职位分析与职位设计.pptx

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1、三、职位分析与职位设计Chapter 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin职位分析与战略的关系战略制定过程强调工作的完成方式l单个职位是如何设计的l将这些单个职位联系在一起，同时使组织作为一个整体出现的组织结构是如何设计的l所有这些分析都必须放在组织决定如何竞争的大背景下。目标：实现以下两个方面的匹配l企业所处的环境、它的竞争战略以及经营理念l它的职位设计及组织设计l人与岗位匹配l人与职务匹配l人与组织匹配人与组织匹配：理论、测量与应用l在人与组织匹配近30年的研究历程中，研究重点由人与

2、岗位、人与职务的匹配转向了人与组织的匹配l理论基础：lLewin提出的人环境互动理论l和Schneider提出的吸引选择摩擦（Attraction-Selection-Attrition，ASA）理论（1）人环境互动理论l认为，不论是个人特质还是环境特征，都不能单独解释人的行为和态度的差异，而人与环境的交互作用能够最大程度地解释这种差异。l在这样的框架下面，个人的组织行为被假设为是人和组织之间互动的结果。（二）吸引选择摩擦（ASA）理论l认为，人受到相似于自身人格特征的组织所吸引，经过组织选择和自我选择而进入组织，经过组织社会化的历程，而产生留任或离职。lASA模型强调的是个人目标和价值观符合

3、组织创始人的价值观、目标及人格特质。人与组织匹配的应用：l在组织行为领域的应用的研究重点较多的集中在了个体的态度和行为结果变量上，如离职倾向、工作满意度和组织承诺、工作绩效、亲社会行为、工作压力l人力资源管理方面的应用：招聘与甄选、员工社会化、员工培训、绩效评估与晋升、职业生涯规划等l参考文献：孙健敏等（2009）、赵慧娟等（2008）本章主要内容：l工作流分析l组织结构l理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重要性l为各种人力资源管理活动选择恰当的职位分析技术l了解职位设计的不同方法一、工作流分析一、工作流分析l是指，在将生产某种产品或服务所必须完成的工作任务分配或委派给某一特定类型的职

4、位或人之前，对这些工作任务进行前期分析的过程l工作流很重要是因为它能帮助理解为了生产出高品质的产品需要完成哪些任务，以及工作者需要具备哪些技能一、工作流分析一、工作流分析l工作流分析包括:l工作产出分析l产出的确定、数量、质量l工作流程分析l从事的各种活动、操作程序、工作任务、任务单元l工作投入分析l原材料、设备以及完成这些任务的人所需要的技能l所付出的努力l一件有问题的产品出现的原因可能是由于生产过程中的任何一个阶段上所存在的缺陷所导致的。McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.1.1.

5、对一个工作单位的活动进行分析对一个工作单位的活动进行分析对一个工作单位的活动进行分析对一个工作单位的活动进行分析McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.原始投入-材料-信息设备-设施-系统 人力-知识-技能-能力活动需要完成哪些任务?产出-产品/服务-如何衡量?二、组织结构二、组织结构l是对参与产出创造过程的个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种横向的考察.l最重要的两个维度是：集中化和部门化l集中化是一个组织的决策权集中于组织结构图顶层的程度.l部门化是工作单位的组成在多大程度上是根据

6、职能相似性或工作流程的相似性来完成的.McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.（1）组织结构类型）组织结构类型职能结构职能结构职能性部门化结构职能性部门化结构高度集中化高度集中化高效率高效率固化固化对产品、区域和客户对产品、区域和客户之间的细微差别不之间的细微差别不敏感敏感事业部结构事业部结构工作流部门化结构工作流部门化结构低水平集中化低水平集中化半自治的半自治的灵活的、创新的灵活的、创新的对产品、区域和客户对产品、区域和客户之间的细微差别敏之间的细微差别敏感感低效率低效率McGraw-H

7、ill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.三、职位分析l职位分析：指的是获取与职位有关的职位分析：指的是获取与职位有关的详细信息的过程详细信息的过程l基本观点：基本观点：l不同的个人具有不同的能力；不同的个人具有不同的能力；l不同的工作需要具备不同独特资质的不同的工作需要具备不同独特资质的人来完成；人来完成；l把每一个人都安排到最适合他们资质把每一个人都安排到最适合他们资质发挥的工作上去发挥的工作上去1.职位分析对人力资源管理者的重要性职位分析对人力资源管理者的重要性职位分析职位分析职位再设计职位再设计人力

8、资源规划人力资源规划招聘招聘甄选甄选绩效评价绩效评价职位评价 职业生涯规划职业生涯规划培训与发展McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.2.职位分析对直线管理人员的重要性职位分析对直线管理人员的重要性l管理者要想了解工作流程，就必须掌握与自己所管理的工作群体中的所有职位有关的详细信息.l管理人员需要通过了解职位的要求来做出明智的雇佣决策.l一位直线管理人员还应当确保每一位员工都能够令人满意地完成工作.McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Compan

9、ies,Inc.All rights reserved.3、职位分析信息、职位分析信息l职位描述 l 列举一个职位中所包含的工作任务、责任以及职责而形成的一份目录清单(TDRs)l职位规范 l 列举一个人为完成某一特定职位上的工作而必须具备的知识、技能以及其他特征(KSAOs)McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.（1）职位描述样本）职位描述样本职位名称职位名称:维修技师维修技师职位总体描述职位总体描述:对在一定工作区域内运转的对在一定工作区域内运转的所有机器设备进行一般性的维护和修理。

