改善生产利器-5S.doc

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1、改善生产的利器5S与TPM实务课程对象谁需要学习本课程 销售部经理、主管、业务员 采购部经理、主管、采购员 培训部经理、主管 各行业商务谈判人员及有志于投身此事业者课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1. 1. 了解5S的要点、特点和用途2. 2. 掌握5S实施要点和实施方法3. 3. 了解5S推行时的难点和解决方法4. 4. 了解TPM的要点、特点和用途5. 5. 掌握提案改善活动的推行要点和方法6. 6. 掌握自主保养和计划保养的要点和方法7. 7. 掌握生产效率化改善的要点和方法课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）5S活动是工厂管理和改善的基础，它作为现场管理的有效工具

2、之一，已经受到全世界众多企业的广泛认同。TPM活动作为工厂降低生产成本、提高生产效率、改善工厂经营管理、强化工厂竞争力的有效工具，正发挥着积极的作用。国内企业在推行5S与TPM方面起步较晚，理论与实践上都与国外先进企业有着很大差距。快速掌握5S与TPM的实施方法，借以全面改进企业生产管理，是国内企业增强核心竞争力的重要途径。本课程为实施5S与TPM活动的企业提供了实用且操作性很强的推行方法，将会有效地促进企业生产效率的提高。第1讲 5S概论【本讲重点】工厂不良状况分析5S的定义和特色5S的效能5S与其他活动的关系工厂不良状况分析工厂中常见的不良现象所谓管理，就是要管理异常或不良现象。作为管理干

3、部，就是要在生产现场出现问题的时候，能够及时找出问题的解决方案并组织实施。生产现场的活动非常复杂，可能包含很多繁琐的流程，因此在工厂中经常会出现很多不良的现象，需要提前加以注意和防范。仪容或穿着不整的工作人员工作人员仪容或者穿着不整齐，会给人非常懒散的感觉，损害工厂形象，对工作士气有比较大的影响，并且不同工种间不易识别，妨碍了沟通协调，甚至可能发生危险，如图1-1。在实行5S管理的工厂中，一般都对员工着装有相关的规定，并在公告栏中公示着装的标准照片。机器设备摆放不合理生产现场的机器设备摆放不合理，也是工厂中常见的不良现象，如图1-2。机器设备的摆放直接关系到生产力的三个要素，即劳动者、劳动手段

4、和劳动对象如何更好的结合问题，合理的布置和摆放有利于企业提高生产经济效益。因此，在设备的安装过程中，要优先考虑作业流程是否流畅，尽可能缩短机器设备间的距离，防止虚耗工时增加。机器设备保养不良有些工厂机器设备的保养状况严重不良，机器设备上到处都是油污和灰尘，影响了设备的使用寿命及机器精度，容易发生故障，增加了维修成本，影响了工作士气，并直接影响了生产效率，如图1-3。此外，对机器设备保养不重视的态度，往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，会使车间容易出现混乱，造成产品出现品质问题；工作人员需要花费更多的时间寻找所需

5、的生产材料，会降低生产效率；管理人员无法统计出物品的数量，会造成管理的混乱和无序；增加了工作人员的搬运时间，会使车间的工作秩序出现问题。另外，随意摆放还容易造成物品堆积，浪费场所和资金。如图1-4。工具摆放混乱生产工序越复杂，工作人员所需使用的工具一般就越多。众多的工具如果不加分类地随意摆放，会使工作人员在使用工具时增加找寻的时间，降低工作效率；在找寻工具过程中工作人员过多地走动，也可能造成现场工作秩序出现混乱。另外，有些工具的保养要求较高，随意摆放也容易造成这些工具的损坏。如图1-5。运料通道不畅产品的生产、加工过程就是物料或半成品在各道工序之间传输的过程，如果工作现场的运料通道设置得不够科

