驭企之道,至繁至简.doc

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1、驭企之道，至繁至简企业这一社会组织的难能可贵之处，并不在于它在某个阶段发展的有多么鼎盛，多么辉煌，而在于经由企业领袖的驾驭，它能行走的多久远，能向着未来辟开多宽广的发展疆域。而企业管理从本质上来讲，是一种实践学科，而非理论学科，不在于“知”，而在于“行”，不在于逻辑，而在于成果。与此对应，管理的理论本身也必然不是晦涩难懂、深不可测，在实践中根据实际情况辩证采用，适用的才是最好的。若无规范的企业管理和制度建设，“忙茫盲莽亡”将是必然结果，但过于繁琐的流程与机制，带来的则是企业组织的机体臃肿，步履迟缓，应激反应的感知力下降和内部的结构性耗散。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，需要理性的、审慎的、

2、具有思辨精神的企业家，持续地在动态的变化过程中去探索、去发现、去调整企业的治理结构，提升企业的管控能力，从而在无法全部量化的内外部环境之外，找到清晰的竞争力所在，寻找到最准确的发展路径，从而在成本与盈利之间，战略目标与当下的企情企貌之间，过去和现在之间，现在和未来之间，谋得最合理的平衡之道和驭企之法。这一点，正如上上集团董事局主席冯世翔所言，“驭企之道，至简至繁。事实会告诉你，你所认为的简单的问题，想做好，往往并不简单，而你所认为的复杂的问题，其实也未必不可以简单化”。在他看来，由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力，由繁至简，体现的是一种“千帆过尽皆不是”，越是真理越简单的洒脱境界

3、。但管理过程中，从简单到复杂，再到简单，却是绕不过的路径。标准与流程的现实意义2013年11月初，上上集团江苏环保包装生产基地低调试投产，2014年元月起，正式从基建期转为运营期。一个全国目前单体厂房面积最大的工业基地，由此完成了它从蓝图变为现实的华丽转身。回想起来，从2012年2月份奠基到现在，上上集团位于宿迁的这个大型工业基地，在整个基建期内，我前后仅去过4次，两次是在项目基建的重大节点时去的，两次是因为有其它的工作安排顺道去看了下。倒不是说我真忙到一点时间都没有，也不是说一个占地近500亩，总体建筑面积20万平米的项目，轻而易举说实现就实现了，前期的市调论证、运营战略设定、规划设计、招标

4、、施工、设备采购等诸多环节涉及到的种种决策，我就可以不用操心了。不是这样子的。2012年的时候，我们在行业内率先提出了要做“中国印刷包装第一基地连锁品牌”的目标，以基地连锁的模式开始在全国布局一系列产业基地，既然要让工业项目也连得起、锁得住，就必须探索工业项目如何去统一形象、统一规划、统一标准、统一流程、统一管理、统一运营。六个统一，说起来很简单，但要真正落实起来，绝非易事。因此，从一开始，我们就要求自己，在项目的标准化管理方面，下大工夫，做深度的、系统的文章。我也对团队提出了更高的要求，在速度中创造完美，要速度更要完美。速度意味着你要用最快的节奏去抢占市场制高点，形成规模优势，让长期平均成本

5、降低，让加工制造业企业的产业角色在“变配套为协同”的路上能先人一步，占天时、得先机。完美是什么意思呢？你不能速度快了的同时，很多问题没有解决好或者落实不到位，就一味地追求大干快上。比如说，与基地战略、市场拓展相匹配的管理机制、产品开发机制、项目运营机制、人才开发机制等都不完善，支撑你快跑的基础都没形成，你跑的越快，可能叠加的问题就越多，这也不行。想想看，我们想在未来几年内，以500公里为半径，通过自建、收购并购等方式来拓展30个甚至50个基地，需要多少个基地一把手，需要多少的技术管理人员，需要多少配套的东西，这些都不是一件简单的事情。2012年到2013年上半年，就工业板块而言，与基地建设有关

6、的工程管理是我们的重点，而且它也必将伴随上上集团工业板块“基地连锁”战略实施的全过程。有人问我，你们提出基地连锁战略固然是一种商业模式创新，但30个还不够吗？还要建50个、60个的？而且，依上上集团目前的发展态势，你们的步子是不是也太快了些？这些问题的提出，对我们来说并不突兀，任何一个对自己、对未来负责任的企业也好，企业家也好，都不会拍拍脑袋就做决策。对于实业的态度，我们有两句通俗的话可以概括，一个叫做“坚守主业不动摇”，一个叫做“大路里边找小路”。前者的意思不用说了，很明确，我们要躬耕主业毫不动摇，第二句话说的是，在主业里做细分，大路里边找小路，一步一步来，这么个意思。因为一直与知名快消品企