10、所有机器设备进行一般性的维护和修理。其中包括对公司车辆、工厂中的设备以及其中包括对公司车辆、工厂中的设备以及在施工现场所使用的机器设备的养护工作在施工现场所使用的机器设备的养护工作.1.关键职责关键职责(40%)设备维护设备维护2.关键职责关键职责(40%)设备修理设备修理3.关键职责关键职责(10%)测试与批准测试与批准4.关键职责关键职责(10%)库存保持库存保持非关键职能非关键职能:上级分配的其他职责上级分配的其他职责McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.（2）职位分析信息的来源l

11、对职位比较熟悉的人l上级主管人员l任职者l一致性l绩效水平与评价l工作经验4、职位分析方法l职位分析问卷(PAQ)l工作任务分析清单l弗莱希曼职位分析系统(FJAS)l职位信息网络(O*NET)McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.（1）职位分析问卷(PAQ)l宽泛职位分析法，包含194个问题l六大方面的问项：l信息投入l脑力运用l工作产出l与他人的关系l职位背景l其他特点（2）工作任务分析清单l对分析职位所要完成的各项工作任务进行分析l强调要提供一个既定职位上需要完成的各项工作任务的详

12、细信息（3）弗莱希曼职位分析系统(FJAS)l对任职者的特征要求的职位分析l将能力定义为导致个体之间出现绩效差异的一些持久性的个人特征l认知能力l精神运动能力l身体能力l感觉能力（4）职位分析的动态因素l职位信息网络(O*NET)l这套系统不依靠固定的职位名称和范围狭窄的工作任务描述，而是运用一种从各种职位中提炼出来的通用语言，来描述各种职位所需要的能力、工作风格、工作活动以及工作背景例子：大学教授的职位纬度与职位任务例子：大学教授的职位纬度与职位任务教学教学研究研究 服务服务 咨询咨询 建议建议McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,

13、Inc.All rights reserved.四、职位设计四、职位设计l工作单位本身还不存在l职位设计 l 是指界定工作完成方式以及某一特定职位要求任职者完成的工作任务的过程.l职位再设计 l 是指在一个现有的职位上改变所要完成的工作任务或者是改变工作完成方式的过程.McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.1.职位设计的四种方法l机械型职位设计法l激励型职位设计法l生物型职位设计法l知觉运动型职位设计法（1）机械型职位设计法）机械型职位设计法l扎根于古典工业工程学之中.l强调围绕工作任务

14、专门化、技能的简单化以及重复性这样一些概念来对职位进行设计.l科学管理是一种出现最早的机械型职位设计方法，通常需要通过进行时间和动作研究来找到劳动者在工作时可以采用的最有效运动方式.l科学管理方法的地位在随后的若干年中得到进一步确立，这种职位设计方法要求将职位设计得越简单越好.l组织可以对新员工进行快速而便宜的培训.McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.（2）激励型职位设计）激励型职位设计l强调的重点是会对任职者的心理意义以及激励潜力产生影响的那些工作特征.l强调通过职位扩大化、职位丰富

15、化等方式来提高职位所从事工作的复杂性.l一个比较完整的模型是“职位特征模型”McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.职位特征模型职位特征模型核心职位维度 技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈性心理状态 意义性体验责任对结果的了解结果 高动机高工作质量高满意度低缺勤与跳槽率McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.(3)生物型职位设计法生物型职位设计法l来源于生理机械学，也就是对身体运

16、动进行研究的科学l也被称作人类工程学，关注个体心理特征与物力工作环境之间的接触面.l围绕人体完成工作的方式来对物理工作环境进行结构搭建，从而将劳动者的身体紧张程度降低到最低水平.l关注的结果是身体疲劳、各种疼痛以及员工关于健康的抱怨等等.McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.(4)知觉运动型职位设计法知觉运动型职位设计法l扎根于对人性因素进行阐述的研究之中.l注重的是人的身体能力和身体局限.l目标是在对工作进行设计的时候，一定要确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限.l通过降低工作

17、对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性、安全性以及使用者所做出的反应。McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.(5)不同的职位设计方法之间的优缺点比较不同的职位设计方法之间的优缺点比较 职位设计方法职位设计方法 积极的结果积极的结果 消极的结果消极的结果激励的激励的机械的机械的生物的生物的知觉运动的知觉运动的工作满意度较高激励性较强工作投入度高缺勤率降低培训时间较少利用水平较高差错率较少出现精神负担的可能性小体力付出少身体疲惫度较低健康抱怨较少医疗事故较少缺勤率较低工作满意度较高差错率较低

18、发生事故的可能性小出现精神负担的可能性较小培训时间少利用水平较高培训时间较长利用水平较低差错率较高出现精神负担可能性较大工作满意度较低激励性较弱缺勤率较高由于设备或工作环境变化带来的财务成本较高工作满意度较低激励性较弱 McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.文献阅读l4月6日l工作设计及其最新发展工作设计及其最新发展 Putting Job Design in Contextl journal of organizational behavior Volume 31 Issue 2-3(February 2010)