不在乎自己是否比别人得到的更多，并不追求自己高于别人；垂直个体主义者不仅追求个人利益最大化，而且要求自己好过他人。水平集体主义则指该文化中的个体追求内群体利益的最大化，但并不太关心自己的群体是否高过其他群体；垂直集体主义者既关心内群体利益的最大化，还追求自己的群体好过他人的群体。本讲稿第二十九页，共二百二十六页四

11、、文化架构理论(强皮纳斯)1、普遍主义-特殊主义；2、个体主义-集体主义；3、中性-情绪化；4、关系特定-关系散漫；5、注重个人成就-注重社会等级；6、长期-短期导向；7、人与自然的关系。本讲稿第三十页，共二百二十六页1、普遍主义-特殊主义本讲稿第三十一页，共二百二十六页3、中性-情绪化主要指人际交往中情绪外露的程度。情绪表露含蓄微弱的文化被称为中性文化，而情绪表露鲜明夸张的文化被称为情绪文化。最典型的中性文化国家为日本、中国和其他亚洲国家；最典型的情绪文化国家为意大利、西班牙和其他南美国家。美国处在两极之间。本讲稿第三十二页，共二百二十六页中性文化和情绪文化的特点在中性文化里，人与人之间很少

12、身体的接触，人与人之间的沟通和交流也比较微妙，因为情绪表露很少，需要用心领会才行。相反，在情绪文化里，人与人之间身体的接触比较公开自然，沟通交流时表情丰富，用词夸张，充满肢体语言。本讲稿第三十三页，共二百二十六页4、特定关系-散漫关系维度 描述和解释在不同文化中生活的人在人际交往方式上的巨大差别。本讲稿第三十四页，共二百二十六页特定关系特定关系文化中的人把生活的不同领域分得很清楚，而且领域与领域之间不渗透，不重叠，所以，什么事情都是一是一，二是二，不混淆。例如“对事不对人”就是将事与人分开的思维习惯的结果。他们常常挂在口边的一句话就是“不要将这件事个人化”或“这不是针对你这个人的”(Dont

13、take it personally)。本讲稿第三十五页，共二百二十六页散漫关系散漫关系文化中的人倾向于把所有的生活领域都联系起来，所有的事物之间也都有千丝万缕的联系，因此，对他们来说，要不将具体发生的事情个人化是不可能的，Everything is personal。本讲稿第三十六页，共二百二十六页5、注重个人成就-注重社会等级；注重个人成就的文化是指在这种文化中，一个人的社会地位和他人对该人的评价是按照你最近取得的成就和你的业绩记录进行的。注重社会等级的文化则意味着一个人的社会地位和他人的评价是由该人的出生、血缘关系、性别或年龄决定的，或者是由该人的人际关系和教育背景决定的。本讲稿第三十七

14、页，共二百二十六页第三章第三章用跨文化理论解读用跨文化理论解读外国影片外国影片本讲稿第三十八页，共二百二十六页一、日本影片让我们起舞？(1995)影片所表现出来的日本文化主要特征1、与外部环境保持和谐2、集体主义倾向3、存在导向4、空间的公共性5、注重过去的时间导向本讲稿第三十九页，共二百二十六页二、李安的电影喜宴(1993)影片反映的中美文化特征1、个体主义-集体主义2、长期-短期导向3、权力距离4、内外分明5、不苟言笑与情绪外露本讲稿第四十页，共二百二十六页三、法国影片爱弥丽(2001)影片表现的法国文化1、注重过去的时间导向2、情绪外露3、生活质量高于事业成功4、个体主义本讲稿第四十一页

15、，共二百二十六页四、意大利影片影院天堂(1989)影片反映的意大利文化1、宗教的地位2、充满肢体语言的情绪文化3、权力距离与社会阶层本讲稿第四十二页，共二百二十六页五、墨西哥影片浓情朱古力(1997)影片反映的墨西哥文化1、家族传统2、男/女性别角色3、高语境高情感文化4、迷信与代沟本讲稿第四十三页，共二百二十六页六、印度影片雨季婚礼(2002)影片反映的印度文化1、男权文化2、集体主义散漫型关系3、情绪外露感性4、森严的社会等级本讲稿第四十四页，共二百二十六页第四章第四章跨文化沟通跨文化沟通本讲稿第四十五页，共二百二十六页沟通信息发出者接受者编码解码噪音误解反馈本讲稿第四十六页，共二百二十六

