组织与组织文化课件.ppt

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1、组织与组织文化第1页，此课件共88页哦第一节组织的基本问题n n一、组织的概念及特征n n（一）组织的概念n n广义：指由诸多要素按照一定的方式相互联系起来的系统。n n狭义：指由人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。第2页，此课件共88页哦n n（二）组织的特性：开放性、系统性、目的性、协作性、整体性第3页，此课件共88页哦n n二、组织的要素及其管理n n（一）组织要素的定义及其组成n n组织要素：是组成组织系统的各个部分或成分，是组织的基本单位。组织要素决定了组织的结构、功能、属性和特点。第4页，此课件共88页哦n n根据组织的特性，根据组织的特性，组织要素组织要素可以划分

2、为：可以划分为：n n、组织外部环境、组织外部环境：指组织的成员或群体向组织外部：指组织的成员或群体向组织外部观察时的视角。宏观外部环境有：政治环境、经济环观察时的视角。宏观外部环境有：政治环境、经济环境、社会环境、文化环境。微观：地方政府、顾客、境、社会环境、文化环境。微观：地方政府、顾客、供应商、竞争者供应商、竞争者n n、组织内部环境、组织内部环境：指组织内部的成员或群体之间的：指组织内部的成员或群体之间的关系模式所构成的环境。结构环境、制度环境、文化关系模式所构成的环境。结构环境、制度环境、文化环境。环境。n n、组织目的、组织目的：是得到组织所有成员认同的愿望。：是得到组织所有成员认

3、同的愿望。n n、管理主体：可以是人或机构，具有一定的管理能、管理主体：可以是人或机构，具有一定的管理能力，拥有相应的权威和责任来从事协调和控制活动。力，拥有相应的权威和责任来从事协调和控制活动。n n、管理客体、管理客体：指被管理、协调、控制的对象。：指被管理、协调、控制的对象。第5页，此课件共88页哦n n（二）组织要素的管理n n、组织行为管理n n、组织结构管理n n、组织过程管理第6页，此课件共88页哦n n三、组织的分类n n（一）按组织目标分类n n、互益组织n n、工商组织n n、服务组织n n、公益组织第7页，此课件共88页哦n n（二）按满足心理需求分类n n、正式组织n

4、n、非正式组织第8页，此课件共88页哦第二节组织结构n n一、组织结构的概念及其发展一、组织结构的概念及其发展n n组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标，组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标，在管理工作中进行工作协调，在职务范围，在职在管理工作中进行工作协调，在职务范围，在职务范围、责任、权利方面所形成的机构体系。务范围、责任、权利方面所形成的机构体系。n n组织结构理论的发展分两个阶段组织结构理论的发展分两个阶段n n、第一阶段从亚当斯密、第一阶段从亚当斯密17761776年年国富论国富论中的的中的的分工理论开始到分工理论开始到2020世纪世纪8080年代。这一阶段强调高度年代。这一

5、阶段强调高度分工的科层制结构分工的科层制结构n n2 2、第二阶段自、第二阶段自2020世纪世纪9090年代开始，这一阶段强调简年代开始，这一阶段强调简化组织，减少管理层次，使组织扁平化。化组织，减少管理层次，使组织扁平化。第9页，此课件共88页哦二、科层制组织结构模式n n（一）简单结构（一）简单结构n n（二）官僚制结构（二）官僚制结构n n（三）线性组织结构（三）线性组织结构n n（四）职能式组织（四）职能式组织n n（五）事业部是组织结构（五）事业部是组织结构109第10页，此课件共88页哦（一）简单结构110店主、管理者销售人员A销售人员B生产人员第11页，此课件共88页哦n n简单

6、结构不复杂，部门化程度低，控制简单结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于一个人手中，正规跨度宽，权力集中于一个人手中，正规化程度低。简单结构是一种化程度低。简单结构是一种“扁平式扁平式”的组织，通常仅有的组织，通常仅有2-32-3个层级，员工之间个层级，员工之间的联系比较松散，决策权集中于一个人的联系比较松散，决策权集中于一个人身上。身上。n n小型企业经常运用简单结构。小型企业经常运用简单结构。n n简单结构的优势就在于它的简单性。它简单结构的优势就在于它的简单性。它反应敏捷、灵活可变、维持起来费用低反应敏捷、灵活可变、维持起来费用低廉，而且职责明确。其弱点也是很明显廉，而且职责明