7、业持续进行战略合作，所以我们对行业相对有更多的观察、关照和理解，我们相对能更透彻、更明晰地找寻到，上上集团在产业的大背景下，她今天的位置和明天的位置在哪里，我们知道自己从哪里来，要到哪里去，该做什么以及怎么做。合作伙伴其实就是我们的一面镜子，一个很好的参照。比如说，达利集团，它在全国有19家公司、29个食品、饮料生产基地；伊利拥有五大事业部近百家所属企业；而娃哈哈呢，目前它在中国29个省市自治区建有70个生产基地、170余家子公司也就是说，上上集团，包括我们正在整合与筹建的上上环保包装集团，未来发展战略不能不考虑整个产业的态势，并以此来推动我们与行业的上中下游一体化发展。因此，我们要在成熟市场

8、、有潜力的市场，建一个基地，成熟一个基地。在我们战略规划覆盖的地方，收并购一个项目，改造成熟一个项目。以此为基础，形成良性的、可复制的、标准化的建设体系、运营体系。只有这样，我们才能变被动为主动，变跟进为协同，实现基地连锁的大战略。这些，对我们的团队无疑提出了很大的挑战。准确地说，是在考验我们的人力资源建设系统，你有没有充足的人才储备，包括职业经理人储备，去适应事业的需要，从主管到经理，到总助，到副总经理、总经理，这样的晋升通路是否顺畅，人才梯队是否能形成，包括优秀人才的招募方面能否跟得上，这很关键。这是问题的一个方面。另一个方面是，我们必须得充分意识到，人才是关键，是一切的保障，但不是全部，

9、倘若在企业标准化管理，以及标准化的流程建设方面有所缺失，再优秀的人才也难免会无所适从。管理的标准化与流程的完备化，正是支撑我们进行基地复制的核心所在。2013年年初的高管会议上，从工程管理这一块出发，我们提出了一个基地项目负责人的作业指南，并将其上升为一个软工程，以此来构筑我们基地建设的指导系统。也就是说，可能你之前对掌控一个项目的建设经验不足，但只要你按照这个上上集团工业项目管理大全一步步来做，在什么节点，你需要做什么，需要怎么做，有哪些问题是必须考虑到的，有哪些问题是一定要避免的，都清清楚楚，明明白白。我曾以半开玩笑的方式跟高管们讲，“或许你不专业，或者你没经历过，当上上的事业发展将你推向

10、这样一个高地时，你只需要按照这个管理大全里的流程去走，几百个合同你签下来了，严格去执行了，可能你这个基地就建好了”。这不是没有先例。从2012年到2013年，我们的基地建设，有些负责人并非完全就是做工程出身的，并非什么都懂，什么都会，但最后呈现出来的结果却很令人满意。在这个过程中，我们速度也上来了，结果也有了，队伍也培养了，而且也在不断地完善这个上上集团工业项目管理大全，我们也要求每个相对应的负责人去完善这个大全，完善这个最适合上上集团的，也最接我们地气的项目标准化管理的智慧结晶体、经验结晶体、制度与流程结晶体。除此之外，包括成熟基地在基建期的招标文件、投标单位投标书、评标文件、各种合同文件、

11、工程变更单、现场签证单、会议纪要、与工程或材料供应商业务往来的函件、通知等文件，我们都会收录，哪怕是现场的一个处罚通知书，为什么处罚，什么原因导致的，最后怎么解决的，也都会收录在册。也就是说，在项目管控流程上，从项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理、项目安全管理，到项目竣工验收管理、项目完工审计管理所有的阶段的起止范围，与这个起止范围相对的输入文件和输出文件，每个阶段的控制关口，都要清清楚楚，明明白白。每个基地的建设，按照这个来严格进行，最后的结果，哪怕是经验与教训，再成为下一个基地建设可直观参照，可生动对比的指导性的东西，自始至终，从项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收

12、尾和项目的后续维护，均需如此。那么在接下来的营运流程上，从项目投标管理到标后预算管理，再到工程分包管理、材料采购管理、设备采购管理；在支持流程上，从资金计划管理到人力资源管理、固定资产管理，都按照这个来走，看似复杂的问题，就会变得简单起来，顺畅起来。只有流程的界定清晰，我们的项目负责人才能保证项目的发展方向与最终目标相契合，剩下的，就是我们需要结合不同地域、不同定位与不同业务类型的基地实际情况，去强化“变化管理”、包括危机预案、突发情况的处理流程等，这些，也会成为我们的流程管理的一部分，而且是特别重要的一部分。对企业标准化管理的探索，我们从来没有停止过，而且是越来越强化，越来越完备。过去你靠经

