浅淡工程项目成本管理.doc

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1、云 南 东 源 矿 山 工 程 公 司浅淡工程项目成本管理矿建第三项目部姓名：夏跃锐2011年6月19日内 容 摘 要 成本管理是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。本文拟结合成本管理项目施工过程中的各种费用，就项目成本控制的原则和措施做简单探讨。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地

2、把这些工作开展好。 关键词：项目成本管理 成本预测 成本控制 目 录目 录1一、搞好成本预测、确定成本控制目标3（一）工、料、费用预测3（二）施工方案引起费用变化的预测4（三）辅助工程费的预测4（四）大型临时设施费的预测4（五）小型临时设施费、工地转移费的预测5（六）成本失控的风险预测5二、围绕成本目标6（一）节约原则6（二）全面控制原则6三、寻找有效途径，实现成本控制目标9（一）采取组织措施控制工程成本9（二）采取技术措施控制工程成本9（三）采取经济措施控制工程成本9（四）加强质量管理，控制返工率11（五）加强合同管理，控制工程成本11四、结束语11参考文献12浅淡工程项目成本管理 项目成本

3、管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，在

4、此，本人对目前施工企业工程项目成本核算问题作一粗浅谈论，以求对实际工作起到一定的指导作用。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约合同开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。一、搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济

5、效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。（一）工、料、费用预测 1首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 2材料费占建安总成本费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预

6、算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。3施工机械使用费：投标施工中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。在使用过程中还必须加强设备的保养，操作人员的管理。以延长设备的使用寿命。（二）施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的天时、地理、人和等实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排、

7、甲乙双方管理人员协调上的一些实际情况，比较实际施工时所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。（三）辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单、设计图纸中没有给定或因实际施工时与设计有变更，而又是施工中不可缺少的，例如：因地质条件巷道施工支护形式的变更、施工时考虑安全必须改善巷道通风问题而增加的工程量，巷道施工前的超前探眼工程量，也需根据实际性施工作好具体的预测。（四）大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。（五）小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和

8、拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。（六）成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：1对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。 2对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力、甲乙双方在合同规定下形式的职能与安全责任范围、施工地面场地的环境条件、供应材料与排出矸石条件等。 3对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配

9、备、队伍素质等方面。4对项目所在地的交通、能源、电力、地方行业部门的一些管理、治安的分析。5对气候的分析。6、施工中因地方行业关系、井下地质条件（进行瓦斯抽放）、职能部门强制性要求停产检查、整顿等影响施工进度、以及导致施工成本的增加。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。二、围绕成本目标确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动

10、，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：（一）节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。（二）全面控制原则全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。1项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为

11、成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。2项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工以及行业规定，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。3目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，

12、越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 4动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程

13、中属于“例外”的情况通常有如下几个方面： （1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加费用外，质量成本控制还影响企业声誉。 （2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。（3）控制能力：有些是项目管理人员

14、无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升，安全事故等。（4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。三、寻找有效途径，实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理、监督等几个方面采取措施控制。（一）采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是

15、作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与项目部之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。（二）采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。（三）采取经济措施控制工程成本采取经济措施管制工程成本包括：1人工费控制：人工费占全部工程

16、费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。2材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。 （1）是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。 （2）是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购

17、中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。 （3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

18、（四）加强质量管理，控制返工率 在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。（五）加强合同管理，控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至工程竣工验收结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行

19、合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。四、结束语 总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好，主动介入这个新兴领域，有机配合、共同努力、求实创新，是有关专业、也是合同管理专业应尽的职业责任。参考文献 程鸿群、姬晓辉、陆菊春编著：工程造价管理，武汉大学出版社，2004年。梁世连、惠恩才编：工程项目管理学，东北财经大学出版社，2004年。 中国建设监理协会组织编写：建设工程进度控制，中国建筑工业出版社，2003年。何佰洲编著建设工程合同，知识产权出版社，2003年。全国二级建造师执业资格考试用书编写委员会 编写 建设工程施工管理，（第二版）