6、学合理，将造成工作场所秩序混乱，工作流程不流畅。物料运输之间的相互干扰，也会增加搬运的时间，影响生产效率，并且容易产生事故。如图1-5。工作人员的座位或坐姿不当很多工厂通常不重视工作人员的座位设计和工作姿势。实际上，如果工作人员的工作姿势不当，会容易产生疲劳，降低生产效率并增加品质变异的几率。另外，不当的站、坐姿势还有碍观瞻，影响作业场所的士气，甚至产生工作场所秩序问题。如图1-7。图17工厂不良现象造成的浪费工厂中常见的种种不良现象会造成多方面的浪费，最终导致整个工厂的效率和效益低下，这些浪费体现在资金、场所、人员、士气、形象、效率、品质、成本等各个方面。因此，我们必须杜绝企业中的不良现象，

7、减少浪费的出现。第2讲 5S的推行准备【本讲重点】推行5S的准备工作宣传和培训示范区的5S活动5S推进的阶段任何企业在推行5S之前都要有如下认识：（1）5S活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；（2）5S的推行与任何一个管理制度一样，必须符合“国情”，不能照搬他人的模式，必须根据企业的实际情况随时修正，找出最适合本企业的方法。推行5S的准备工作消除意识障碍推行5S的主要障碍目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能，并且开始在生产现场推行5S活动。但是，由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解，在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障

8、碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。消除障碍的关键企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求七个“零”极限目标，如图2-1所示。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行5S。消除意识障碍应该主要从以下两个方面考虑：消除领导者的顾虑企业的最高领导人是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S，那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要

9、企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。强调全员参与5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。图21 推行5S的意识改革第3讲 5S的实施要点【本讲重点】整理的实施要点整顿的实施要点清扫、清洁的实施要点素养的实施要点实施5S的步骤正确和全面地理解5S的基本概念是企业顺利推行5S活动的基础，5S实施的关键是领导和普通员工能够共同参与，并掌握相应

10、的工作方法与技巧，建立配套的奖罚措施。总之,5S的成功推行，就是要处理好整理、整顿、清扫、清洁以及素养等过程，掌握各个步骤的实施要点。整理的实施要点整理就是彻底地将要与不要的物品区分清楚，并将不要的物品加以处理，它是改善生产现场的第一步。区分物品要与不要的方法整理是改善生产现场的第一步。整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类，从而区分出物品的使用等级。一般可以将物品划分为“不用”“很少用”“少使用”“经常用”这四个等级，见表3-1。对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”“少使用”的物品，也应该及时进行清理，改放在储存室中，当需要使用时再取出来；对于“经

11、常用”的物品，就应该保留在工作场所的附近。表3-1 必要物品的区分方法区分等级使用频率处理结果不用不能使用废弃处理不再使用很少用可能会再使用（一年内）存放于储存室6个月到1年左右使用一次少使用1个月到3个月左右使用一次存放于储存室经常用每天到每周使用一次存放于工作场所附近整理的重点对象对工作场所的物品进行整理，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场，从而创造出一个良好的工作环境，保障安全，消除作业过程中的混乱。企业中需要重点整理的物品包括：办公区及物料区的物品、办公桌及文件柜中的物品、过期的表单和文件资料、私人物

12、品以及堆积严重的物品。第4讲 5S的实施方法【本讲重点】红牌作战与目视管理查检表的应用5S活动的实施，重在人员的意识改革。因此，企业的领导者和普通员工能够全面、正确地理解5S活动的意义，是推行5S的前提条件。但是，在5S活动具体推行的过程中，企业的推行者还应该掌握一些实施的技巧，从而有效地开展5S活动，收到事半功倍的效果。红牌作战与目视管理红牌作战红牌作战经常贯穿应用于5S活动的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作场所的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在5S活动的实施过程中加以灵活运用。红牌作战的目的红牌作战的方法，就是不断地找寻出所有需要进行改善的