13、验去管理，现在你还靠经验，那肯定不行。不是说不需要经验，可以不依赖经验，而是说，即便是经验，你也要把经验上升到理论总结的层面，让沉淀下来的经验系统化、科学化，按照经验管理阶段科学管理阶段现代管理阶段逐步过渡和升级，逐步摆脱各个阶段的瓶颈制约。对这个时期的上上集团来说，管理标准化，流程完备化的过程也带来了很有意思的现象：比如说，我们每次从集团派出一位同事到集团下面的项目上去支持，可能他是个总经理助理，或者只是个经理级别的、主管级别的，在外派时，职位还是没升，等于说是平调，相当于挂职锻炼，但大家还是欢喜的不得了。为什么，因为这代表集团信任你，认可你，才会派遣你到外地去拓展，去锻炼，可能回来之后就提

14、拔了，或者在子公司的岗位干的好就得到晋升了。如果是跨领域，跨专业的调动，那也没关系啊，大家知道，公司在流程方面，给予了很多的指导和帮助，只要你不是智商、情商特别低的那种，都有可能去获得很大的发展空间。这就是管理标准化、流程完备化之于我们的意义所在。辩证看待层级结构与管理幅度2013年，有很长一段时间，只要我没出差，或是没有特别的安排，我都会在8点前赶到单位，有时候会更早一些。而这个时候，企业核心层的老总往往也会赶到单位，于是我们就会在透过办公室窗户洒进的晨光中开一个高管的“晨会”。但严格意义上来说，它并不是通过企业规章制度而约定的晨会。因为大家发现，正常的工作时间内，找我可能很麻烦敲开办公室后

15、，我正在谈事情；通过秘书来约时间“排队”吧，有时候一个问题没讨论完可能时间又被拉长了；要不本来约好的时间，我因为临时有事情又需要外出，急匆匆在电梯间里沟通，都很麻烦。有时候大家不好意思直接问我的时间，管理层就相互打听，“老板在不在啊，在办公室不”，挺被动的。后来大家又发现，哎，老板每天来得还挺早的，正好一逮一个准，于是就自然形成了我和核心管理层们的这个“晨会”。在“晨会”里，我们会就各个板块一天内或几天内需要解决的问题做以沟通、讨论和会诊，我倾听大家的汇报，参与讨论，大家给出决策依据，我从企业整体的角度给出分析评判与实施建议。2013年下半年，这样的“晨会”开过很多次，效果非常好，既把最重点的

16、事情放在了早上头脑最清醒的时候讨论，又在一天的工作开始之前解决了很多事情，还不耽误正常的工作时间。同时，该碰撞的问题第一时间碰撞，该沟通的问题第一时间沟通了，管理与决策的信息实现了对称，大家的情感也得到了进一步的交流。当然，时间不管对于处在上升期、拓展期的上上集团，还是对于我个人来说，都是最稀缺的奢侈品，类似电话会议、视频会议、各种签字，占用的都是时间。有段时间，大家经常会看到，我凌晨一两点、两三点还会在微信朋友圈里分享一些感悟与思考。早上又会准时出现在办公室，开始一天的工作。不是说我做不到放权，也不是说做不到“放心”，企业家不可能人人都能做到像王石前辈一样去登山，去游学。不同的企业有不同的企

17、业生态，同一个企业在不同的阶段也有不同的侧重。对我来说，至少在这个阶段，我是很明白的，工作就是生活，企业就是全部。只因为一点，我们还很年轻，我们还不够成熟，我们需要更多的努力。这么多年一步步走过来，我也曾介入过子公司、项目公司的前期管理和运营，但基本上是成熟一个，放权一个，让企业的运营沿着既定的、由机制和流程设定的轨道前行。但企业家毕竟不是好当的，做企业真的不是一件轻松的事情，尤其是在集团运营层面。一方面，企业管理中的决策其实是严密的、审慎的、系统的思想运算，需要站在今天看明天，站在企业看外部，站在项目看行业，跳出行业看趋势，才能尽可能减少失策的发生；另一方面，企业家必须要有一定的危机意识，时

18、常保持一种警惕和临界状态，才能让企业这个机体保持对堤外刺激的敏感性，才能保持更大的活力。企业家应该是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种思维习惯，人感知到自己的渺小，伟大才会开始，寄希望于组织的力量而非个人的力量，企业才会健康。在讲到晚上几点睡觉，为什么有时我睡觉晚的问题时，我曾和上上的核心层如此分享过，当有一天，你的下属因为工作而睡不着觉了，你才有可能会睡得着觉。不是说不让大家睡觉，而是说责任二字之于一个团队的不可或缺，担当二字之于一个团队的重要。责任与担当在前期是企业掌门人影响出来的，但一个人所能直接影响到的人是非常有限的。管理理论认为，通常情况下，高层管理者能有效管理的下属不超过7个，

