中高层管理人员绩效考核管理办法.doc

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1、中高层管理人员绩效考核管理办法第一章 总则 第一条 目的 1. 为了进一步建立、完善公司绩效管理体系，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定； 2. 明确建立以客户导向、项目导向、结果导向的绩效管理机制； 3. 建立全员参与、层级负责的模式，促进上下级和平级之间的沟通。 第二条 适用范围 本办法适用于集团中高层管理人员，即：集团执行总裁、常务副总裁、副总裁、各职能中心总经理、副总经理、总经理助理；城市公司总经理、副总经理、总经理助理；物业总公司总经理。 第三条 考核方式 1. 实行组织绩效结果与个人绩效结果相结合； 2. 财务类指标、工作任务类指标以及个人工作计划指标采用月度测

2、量、季度考核的方式； 3. 管理类、个人能力考核指标和个人协作考核指标采用季度测量方式进行，不进行月度测量； 4. 发展类指标只采用年度考核方式考核，不进行阶段性测量及考核。 第二章 细则 第四条 考核组织结构及职责划分 1、 绩效考评委员会 绩效考评委员会是集团绩效考核的最高决策机构，由董事、执行总裁、常务副总裁、副总裁组成，具体承担职责如下： （1） 考核制度及相关制度修订的审批； （2） 考核结果的评议和审批； （3） 中高层管理人员工资的调整和考核等级比例的确定； （4） 确定对考核申诉结果的最终处理意见； 2、 集团人力行政中心 考核工作具体组织执行的常设机构，其具体承担责任如下：

3、（1） 对考核各项工作进行组织、培训和指导； （2） 对考核过程进行监督和检查； （3） 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； （4） 协调、处理关于考核申诉的具体工作； （5） 对考核情况进行通报； （6） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导及采取相应处罚措施； （7） 建立被考核人员的考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励等依据； 3、 集团项目运营中心 （1） 协助完成考核办法及相关制度的制定； （2） 负责组织绩效考核工作，并出具相应组织考核结果； （3） 对业务方面考核提供专业支持并进行专业判断； （4） 协助完成考核工作的培训、指导及监督工作； 4、 参与考评

4、的各单位职责 （1） 编制本单位被考核人员的工作计划； （2） 参与考评的互评环节，并及时上报考核报表； （3） 负责本单位绩效考核结果在单位内部的传达、反馈，并提出改进计划/意见 第五条 考核指标及其权重 考核指标设置组织绩效考核指标和个人绩效考核指标，所有考核指标均对应考核事项及权重分配，详见下表：考核指标（考核事项）及权重分配表 考核类别 考核指标 一级权重 考核事项 二级权重 组织绩效 集团组织绩效 发展类指标 20% 项目拓展 80% 上市 20% 财务类指标 30% 销售额/销售回款 50% 融资 30% 成本支出 10% 费用管理 10% 工作任务类指标 30% 工作任务（一级节

5、点计划） 100% 管理类指标 20% 团队建设 40% 制度、流程执行 60% 下属单位组织绩效 城市公司 财务类指标 60% 销售额 20% 销售回款 40% 成本支出 25% 费用管理（包含管理费用、销售费用、财务费用） 15% 工作任务类指标 25% 工作任务（二级节点计划） 70% 重点关注工作 30% 管理类指标 15% 团队建设 30% 安全、质量、廉政、维稳 30% 成果管理 （包含资料管理档案管理、阶段成果管理） 20% 制度、流程执行 20% 集团职能中心 工作任务类指标 60% 工作任务（二级节点计划） 70% 重点关注工作 30% 管理类指标 40% 团队建设 30%

6、成果管理 （包含资料管理档案管理、阶段成果管理） 40% 制度、流程执行 30% 物业总公司 财务类指标 60% 物业费收缴率 40% 客户满意度 30% 成本支出 15% 费用管理（包含管理费用、财务费用等） 15% 工作任务类指标 25% 工作任务（二级节点计划） 70% 重点关注工作 30% 管理类指标 15% 团队建设 30% 安全、质量、廉政、维稳 30% 1、 考核指标、事项来源： 1) 组织考核指标中，发展类指标、财务类指标及工作任务类指标中的各考核事项（除重点关注工作事项）及其在考核时对应的完成标准衡量数据，均来自于集团各中心、各下属单位第一责任人签署的2013年7月至12月目

7、标责任中各单位核心工作及重点工作计划内容； 2) 重点关注工作事项中的具体考核内容，来源于集团运营会上，由常务副总裁、执行总裁及董事长安排的重点工作； 3) 管理类指标和个人绩效中的能力指标和协作指标为定性指标项，其具体指标项及相应的考核等级，由绩效考评委员会审议确定，具体等级划分及各层级标准，详见附件绩效考核指标库； 4) 个人绩效考核中的个人工作计划指标（副总经理（含）及以下层级人员适用）为定量指标，来源于直属领导围绕本部门核心工作及重点工作任务的工作分配，并由隔级领导审核通过后执行； 2、 考核权重的确定 1) 本考核采用二级权重的考核方式，即以每个单位为一个整体，其对应的各类考核指标权