13、事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中存在的问题，一旦发现问题，就使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并能够时刻提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。红牌作战的实施办法红牌作战可以贯穿于整个5S活动，在整理、整顿、清扫、清洁、素养这五大步骤中都能够进行应用。在5S活动的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是不同的，表现在以下几个方面：整理在整理的过程中，主要是区分需要与不需要的物品，留下最有用的，彻底地抛弃不需要的物品，并能够从中寻找出需要改善的部分

14、。在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找出工作场所中可以改善的部分。整顿在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”进行标示。这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放情况，并提醒工作人员加以改善。清扫清扫就是针对“红牌”问题，提出合理有效的改善措施，从而减少“红牌”的数量。清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：有油污的、不清洁的设备；藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不应出现的物品。清洁清扫时，已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示，因此，在清洁的过程中就是分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的

15、根源，进而提出根本的、彻底的解决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。素养在素养阶段，红牌作战依然是很有效的实施方法。所有的员工能够养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中时刻注意寻找需要标示“红牌”的事物和场所，同时又想尽一切办法减少“红牌”的数量。红牌作战的注意事项在红牌作战中，当将遇到的某一类问题解决后，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如，清除了不整齐的摆放、消除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，以防止出现新旧红牌的混乱。当然，在红牌作战的过程中，我们所遇到的问题并不是都能立刻得到解决。当某个部门的管辖区域内出现“红牌”后，这

16、个部门就应该采取行动商量对策，寻找解决问题的措施，最后将“红牌”摘除。因此，红牌作战是一个持续的过程，企业的红牌战略是随着5S的推行不断推进的。一般情况下，在5S活动实施的初期会出现比较多的“红牌”，而在后期“红牌”的数量应该呈现下降的趋势。第5讲 5S实施的成果与误区【本讲重点】5S实施的成果5S活动的标准化5S活动的误区5S实施的成果5S活动是工厂管理和改善的基础，它通过对生产现场各生产要素所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养,而成为企业现场管理的有效工具。只要长期坚持开展5S活动，就可以杜绝资源和空间的浪费，提高工作效率，改良产品的品质，从而为企业带来丰富的改善成果。消除资

17、源的浪费和空间的浪费在很多企业的工作现场，浪费现象极为严重。5S活动的实施，消除了人力资源和物质资源的浪费，真正做到了物尽其用，为工厂节省了大量的资金和物料。例如，在5S的清扫过程中，可以发现油压传动油的渗漏，并予以彻底清扫，既消除了设备的安全隐患，又节省了费用。此外，在生产现场合理安排机器设备的位置，可以节省工作空间，并减少物品来回搬运的距离。【案例】某冶炼厂推行5S活动一年后，将原有的400个工人减少为300人。但是，该冶炼厂的产量并没有减少，产品的品质甚至比原来更好。此外，该厂在5S的整理过程中，从原来随便丢弃的物品中寻找回来的有用耗材竟然够工厂使用一年。这些都是5S为企业节省人力资源与

18、物质资源的最好体现。作业效率的提升55活动推行的另一显著效果就是使得企业作业效率得到大幅度提高。5S活动提升了员工的士气，将他们的心态调整为最佳的状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到明显的提高。一般说来，整理、整顿、清扫、清洁实施数月后，工厂的劳动生产率能够提高10%，生产线的生产力能够提高10%。慢性品质不良的去除很多企业生产的产品往往有一个比较固定的不良率，但通常很难找出不良率的产生原因，这种现象被称为产品的慢性品质不良。慢性品质不良是产品中最难消除的弊病，简单的处理方法一般无法消除。实践证明，5S活动的实施，可以使加工自动化生产线的返工重修的不良率降低0.5%。机器设备故