16、页一、什么是跨文化沟通具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流。本讲稿第四十七页，共二百二十六页沟通的方式当面电话电子邮件托人转告博客网上论坛等等本讲稿第四十八页，共二百二十六页二、口头语言沟通的跨文化差异1、直接与婉转2、插嘴与沉默3、高语境与低语境4、联想与抽象本讲稿第四十九页，共二百二十六页1、直接与婉转本讲稿第五十页，共二百二十六页2、插嘴与沉默本讲稿第五十一页，共二百二十六页3、高语境与低语境语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点。这种共享的背景知识越多，具备的共同点越多，语境就越高；反之，语境就越低。本讲稿第五十二页，共二百二十六页4、联想

17、与抽象在用语言沟通时，同质文化中的人由于共享的背景很多，所以常常能用倾听者通过联想来了解自己所说的意思。这样的文化可以称为“联想型文化”，与高语境文化有相似之处。本讲稿第五十三页，共二百二十六页（联想收购IBMpc业务）中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，用字隐晦，要他人根据当时讲话的环境以及其他非语言的线索（如声调、表情和动作）去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止，言简意赅，同时强调心领神会。美国文化是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当、开门见山，把所有要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话

18、听声、锣鼓听音”。本讲稿第五十四页，共二百二十六页四、非口头语言沟通非口头语言沟通是指不通过语言在沟通中传达信息的过程，这些非口头语言包括语音语调、眼神交流、身体接触、脸部表情，空间距离等方面。沟通的大部分含义不在语言之中，而在语言之外体现。近70%的意思是通过言语之外的沟通传达的。本讲稿第五十五页，共二百二十六页非口头语言沟通的跨文化差异1、语音语调2、目光接触3、空间距离4、手势，触摸，身体导向本讲稿第五十六页，共二百二十六页1、语音语调本讲稿第五十七页，共二百二十六页目光接触在美国和其他盎格鲁萨克森文化中，没有眼光接触的沟通几乎是不可能的事。与对方讲话时，或听对方讲话时，一定要看着对方，

19、否则会被视为对话题没兴趣，或心里有鬼不敢正视，或性格过于羞怯，总之是负面的评价。本讲稿第五十八页，共二百二十六页3、空间距离一个阿拉伯人和一个日本人在一次商务会议上认识并开始谈生意，阿拉伯人愿意站得很近交谈，日本人就会觉得不舒服，会后退。这时，阿拉伯人觉得太远无法讲话，又靠近，然后日本人再后退。如此反复，半个小时下来，他们已经从房间的一头谈到了另一头。本讲稿第五十九页，共二百二十六页4、手势，触摸，身体导向摇头在大部分国家都是“不”的意思，但在保加利亚和印度南部就成了“是”。拉美人握手时触摸比较柔软，而北美人握手就强劲有力，因此，握手之中，北美人可能认为拉美人太软弱，而拉美人觉得北美人攻击性太

20、强。本讲稿第六十页，共二百二十六页五、沟通的另一面-倾听的文化差异1、倾听文化2、对话文化和数据文化本讲稿第六十一页，共二百二十六页1、倾听文化倾听文化中的成员很少主动发起讨论或谈话，他们喜欢先认真倾听搞清别人的观点，然后对这些观点做出反应并形成自己的观点。本讲稿第六十二页，共二百二十六页倾听文化的沟通顺序认真倾听，理解对方的意图，沉默片刻以作评判，进一步提问澄清，提供建设性反应，保留一定的模糊性，模仿对方的长处，加以改善，再改善，从而达到完美。按国家排序：日本中国新加坡芬兰韩国土耳其越南、柬埔寨、老挝马来西亚、印度尼西亚太平洋列岛瑞典英国本讲稿第六十三页，共二百二十六页2、对话文化在对话文化

21、中，人们常常会用发表意见或问问题的方式打断对方的话语，以此显示自己对话题的兴趣。对话文化：意大利和拉丁文化、阿拉伯文化和印度文化、法国文化和西班牙文化；本讲稿第六十四页，共二百二十六页3、数据文化数据文化：处于倾听文化和对话文化之间，热衷于数据、事实和逻辑美国文化、德国文化和瑞士文化本讲稿第六十五页，共二百二十六页六、沟通中的权力差距目光接触：在东方文化中，目光接触并不是一定要有的，当两个地位不等的人对话时，地位低的那个一般都不看对方，因为直视反而被认为不尊敬。在这一点上，不少在美国生活的中国人有过教训，尤其在见工访谈（面试）时，他们常常不看对方，或不一直看着对方。访谈者完全想不到这是对方对他