7、确。其弱点也是很明显的。的。111第12页，此课件共88页哦（二）官僚制结构112经理部门A部门B部门C成员a1成员a2成员b1成员b2成员c1成员c2第13页，此课件共88页哦n n特点：由工作专门化员工能得到十分规特点：由工作专门化员工能得到十分规范的操作任务，非常规范的规章制度。范的操作任务，非常规范的规章制度。将任务根据职能部门进行组合，集中权将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链来进行决威，控制跨度窄，通过命令链来进行决策。策。113第14页，此课件共88页哦n n官僚结构型组织的主要优势在于，它能官僚结构型组织的主要优势在于，它能够以高效方式进行够以高效方式进

8、行标准化标准化的活动操作。的活动操作。在该类组织中，广泛存在的规章制度代在该类组织中，广泛存在的规章制度代替了管理的决策自主权。官僚制结构的替了管理的决策自主权。官僚制结构的决策是集权的。这种结构形式对中低层决策是集权的。这种结构形式对中低层管理者的要求较低，并不太需要他们有管理者的要求较低，并不太需要他们有较强的创新能力和决策经验。较强的创新能力和决策经验。第15页，此课件共88页哦n n官僚制结构的缺点也是显而易见。问题官僚制结构的缺点也是显而易见。问题主要存在于两个方面：一是职能部门的主要存在于两个方面：一是职能部门的分工带来的问题，二是规则化和集权化分工带来的问题，二是规则化和集权化带

9、来的问题。带来的问题。115第16页，此课件共88页哦n n（三）线性组织结构第17页，此课件共88页哦n n线性组织结构来自于军事组织系统。是指按照线性组织结构来自于军事组织系统。是指按照纵向关系逐级安排责、权的组织方式。在线性组织纵向关系逐级安排责、权的组织方式。在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。长，会造成组织系统运行的困难

10、。n n线性组织结构的特点是上一层的责、权大于线性组织结构的特点是上一层的责、权大于下一层，逐级降低，构成一个金字塔状的责权管下一层，逐级降低，构成一个金字塔状的责权管理系统。在这样的系统中，每个人只对一个上级理系统。在这样的系统中，每个人只对一个上级负责。负责。第18页，此课件共88页哦n n优点：责权清楚，相对稳定性较大，易于保持良好的纪律，不易发生责权混乱的现象。n n缺点：可能导致管理方式僵化，工作作风武断甚至独裁；领导负担不均；某些部门会强调目标和局部利益而忽视整体利益。可能因某位领导工作变动而影响整个工作。第19页，此课件共88页哦（四）职能式结构 直线式结构的基础上，为各级领导设

11、立的职能机构或人员-协助领导，指挥下属。厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班班 组组 长长班班 组组 长长班班 组组 长长职职 能能 组组职职 能能 组组第20页，此课件共88页哦n n优点：优点：n n1 1、职责容易明确规定、职责容易明确规定n n2 2、每一个管理人员都固定归属于一个职能结构，专门从事某一、每一个管理人员都固定归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来部门间联系能够长期不变，组项职能工作，在此基础上建立起来部门间联系能够长期不变，组织有较高稳定性。织有较高稳定性。n n3 3、专业化分工，强化专业

12、管理，提高工作效率。、专业化分工，强化专业管理，提高工作效率。n n4 4、管理权力高度集中便于对整个企业实施严格控制。、管理权力高度集中便于对整个企业实施严格控制。n n缺点：缺点：n n1 1、横向协调差横向协调差 ，易造成本位主义、分散主义，造成许多摩，易造成本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗。擦和内耗。n n2 2、适应性差。、适应性差。n n3 3、领导负担重。、领导负担重。n n4 4、不利于培养素质全面的人才。不利于培养素质全面的人才。第21页，此课件共88页哦（直线职能式 又直线参谋式。各级领导直线指挥与各级参谋人员进行直哦道相结合的一种形式。厂 长职能科室职能科室车间主任