19、障的减少在传统企业的工作现场，机器设备的故障时有发生，而这些故障的减少正是5S活动的重要实施成果之一。5S活动通过彻底的清扫，消除了故障发生的源头，从清扫点开始改善了设备存在的问题，从而使得原来成为瓶颈的设备运转率提高20%,突发事故率降低2%，生产能力倍增，设备投资相对减少。更换生产线所需时间的缩短5S活动的成功实施，还可以缩短由于更换生产线所需要的时间。在生产现场的流水线生产过程中，由一种产品的生产换成另外一种产品的生产往往需要一定的更换时间，因而会对生产效率的提高产生不利的影响。通过实施5S，就能使生产线的变换过程有条不紊，将时间缩短为原来的一半。【自检】5S是按照文明生产中各项活动的内

20、在联系和由浅入深的要求，将各项活动系统化与程序化。其中，提高员工队伍素养是整个活动的核心和精髓。如果没有员工队伍素养的相应提高，5S活动是难以坚持开展的。但是，很多企业在推行5S活动的过程中，往往采用搞运动的方式，虎头蛇尾，形式主义非常严重。如果你是一名企业5S活动的推行者，你认为应该如何消除5S活动推广过程中的形式主义？请简单叙述你的想法。_（见参考答案51）第6讲 TPM的基本概念【本章重点】TPM的概念和发展历史TPM的八大重点TPM的推进原则TPM产生的效果及与5S、TQM的关系TPM的概念和发展历史生产保养的历史生产保养是从1951年开始的，1951年以前被称为事后保养（BM）时代，

21、以后又经历了预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），继而出现全员生产保养（TPM），到80年代又被称作预知保养（PdM）时代。生产保养的历史虽然仅有半个世纪，但是发展得却很迅速，如图6-1所示。图6-1 生产保养的发展历史事后保养时代（BM）1951年以前，工厂只是使用设备，一般不对设备进行保养和维护，直到设备出现故障才进行维修。这种使用方法会造成设备的损坏，降低机器的使用寿命。因此，这种保养方法亟待改善。预防保养时代（PM）1951年，美国人最先提出了预防保养的概念。预防保养主要是对机器设备进行一些简单的维护，如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的

22、使用寿命确实有很多好处，但是依然远远不够。改良保养时代（CM）1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，可以在零件使用寿命到期之前更换，这样既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。保养预防时代（MP）从1960年开始，进入了保养预防时代。企业不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行一定的记录，根据设备的运行情况（如声音、颜色的变化），从而判断设备是否正常。全员生产保养时代（TPM）1971年，日本导入了TPM的概念。在保养预防时代，设备的保养主要由设备科的专业人员进行。全员保养时代与保养预

23、防时代的区别主要在于：全员生产保养要求所有员工都对设备保养负责，强调全员参与。预知保养时代（PdM）进入20世纪80年代之后，出现了预知保养的概念。预知保养就是预测设备及其零件出现故障的原因、时段，然后采取有目的的维护，尽量延缓设备的老化。同时，要预测设备的报废，更换可能出现故障的设备，使设备零故障运行，防止事故发生，进而提高效率。TPM的概念TPM概念的狭义与广义TPM是全员生产保养（Total Productive Maintenance）的英文缩写，在1971年首先由日本人提出来，并在日本取得巨大成功。随着TPM在世界各地实施开来，1991年在日本东京举行了第一次TPM世界大会，有23个

24、国家700余人参加，但是只有瑞典和新加坡的两家公司成为日本以外获得TPM认证的企业。TPM最初狭义的定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。随着TPM活动的扩展，TPM的内容发生了变化。1989年，TPM被重新定义，即为广义的TPM。它是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零

25、损耗的目的。从80年代开始，在日本TPM已在汽车、半导体、家电、木工、机械等组装产业及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等装置产业中实施，几乎涵盖了所有制造行业，均取得巨大成果。广义的TPM与狭义的TPM的比较从活动的目标和对象、参与的部门和人员等方面来看，广义的TPM的内涵要比狭义的TPM更为全面，更能提高生产效率。下面是两种定义的比较，如表6-1所示。表6-1 狭义的TPM与广义的TPM的区别比较对象狭义TPM广义TPM活动目标提高设备的效率提高整个生产系统的效率活动对象建立良好的设备维护体系构筑零损耗的管理机制参与部门生产部门企业的所有部门参与人员相关部门的所有人员企业的全