22、们尊敬的表现，反而觉得他们是否隐藏了什么，或者没说真话，总之，达不到有效沟通的效果。本讲稿第六十六页，共二百二十六页超越差距，理解万岁在权力不平等的关系中，要达到良好的沟通，从权力方来说，应主动了解被管理方的需求，对弱势一方表示尊重和平等沟通的欲望，并建立有关的机制强化这种观念，使被管理者心中没有障碍，敢于说出自己的心声。从弱势一方的角度，因为处于被动地位，要尽可能克服心理障碍，大胆陈词，向管理者表达自己需求，而不应该逆来顺受，唯唯诺诺。本讲稿第六十七页，共二百二十六页本章结语1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设；2、你自己熟悉的、觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的

23、产物；3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义；4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西本讲稿第六十八页，共二百二十六页5、不要假定你所说的东西就是别人听到的东西；6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试这理解这些行为；7、其实，大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么本讲稿第六十九页，共二百二十六页第五章第五章跨文化谈判跨文化谈判本讲稿第七十页，共二百二十六页一、什么是谈判谈判是指一个利益共同体的双方为了取得对自己有利的结果而进行协商的过程。本讲稿第七十一页，共二百二十六页谈判的条件1、双方有利益上的相关，有一个共享的目标。两个在利益

24、上没有关联的个体或群体是不可能走到一张谈判桌上去的；2、在需要合作的同时，双方又有利益上的冲突，这个冲突主要在于一方与另一方是互赖互补关系；如果一方做得多，另一方需做得就少，一方在利润分享上提成高，另一方提成就低。3、假设人是理性的，就有利益最大化的追求，那么任何一方就都希望自己的利益能够最大化，于是就需要与对方协商。本讲稿第七十二页，共二百二十六页谈判的分析1BATNA(BestAlternativeToaNegotiatedAgreement)2、谈判双方的立场和利益3、讨价区间4、分布式谈判与整合式谈判5、整合式谈判的一般技巧本讲稿第七十三页，共二百二十六页1、BATNABATNA(Be

25、stAlternativeToaNegotiatedAgreement)：假如目前的谈判不成，达到目标所存在的其他可能性。BATNA事实上决定了一个人在谈判中的权力。一个人BATNA越高，他就越掌握主动，越有回旋余地，越有讨价还价的资本。本讲稿第七十四页，共二百二十六页2、谈判双方的立场和利益立场：一个人想要达到的谈判结果利益：隐藏在立场后面的原因本讲稿第七十五页，共二百二十六页3、讨价区间在买卖关系中，买方的谈判底线就是自己愿意出的最低价，而卖方的谈判底线就是自己愿意接受的最高价。在谈判双方谈判底线重合的区域就被定义为谈判区间。本讲稿第七十六页，共二百二十六页4、分布式谈判与整合式谈判分布式

26、谈判指的是分割大饼式的谈判，或在有限资源追求下追求自身利益最大化的谈判。这样的谈判通常发生在只有一项事宜可以协商时，这时就容易出现你赢我输或你输我赢的现象，因为只有一项事宜，没有什么回旋余地。整合式谈判指的是照顾彼此利益的谈判，通常发生在有多项事宜需要谈判时，双方寻找不同的方法，扩大大饼本身的面积，以取得双赢的结果。本讲稿第七十七页，共二百二十六页5、整合式谈判的一般技巧（1）设法获得额外资源（2）非针对性补偿技巧（3）滚木技巧（4）降低费用技巧（5）搭桥技巧（6）有原则的谈判本讲稿第七十八页，共二百二十六页（1）设法获得额外资源抢电视招聘人才本讲稿第七十九页，共二百二十六页（2）非针对性补偿

27、技巧卖电视本讲稿第八十页，共二百二十六页（3）滚木技巧谈判双方都在对自己不那么重要的事项上作让步，而在自己认为重要的事项上取得理想的结果本讲稿第八十一页，共二百二十六页（4）降低费用技巧一方得到自己想要的东西，同时在相关事宜上降低对方的费用，而使交易成功。分期付款本讲稿第八十二页，共二百二十六页（5）搭桥技巧在目前所有的可选方案之外想出来的可能解决问题的方法。本讲稿第八十三页，共二百二十六页（6）有原则的谈判1、把人与谈判事项分开对待2、关注谈判的根本利益3、把持客观标准，不向压力妥协4、创造能使谈判双方双赢的解决方案本讲稿第八十四页，共二百二十六页二、跨文化谈判1、练习：角色模拟跨文化商业谈