19、中层管理者能有效管理的下属不超过10个，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20个。对此我深有同感。创业初期，我带领八个人创业，把青春致给了那些苦中有乐的不老岁月，上上集团这个企业的DNA也在那个时期形成，它包括了坚韧、顽强、乐观、拼搏等特质，尤其是沉淀下来的吃苦精神，直到今天还在发挥作用。今天，当初一起创业者基本上都成了上上集团的高层管理者，又各自负责不同的项目。他们明白这个企业是如何从过去走向现在和未来，即便企业规模大了，架构变了，但大家的职业本色不改、职业精神不改、企业信仰不变。而新的团队就很难理解，他们真的不相信，在今天看来，规模和体量俨然已经成为一家大型的现代化的集团企业，在初始的

20、时候是如何的吃苦，如何的把不可能变可能。无论当初的创业团队给大家如何讲述，他们还是不大相信，这是真的吗？当我们组织新员工，到七八年前我们曾经战斗过的地方去集体“怀旧”，在保留下来的老厂子、老物件前一一对应讲述时，大家才唏嘘不已，相信了当时我们是真的一天只睡三四个小时的觉，拼命地干，相信了我们在堪为恶劣的条件是如何地以不可思议的方式，完成了企业的不断进化和升级的，明白了这个企业今天对员工的要求，不是太过严苛，而是早在多年前，我们就以远超过今天的团队作风和职业要求，去冲破一个个障碍，解决一个个难题。创业初期，我以带头做事的方式，能影响七八十来个人，在今天看来，已经是一笔莫大的企业财富了。现在我仍然

21、认为，我能再影响十个人，也是成就了。马云能有十八罗汉的真心英雄，史玉柱能有生死不离的四个火枪手，已足够令人羡慕。当我们整合了一系列家族企业集群，在原来各个子公司的基础上成立了上上集团之后，上上集团总部现在形成的是“一局二办，八大委员会，一个研究院”的组织架构，即一个董事局，一个董事局办公室，一个行政管理办公室，八个专业委员会和一个企业研究院的日常架构。如此算来，直接对我负责的，或者换言之，我所能直接影响到的，至少不下10位高层管理者。如果算上各个事业部、再加上各个子公司，这个人数将达到60人。再往下，我们面对的是几千人的队伍，甚至在两年之内，就要突破一万多人。这种情况下，即便是每周和10位管理

22、者做一次沟通，得需要多少时间？如果通过电话、邮件的形式去做双向的信息获取，又得处理多少的信息量？从专业口的角度来看，涉及人力、规划运营、招标采购、研发、成本控制、风险控制、品牌、财务、资本等多方面，从业务类型来看，涉及工业、地产、建筑、商业、物业、传媒等多个领域，如何去平衡？企业团队之间，需要组异成同，能力互补，更需要在核心理念、核心价值、核心追求方面保持绝对的一致。如果按照传统的层级架构与管理幅度，我这边如果有个想法，一级一级传达下去，很可能都已经走了样，而基层的问题，逐级反映到我这里，也可能早已失真了。企业每天都在解决问题，又在产生新的问题，对我来说，有问题是正常的，如果哪天没有什么问题，

23、我反倒可能会觉得不正常。但作为企业的一把手，我必须考虑的是追求扁平化的管理，才能适应企业组织规模的不断扩大。否则，企业越来越大，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，而管理层次与管理幅度又呈反比，就会带来结构不合理而产生的内部耗散。现代社会，唯一不变的就是变化。有些时候，市场、行业、外部环境的变化甚至超出了我们的想象，会让你做决策的速度还赶不上变化的速度。企业要快速应变，具备极强的适应性和对外部的感应能力，减少层级，减少决策程序的扁平化管理是必由之路。因此，制度与流程的标准化、完善化必不可少，但对集权与分权的考虑，企业要打造的“刚性组织”与“柔性组织”的结合，从纵向管理到横向管理的转变，

24、由非人性化到人性化的过渡，包括对信息化、数字化管理工具的应用，都是我们接下来要去突破的重点。十八届三中全会的总目标里，尚且提出要“推进国家治理体系和治理能力的现代化”，更何况企业呢？企业在路上，企业与企业之间，有相通的东西，也有不同的东西，一个伟大企业的成长路径，未必适合于所有企业，善思、审慎、思辨、理性、独立，理应成为企业家们的必备素养，只有这样，才能找到适合你的道路，既能变复杂为简单，又能把看似用简单的逻辑就能搞定的事情做的不简单。驭企之道，至简至繁。事实会告诉你，你所认为的简单的问题，想做好，往往并不简单，而你所认为的复杂的问题，其实也未必不可以简单化。由简至繁代表了一种企业拓展管理运营边界的运算能力，由繁至简，体现的是一种“千帆过尽皆不是”，越是真理越简单的洒脱境界。但管理过程中，从简单到复杂，再到简单，却是绕不过的路径。在企业经营与管理的路上，我们需要更高度更全面的修炼。