26、部人员活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合第7讲 TPM的推行准备【本讲重点】推行TPM的困难及解决方案推进TPM活动的要点TPM的推行步骤推行TPM的困难及解决方案推行TPM的困难根据日本和美国企业的实施经验，推广TPM比推广5S的难度更大，一般都会遇到较多的障碍。产生这种情况的主要原因是TPM的推广过程中活动太多，牵涉面过广，难以突出重点。另外，TPM的推广活动体系相当复杂，推广时间较长，不容易看到直观的实施效果。员工对于TPM不了解也是TPM推行困难的原因之一。对于大部分普通员工来说，他们并不清楚TPM实施后会给自身带来何种利益，对TPM的重要性认识不足；TPM推行过程涉及面

27、很广，这也会使员工感觉过于繁琐，心里产生抵触情绪。【案例】世界著名企业福特公司在推广TPM的初期也遇到过很多实际困难。如大多数员工从没有听说过TPM，对TPM的实施效果始终持怀疑的态度。有些员工认为TPM是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；有些员工甚至担心推行TPM后会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对TPM的推行采取敌视的态度。很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使TPM的推行较为成功。TPM简化后的活动为了解决TPM推行中遇到的困难，我们可以将TPM的八大支柱简化为四个主要部分来

28、执行，这四个主要部分分别为：提案改善活动、自主保养活动、生产效率化改善活动、计划保养活动。提案改善活动提案改善活动就是充分发动所有员工的创新能力，让员工针对企业目前存在的问题提出自己的建议和解决措施，并由推行委员会负责审查这些建议和解决方案。如果方案切实可行，则可将这个方案进行推广，并可以让提出该方案的员工参与实施方案。如果员工的解决方案获得了成功，不但可以解决企业中存在的问题，还可以激发其他员工参与TPM的热情。由于大多数员工直接接触生产现场，对现场情况了解较多，他们所提出的方案往往能够起到立竿见影的效果。因此，提案改善活动是解决TPM推行困难的最重要的手段之一。自主保养活动自主保养活动是让

29、操作设备的员工尽可能多的了解设备的工作原理、故障产生的原因和维修原理。作为操作工，学习了这方面的知识后，就会对设备更加爱护，也会具备这样的概念：设备是自己的，要好好爱护。这正是自主保养活动的核心思想，能够激发员工“爱设备、爱现场、爱生产过程”的主人翁精神。生产效率化改善活动生产效率化改善活动，就是在整个生产过程中找出一些可以继续改善的地方，使员工在改善的过程中能够不断地看到改善的成果。这样，员工就会对推行TPM更有信心，而且这些小的改善成果不断地累积，就会产生巨大的成果。计划保养活动计划保养活动要求在设备运转之前做好预防和保养计划。企业在采购设备和设计设备的过程中，应考虑到设备运行中可能出现的

30、故障，并在设备的整个运转过程中不断地制定预防措施。通过这样的计划保养活动，能够在设备发生故障前排除隐患。第8讲 TPM之一：提案改善活动【本讲重点】提案改善活动的基本概念提案改善活动的组织和制度提案改善活动的推行要点提案改善活动的基本概念提案改善活动的定义所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。任何行业的任何工作，不论是现场操作、文书或管理工作，都存在着许多浪费，例如时间、场所、士气的浪费等，这些都直接造成了企业金钱与生命的浪费。因此，必须对这些不合理的现象加以改善。提案改善活动的目的企业内各阶层管理