28、判2、模拟谈判的观察和感悟3、谈判风格的跨文化差异4、谈判过程的跨文化差异5、谈判中语言沟通技巧运用的文化差异6、谈判中非言语沟通行为的文化差异本讲稿第八十五页，共二百二十六页5、谈判中语言沟通技巧运用的文化差异（1）口头承诺（2）威胁（3）推荐（4）警告（5）奖励（6）惩罚本讲稿第八十六页，共二百二十六页（7）使用社会规范（8）承诺（9）自我披露（10）提问（11）命令本讲稿第八十七页，共二百二十六页谈判中非言语沟通行为的文化差异（1）场所和布置（2）座位的安排（3）着装（4）沉默（5）肢体语言本讲稿第八十八页，共二百二十六页三、如何取得跨文化谈判的双赢1、成功跨文化谈判者的个体特征2、成功

29、的跨文化谈判技巧3、良好充分的准备4、与谈判对方建立良好的关系5、分享交流信息6、创造/发明适合于双方文化的双赢解决方案本讲稿第八十九页，共二百二十六页第六章第六章打造优秀的跨文化打造优秀的跨文化团队团队章前案例：2004年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职。到了2004年底和2005年初，情况更严重，苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员工了”。本讲稿第九十页，共二百二十六页整合方式的不当阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位仍多由TCL人员担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行自己原先的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者和职员难以接受，纷纷离开。本讲稿第九十一页，共二百二十六页

30、文化强权TCL用的是将自己的文化整进来，将原来阿尔卡特的文化整出去的“文化强权”手段，不但没有达到整合的目的，反而破坏了合作的氛围，失去了许多优秀的人才。本讲稿第九十二页，共二百二十六页一、什么是团队，为什么要组建团队团队是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某中程度上有动态的相互关系。团队成功的案例本讲稿第九十三页，共二百二十六页团队的特征1、团队一定至少有两个成员；2、团队的规模有限，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；3、团队成员之间相互依赖。最低限度为：一个成员的决策和行为会被团队其他人员重视；4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以

31、预期的未来。（十人左右的群体）本讲稿第九十四页，共二百二十六页团队与群体团队：成员彼此合作互相信任的群体；群体：一组为了共同的目标而在一起工作的人员。团队是群体的特例，并非所有的群体都是团队。本讲稿第九十五页，共二百二十六页团队类型1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门团队4、虚拟团队本讲稿第九十六页，共二百二十六页人们对团队的基本假设1、当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来；2、团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作；3、团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到

32、集思广益的效果；4、团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差；5、用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。本讲稿第九十七页，共二百二十六页星巴克咖啡1987年西雅图的一家街头咖啡馆今天，34个国家和地区的9300家咖啡店本讲稿第九十八页，共二百二十六页企业文化定位：“第三去处”星巴克是家与工作场所之间的栖息之地，让顾客感到放松、舒适、满意和快乐是公司的愿景。本讲稿第九十九页，共二百二十六页ROIROHROI（ReturnforInvestment）投资回报ROH（ReturnforHappiness）快乐回报只有顾客开心了，才会成为回头客，只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。

33、而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。本讲稿第一百页，共二百二十六页星巴克的团队合作文化1、领导者将自己视为普通一员；2、每个员工在工作上都有较明确的分工；（分工不分家）3、鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。本讲稿第一百零一页，共二百二十六页微软公司以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。微软公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。本讲稿第一百零二页，共二百二十六页比尔盖茨对权威毫无敬畏之心“敢提不同意见”本讲稿第一百零三页，共二百二十六页微软

34、项目小组“三足鼎立”的结构软件设计员、编程员、测试员，3种人员彼此挑刺，刺挑得越多，最后得产品就可能越完善。本讲稿第一百零四页，共二百二十六页微软的团队文化每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。本讲稿第一百零五页，共二百二十六页宜家家居公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部）。瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。本讲稿第一百零六页，共二百二十六页宜家的团队文化为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司