8、重为一级权重，其权重总和为100%； 2) 以各考核指标类别划分，每个考核指标中的各考核事项对应权重为二级权重，在各考核指标内，各二级权重的累加和为100%； 第六条 绩效考核结果数据来源 1. 发展类指标、财务类指标、工作任务类指标的指标考核，是由项目运营中心负绩效考核管理办法 5 / 18 责，通过对各考核实际完成情况与原定目标计划进行对比计算出各考核项的考核结果； 2. 管理类指标中各考核事项（团队建设、成果管理、制度和流程执行），完成情况由绩效考评委员会评审确定； 3. 个人工作计划考核是由其直属领导依据其工作完成情况统计其工作计划完成率，并由隔级领导个人计划整体完成情况进行评分； 4

9、. 能力指标采用上级、同级和下级三个层面的互评方式进行，考核结果以上街领导50%，平级同事30%，直接部署20%的权重分配比例进行统计； 5. 协助指标采用360度测评方式进行（即：由自己、上级领导、直接部属、平级同事共同对考核事项进行评价），对测评结果进行算数平均得出考核结果 第七条 考核的计算 1、 发展类和财务类指标的计算： 发展类及财务类指标类最终得分=考核指标类别对应的一级权重（各考核事项的实际值对应计划值对应的二级权重）； 其中： 1) 销售指标及融资指标单项分值=实际发生金额计划金额对应的二级权重 2) 成本支出及费用管理考核事项： i. 当实际发生金额计划金额1时，考核事项的单

10、项对应分值为：其对应的二级权重值1； ii. 当实际发生金额计划发展金额时，考核事项的单项对应分值为：计划金额-（实际发生金额-计划发生金额） 计划金额对应的二级权重； 2、 工作任务类指标的计算； 工作任务类指标最终得分=考核指标类别对应的一级权重（各考核事项的单项得分对应的二级权重）； 其中：指标中各考核事项对应的二级权重=指标类二级权重总和（100%）指标内考核事项总数（注：二级权重为整数值、且不采用四舍五入方式，若有权重数值午饭完整除开，为除开权重数值可分摊到个别考核事项对应的二级权重中，在同一考核指标内，各考核事项的最高权重及最低权重差值不得大于1%）； 各考核事项单项得分的计算（根

11、据节点工作延迟天数采用分段评分）： （1）当工作按时完成，且完成成果符合验收标准时，此单项工作得分为100%； 绩效考核管理办法 6 / 18 （2）当工作延迟完成（完成成果符合验收标准）时， i. 工作延迟完成天数30天时，每延迟一天，其对应的单项绩效得分扣减1%； ii. 30 天60天，则该项工作对应的单项绩效得分为“0” 3、 管理类指标的计算： 管理类指标得分=考核指标类别对应的一级权重（各考核事项的单项得分对应参照指标等级中的最高值 对应的二级权重）； 其中，各考核事项采用等级评分制，管理类指标中的各考核事项均设有5个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为2到10，相邻层级间

12、的分值相差2分 ），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的等级分值； 4、 个人能力指标和个人协作指标的计算： 1) 个人工作计划指标仅涉及城市公司、职能中心副总经理层级； 2) 个人能力或个人协作指标得分=考核指标类别对应的一级权重（各考核事项的单项得分对应参照指标等级中的最高值 对应的二级权重）； 3) 能力指标单项得分=直属上级领导评分50%+同级同事评分的均分30%+直接部署评分20%； 4) 协作指标单项得分=直属上级领导评分、同级同事评分和直接部署员工评分的均分；评分办法采用等级评分制； 5) 个人能力与协作指标中的各考核事项均设有3个参照等级，每个

13、等级对应不同的分值（分值区间为6到10，相邻层级间的分值相差2分 ），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的的等级分值；单项低于6分(不含6分)、高于9分(不含9分)或所评对象采用均分值时，均需要附必要说明； 5、 个人工作计划指标的计算： 由隔级领导对工作完成的整体情况打分（分值为100%）； 绩效考核管理办法 7 / 18 6、 各单位组织绩效的计算 各单位组织绩效=各单位所含考核指标得分总和； 注：因发展类指标为年度考核事项，在季度考核时，发展类指标所占的一级权重平均分摊到其他考核指标一级权重中，发展类指标在考核具体实施时，其一级权重与二级权重的分摊比例由

14、董事长审批确定。 7、 中高层员工个人绩效成绩的计算 在统计出各组织绩效考核结果和个人绩效考核指标结果的基础上，中高层最终的绩效考核结果应采用以下考核办法进行计算： 指标 岗位 组织绩效 个人绩效 集团 职能中心 城市公司 物业总公司 个人工作计划 能力 协作 执行总裁 100% 常务副总裁 100% 副总裁 40%80% /n60%80% 10% 10% 城市公司总经理 30%80% 70%80% 10% 10% 职能中心总经理 30%80% 70%80% 10% 10% 物业总公司总经理 30%80% 70%80% 10% 10% 城市公司副总经理 20%80% 40%80% 40%80% 10% 10% 职能中心副总经理 20%80% 40%80% 40%80% 10% 10% 注：/n：表示分管中心组织绩效结果的均值。