31、人员由于每日忙于应付日常性的工作，往往忽略了改善工作，造成头绪混乱、效率低下的后果。早期的国有企业曾鼓励员工提出合理化建议，这就是提案改善的前身。但是，合理化建议和提案改善还是有一定区别的，前者不一定对每个建议都进行答复和实施，而后者对每一个建议都进行探讨、研究，并且对比较好的建议进行奖励。通过提案改善的实施，可以提高员工的士气和工作效率，从而提高生产率，产品的品质也将得到加强，产品的成本会有所降低，工作环境会更加舒适，使得员工对工作的场所有种归属感。第9讲 TPM之二：自主保养【本讲重点】自主保养的基本概念自主保养的展开步骤自主保养的基本概念自主保养的定义自主保养是指企业员工自主地对企业实施

32、全面的管理、维护和保养。自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。自主保养是以生产现场操作人员为主，按照人的感觉（听、触、嗅、视、味）对于设备进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工有能力对小故障进行修理。通过不断的培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉设备构造和性能，不但会正确操作、保养和诊断故障，而且会处理小故障。自主保养的范围自主保养主要围绕现场设备进行保养，包括清洁、整顿、维修等基础工作，它的基本范围可以区分为五种，如表9-1所示。表9-1 自主保养的范围范围涵义整理、整顿、清扫是5S中的3

33、S，延续了5S活动基本条件的整备包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝等基本条件目视管理使判断更容易、使远处式的管理近处化点检作业前、作业中、作业后点检小修理简单零件的换修、小故障修护与排除其中，点检包括三个方面：作业前点检、作业中点检和作业后点检。作业前点检就是在每次开动设备之前，确认此设备是否具备开机条件，并将所有的关键部位检查一遍。养成这个习惯后，就可以降低故障产生的途径。作业中的点检就是在机器运行的过程中，确认机器的运行状态、参数是否正常，如果出现异常应该立即排除故障或者停机检修。如果对小问题不重视，这些小问题往往会变成大问题，进而酿成事故。作业后的点检是在一个生产周期结束后进行停机，然后

34、定期对设备进行检查和维护，为下一次开机做好准备。保养得好的机器，寿命往往可以延长几倍。设备的维护观念自主保养观念的建立不仅对设备的维护有益，也提升了员工的技能，培养了员工的自觉意识和主人翁意识。在企业中，意识的培养是一件难度较大、又必须做好的工作，意识的培养对于企业效益、企业文化都会产生不可估量的影响。图9-1展示了自主保养观念的成效。图9-1 自主保养观念的成效自主保养的阶段自主保养主要分为三个阶段：防止劣化阶段、发现和测试劣化阶段、改善劣化阶段，这三个阶段是保养设备的一般方法。具体内容就是：开始时进行预防，一旦发现故障，就应尽快找出故障发生的原因，进行维修，在故障排除后要进行总结，避免类似

35、故障再次发生。防止劣化阶段防止劣化阶段主要是做基本条件的准备工作。有些人认为：自主保养要开展三项工作：清扫、给油、锁紧螺丝，其实这就是防止劣化阶段的工作内容。企业员工要把这三项工作作为一种习惯来完成，每天都对设备的适当的部位清扫灰尘，加油，检查螺丝是否锁紧，之后，才能操作机器。除了这三项工作之外，还要对设备的运行情况进行日常的记录，特别是对设备异常的声音、异常的情况进行记录，这些记录可作为此设备的档案。总之，防止劣化阶段是防止对于设备人为的劣化，将由于设备突发故障造成的损失降至最低点。发现和测试劣化阶段在发现和测试劣化阶段中，主要的工作是定期进行检查，特别是对设备的重要部位进行检查，并记录检查