35、并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。因为宜家只是一个家具店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的相互磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队氛围。本讲稿第一百零七页，共二百二十六页宜家对团队的整体奖励把一年中某一天售出的家具的总收入全部分给员工。许多员工介绍自己的亲戚朋友来宜家工作。本讲稿第一百零八页，共二百二十六页失败团队的原因和特征1、与团队带头人有关的问题2、团队成员之间的问题本讲稿第一百零九页，共二

36、百二十六页1、与团队带头人有关的问题无个人魅力经验、能力不够刚愎自用、独断专行对下属不信任，授权不清无沟通协调能力以权谋私、奉承上级，管压下级缺乏团队核心人（没有领导）本讲稿第一百一十页，共二百二十六页2、团队成员之间的问题人心涣散，没有士气明争暗斗、互相排挤遇事推委，人浮于事缺乏创新，固守老套相互不信任，没有凝聚力责权利不清晰不合作本讲稿第一百一十一页，共二百二十六页失败团队的特征不能按时完成预定计划或任务没有明确目标没有明确的规则管理混乱，奖惩不公各自为政，自行其事以小道消息为主要沟通渠道本讲稿第一百一十二页，共二百二十六页人们对团队的基本假设1、当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作

37、用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来；2、团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作；3、团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果；4、团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差；5、用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。本讲稿第一百一十三页，共二百二十六页1、当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来正面：踩自行车绕钓鱼杆线圈反面：一起拉绳共同喊叫本讲稿第一百一十四页，共二百二十六页2、团队绩效优于个人绩效（1）可加型任务（搬东西）（2）离散型任务（

38、知识竞赛）（3）连锁型任务（登山比赛）（4）判断型任务（不确定因素）本讲稿第一百一十五页，共二百二十六页3、团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果本讲稿第一百一十六页，共二百二十六页4、团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差（1）“群体冒险转移”（团队做出的决策比个体决策的平均导向更为冒险）（2）团队决策的结果受到很多因素的影响。（决策程序、方法）（3）“群思”（当一个团队非常团结、非常和睦的时候，成员就不愿意为了说出自己真实、有挑战性的想法而破坏这种气氛，结果顺从了大多数人可能是错误的意见，从而降低了团队决策的准确度）本

39、讲稿第一百一十七页，共二百二十六页5、用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革本讲稿第一百一十八页，共二百二十六页二、团队建设中文化的角色跨文化团队的类型和特征1、象征性文化团队2、双文化团队3、多文化团队本讲稿第一百一十九页，共二百二十六页1、象征性文化团队一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员则全部来自同一种文化。本讲稿第一百二十页，共二百二十六页象征性文化团队中少数人的对策1、变成超人，在任何事情上都比多数人要表现出色2、尽量使自己象多数人，把自己淹没在多数人之中而不受注意3、退出竞争，藏在多数人背后，只做幕后工作本讲稿第一百二十一页，共二百二十六页2、双文化团队一

40、个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当。本讲稿第一百二十二页，共二百二十六页双文化团队在双文化团队中，因为彼此数量相当，双方就都不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，就可能具备产生有创意的解决方案的潜力。本讲稿第一百二十三页，共二百二十六页3、多文化团队在多文化团队中，起码会有相当数量的来自3个或3个以上文化的成员。本讲稿第一百二十四页，共二百二十六页跨文化团队和单文化团队的比较与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好

41、，就存在极大的隐患和危险。本讲稿第一百二十五页，共二百二十六页四、跨文化团队的优势和劣势1、跨文化团队的潜在优势2、跨文化团队的显在劣势本讲稿第一百二十六页，共二百二十六页1、跨文化团队的潜在优势跨文化团队的成员在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐观，更容易发生与来自不同文化背景的成员的思想交锋。而思想交锋的结果就会使整个团队产生更具创意的思想，信息更加多元，而且更不容易产生“群思”。与此同时，经过交锋和争辩的观点一旦被大家接受，承诺的程度就会更深刻、更广泛。本讲稿第一百二十七页，共二百二十六页2、跨文化团队的显在劣势跨文化团队的成员需要花更长的时间去了解彼此的观点、文化背景和性格特征，需要花

42、更多的时间去澄清自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人，就有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法。团队因此变得低效、低产。本讲稿第一百二十八页，共二百二十六页五、如何打造优秀的跨文化团队贝雷(1980)的文化适应模型1、如何打造优秀的象征性文化团队2、如何打造优秀的双文化团队3、如何打造优秀的多文化团队本讲稿第一百二十九页，共二百二十六页贝雷(1980)的文化适应模型保持自己的文化特色是否接是融合同化触异族否隔离边缘化文化本讲稿第一百三十页，共二百二十六页跨文化管理的四种策略（1）融合（2）同化（3）隔离（4）边缘化本讲稿第一百三十一页，共二百二十六页（1）融合学习新文化的同时依然不

43、放弃自己原来的文化价值观，而能有机地把二者结合在一起指导自己的行为。融合的发生必须建立在对自己的文化和对异族的文化都有相当深度的了解的基础上，必须在学习新文化时反思自己的文化，找出文化之间最本质的差异，以及潜在的相似之处，然后作出调整、妥协，最终在此基础上发展出一套新的独特的为双方文化都可接受的文化准则。本讲稿第一百三十二页，共二百二十六页（2）同化接触到新文化后，为了使自己完全融入新文化，而完全抛弃了原来的价值理念。本讲稿第一百三十三页，共二百二十六页（3）隔离坚持自己的传统文化习惯，不愿接触，更不愿理解和接受当地文化。（唐人街的华人，意大利城的意大利人）本讲稿第一百三十四页，共二百二十六页

44、（4）边缘化接触到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的价值观，也不再完全认同原来自己的文化，变成了既不“中”也不“西”的人。（邯郸学步）融合健康理想边缘化痛苦糟糕本讲稿第一百三十五页，共二百二十六页1、如何打造优秀的象征性文化团队作为象征性成员必须作为多数成员应该本讲稿第一百三十六页，共二百二十六页象征性成员必须（1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松；（2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持；（3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征；（4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现

45、自己的能力；本讲稿第一百三十七页，共二百二十六页象征性成员必须（5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资源；（6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境；（7）培养自己的幽默感，避免把每件事都看得过于严重；（8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体；（9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人群的代表。本讲稿第一百三十八页，共二百二十六页作为多数成员应该（1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为；（2）给象征性成员提供一些与多数成员一起工作的机会；（3）不强迫象征性成员之间必须交往，他们虽

46、来自同一文化，可能并没有完全相同的价值观；（4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；本讲稿第一百三十九页，共二百二十六页作为多数成员应该（5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）帮助象征性成员与多数成员建立关系；（7）让象征性成员与资力深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的方法；（8）意识到象征性成员之间也是各有不同的，不轻易将他们归成一类。本讲稿第一百四十页，共二百二十六页2、如何打造优秀的双文化团队（1）增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对淡化彼此之间存在的成见会很有益处。（2）让双方关注高于自身文化群体的目标，即所谓的超常

47、目标。本讲稿第一百四十一页，共二百二十六页3、如何打造优秀的多文化团队（1）在多文化团队开第一次会议之前，每个人都要积极准备（2）多文化团队中应该讨论决定团队是否需要领导（3）开好第一次会议本讲稿第一百四十二页，共二百二十六页第七章第七章 跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理（IHRM）：关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值。（一门关于人的管理如何适应文化特征的学科）本讲稿第一百四十三页，共二百二十六页一、跨文化人力资源管理的一

48、般模式1、民族中心法(Ethnocentric)2、多元中心法(Polycentric)3、全球中心法(Geocentric)4、地域中心法(Regiocentric）本讲稿第一百四十四页，共二百二十六页1、民族中心法(Ethnocentric)在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换句话说，分支机构由总部的外派人员管理。本讲稿第一百四十五页，共二百二十六页采用民族中心法的主要原因（1）当地缺乏合格的人才（2）更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制。本讲稿第一百四十六页，共二百二十六页2、多元中心法(Polycentr

49、ic)跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地，总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去工作。本讲稿第一百四十七页，共二百二十六页采用多元中心法的主要好处（1）能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文化意识培训课程；（2）在政治敏感地区能使公司保持低调，不被关注；（3）能为公司节省大量开支（4）能使当地的公司在管理上有延续性本讲稿第一百四十八页，共二百二十六页3、全球中心法(Geocentric)跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分(分部和总部)都对

50、公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。本讲稿第一百四十九页，共二百二十六页采用全球中心法的主要原因（1）有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构中也不乏人才；（2）跨国经历是高管人员成功的重要条件；（3）具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备；（4）他们具有非常开放的心态并能适应诸多不同的职务。（5）通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力。本讲稿第一百五十页，共二百二十六页4、地域中心法(Regiocentric)该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理