36、结果。其次，可以用器官的感觉（听、触、嗅、视、味）来发现劣化，把潜在的错误和缺陷迅速地解决和处理掉。改善劣化阶段在改善劣化阶段中，主要的工作是处理异常情况。在处理之前，可以做一定的准备工作，如更换油封、油垫、螺丝等这些应急措施，这些小的部位完全可以由操作人员自主保养，而不是一出现故障就找维修人员。当然，如果发生大的故障，应该马上找维修人员，此时操作人员可以在旁边协助，以加快维修的进程，同时也可以学到一些维修的知识。第10讲 TPM之三：计划保养【本讲重点】计划保养的目的和活动计划保养的推行步骤计划保养的目的和活动计划保养和自主保养是设备保养的两个方面，缺一不可。自主保养强调企业的员工自发、自主

37、地对企业实施全面地管理、维护和保养；计划保养则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。因此，两者的实施主体有所区别。计划保养的目的计划保养的主要目的是消除故障的发生，提高设备的可信赖性，最终达到“零故障”和“零不良”的状态。另外，计划保养在实现“零故障”和“零不良”的过程中，可以使保养人员的技术能力得到提升。所谓设备的可信赖性，指的是工作人员对设备可以信赖，设备的运作是正常的、稳定的，不会突然出现故障。因此，设备是否具有信赖性在生产过程中是非常重要的。如果设备的性能不稳定，产量等随时间变化很大，则会对企业造成很大的影响。健康专家告诉我们，只要我们保养得好，注意锻炼、饮食和休息，实际上

38、疾病是可以减少和消除的。机器就像人一样，只要在保养、预防、计划等方面做得好，故障也是可以减少和避免的。计划保养的主要活动在设备运行一段时间之后，按照既定的计划进行检查、维护和维修，这些都属于计划保养的范畴。计划保养的主要活动内容大致可分为以下几种：对应现场自主保养的活动计划保养和自主保养是互相结合的，自主保养是由现场操作人员进行的；计划保养是设备保养部门配合现场操作员，在事前、事中、事后进行的一些有计划的保养。及早发现异常的活动及早发现设备出现的微小异常，将有利于设备的及时修复。一旦异常转化为故障的时候，要彻底修复设备难度就会比较大，有时候还需停止设备的运行进行修理，这样对生产的影响较大。保养

39、资讯活动通过保养资讯系统的建立，专业维修人员和现场的工人可以建立密切的联系，专业维修人员可以快速地了解到现场设备的运行情况和状态，进而采取相应的保养维修措施和手段，缩短维修的时间。技术文件库的建立从设备的购买开始，建立技术资料库，制定保养的措施的规程，使操作人员和维修人员按照规程逐步进行保养。这种系统工程能起到事半功倍的作用。第11讲 TPM之四：生产效率化改善【本讲重点】工厂中常见的损失设备效率化的改善方向生产效率化的改善方向工厂中常见的损失损失的含义所谓损失，指的是当前状况与理想状态之间的差距。这种差距是普遍存在的问题，企业推行5S活动和TPM，就是为了寻找缩短或消除这种差距的改善措施，为

40、企业节约成本、创造更多的利润，如图11-1。要想消除现状与理想状态之间的差距，首要问题是要能够认识到损失的存在，否则消除损失就成为一句空话。因此，当我们努力去完成某项工作的时候，一定要构筑理想状态，并将其与当前状况进行比较，从而才能发现问题，寻找进一步改善的空间。损失的种类是多种多样的，一般来说，企业中存在的损失种类会随着企业形态的不同而不同。因此，企业很有必要依照活动的过程去寻找自身存在的损失项目，而不应完全照搬教科书或者其他企业的经验。图11-1 5S与TPM活动减少损失工厂中的损失种类损失的种类很多，例如设备的故障和小停止、空转、变换工程、速度低下、性能低下、产品不良、交货延迟、人员过剩

41、、灾害等都是企业中可能出现的损失。一般来说，企业可以采取相应的措施对这些损失加以改善。作业损失作业损失也被称为操作度损失，指的是机器设备在无负荷、召开例行会议、进行现场清扫等过程中，虽然处于运转状态，但没有产品被加工出来。这种状态客观上造成了作业时间的损失。停止损失企业进行TPM的计划保养过程中，可能需要设备停止运转进行保养，设备停止运转必然会造成生产的损失。为了消除机器设备停止运转带来的损失，通常可以在机器设备处于空闲状态时抓紧时间进行计划保养。工程变换损失工程变换损失在规模比较大的企业中比较常见。由于企业一般都会生产多种产品，当企业转而生产另一种产品时，生产线的调整是不可避免的。生产线切换

42、带来的时间延误，就会产生工程变换损失。刃具损失在生产现场中，几乎没有什么产品是可以通过不更换刃具就能够完成加工的。越是复杂的产品，在加工过程中所需使用的刃具就越多，更换刃具的过程也会损失时间。一般说来，提高技能水平、缩短刃具更换时间是减少这种损失的方法。量产开始损失很多机器设备并不是运转之后立刻就能开始正常生产的，往往需要一定的预热时间。机器设备的预热时间短则半个小时，长的可达10个小时，严重浪费了工作时间。为了减少量产开始损失，应该尽量减少这类设备的开关机次数。故障、小停止、空转损失在生产过程中，机器设备发生故障的情况几乎是不可避免的，尤其是保养不良的设备发生故障的频率更高。通常将停止时间在

43、10分钟以上的称为故障损失，将停止时间低于10分钟的称为小停止、空转损失。速度低下损失机器设备的生产速度低下也是一种损失，而这种问题往往得不到足够的重视。例如，某设备设定的正常生产速度为每小时产出100单位，但是实际的生产速度只能达到每小时70单位，那么两者之间的差距就是速度低下引发的损失。工程不良及修整损失在产品的生产过程中，往往会由于工作人员的操作失误导致机器出现故障，由此生产出来的都是不良的产品。企业应对这部分不良品进行返工和修正，严重的甚至要报废处理，这些都属于工程不良及修整损失。管理损失由于管理失误，工作人员要花费相当多的时间用于等待指示或等待原材料。此外，由于间接部门运行效率不高，

44、导致生产线长时间处于等待状况，这些都属于管理损失。企业应该通过在间接部门实施TPM来消除管理损失。动作损失工作人员过多地走动、多余的操作动作，都会产生动作损失。一般来说，手动脚不动是生产现场最好的操作，脚的走动被视为一种浪费。动作损失通常是由于工作人员技能不熟练所造成的，尽快提高员工的熟练程度将有利于动作损失的消除。编成损失编成损失是指生产线在达到平衡过程中所产生的损失。如果一条均衡的生产线由于某处出现瓶颈，致使整个生产线的速度放慢，从而破坏了整个生产线的平衡状态，所产生的损失就是编成损失。测定调整损失机器设备不可能永久地保持正常的运转状态。因此，我们需要定期调整设备的精密度，这样就产生了测定

45、调整损失。如果在设备的设计过程中，就注意考虑节省设备调整的次数和时间，就能够减少调整损失。自动化置换损失很多机器设备本来是可以实现自动化生产的。但是由于技术、人员素质等原因，这类设备并没有能够实施自动化，而大多采用人工操作的方式进行生产。这样，工作效率必然降低，由此产生了自动化置换损失。能源损失在某些行业中，能源是企业成本中最大的投资。例如，采用电解的方法生产金属铝，往往需要耗费大量的电能。如果企业没有相应的能源节省计划，那么能源损失是很大的。如果能够从能源的利用方面进行改进，就能减少工厂的损失。成品率损失毛坯经过多道工序的加工，才可能成为合格的产品。在加工的过程中，由于人为操作、生产设备等原因，造成了材料的投入与产品的产出不成比例，由此就产生了成品率损失。成品率损失不仅会对原料采购产生影响，还会对产品的销售产生影响。半成品在库损失很多工厂在完成一道工序后，将半成品运到仓库中进行储存，致使半成品越来越多。这样将会占用大量的流动资金，对企业的资金周转不利。因此，企业应该按照GIT