13、车间主任车间主任班 组 长班 组 长班 组 长职 能 组职 能 组优点：吸取了直线与职能的优点，克服了缺点。适合现代企业。第22页，此课件共88页哦（五）事业部式 依产品或作业设置若干事业部。是一种分权组织 优点：有自主权，强化中层的积极性和责任心利于应变 和人才的成长。高层领导负轻。缺点：要求管理者条件高。处理局部与整体关系难。厂 长职能部门职能部门事业部B事业部A事业部C职能部门职能部门厂所厂所厂所职能部门职能部门厂所厂所厂所职能部门职能部门厂所厂所厂所第23页，此课件共88页哦n问题：描述一下你工作的组织所属的组织结构类型。99第24页，此课件共88页哦n n三、扁平化组织结构类型n n

14、特点：n n1、以工作流程为中心来构建组织结构。n n2、纵向管理层次简化，消减中间管理层。n n3、组织资源下放到基层，员工与顾客直接接触。n n4、现代网络通讯手段n n5、实行目标管理第25页，此课件共88页哦n n优点：能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。第26页，此课件共88页哦（一）矩阵式 系统式和多维式。既有纵向职能系统，又有横向项目系统-专业与项目管理统一。优点：上下左右、集权与分权结合，有利方面-缺点：对双层领导无所适从，责任不清。厂长职能部门3职能部门1职能部门2）产品（项目）小组3产品（项目）小组3产品（项目）小组3-第27页，此课件共88页哦n

15、n矩阵制结构是两种部门化矩阵制结构是两种部门化职能部门职能部门化和产品（或专业）部门化形式的融合。化和产品（或专业）部门化形式的融合。矩阵制结构力图扬两种部门化之长，避矩阵制结构力图扬两种部门化之长，避二者之短。二者之短。n n矩阵制结构最明显的特点在于，它突破矩阵制结构最明显的特点在于，它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中，员了统一指挥的框架。在矩阵结构中，员工有两个（或以上）的上司工有两个（或以上）的上司职能部职能部门经理和产品线经理。因此，它的命令门经理和产品线经理。因此，它的命令线是双重或多重的。线是双重或多重的。117第28页，此课件共88页哦n n矩阵制结构既存在于像大学、医院这样

16、矩阵制结构既存在于像大学、医院这样的组织中，也存在于科研院所、工厂等的组织中，也存在于科研院所、工厂等组织中。有时它是为了适应临时性的需组织中。有时它是为了适应临时性的需要，有时是专业划分的需要。要，有时是专业划分的需要。118第29页，此课件共88页哦n n矩阵制结构型组织的优点：矩阵制结构型组织的优点：1、机动、灵、机动、灵活。活。n n2、促进横向沟通、促进横向沟通n n3、有利于信息沟通、有利于信息沟通n n4、有利于减少官僚主义现象、有利于减少官僚主义现象n n5、便于专家的高效配置。、便于专家的高效配置。n n（主要是指临时性的矩阵组织）（主要是指临时性的矩阵组织）n n缺点：缺点

17、：1、项目负责人的责任大于权力、项目负责人的责任大于权力n n2、出现双重管理，容易发生冲突、出现双重管理，容易发生冲突n n3、临时性组织的工作可能与日常工作相、临时性组织的工作可能与日常工作相矛盾矛盾第30页，此课件共88页哦n n（二）团队型组织结构第31页，此课件共88页哦n n（三）网络型组织第32页，此课件共88页哦n n（四）学习型组织第33页，此课件共88页哦第三节 组织理论n n一、古典组织理论世纪末期世纪初n n（一）科学管理理论n n泰罗的管理思想为组织机构中职能部门的建立、管理专业化、高层管理者的职能分工、组织绩效的提高等提供了有益的启示。第34页，此课件共88页哦n

18、n(二)行政管理理论n n行政管理理论主要探讨行政管理的一般职能和原则及其运用问题，认为运用这些原则会行使行政管理者的工作有更高的效益，深入推动了组织理论的研究。第35页，此课件共88页哦n n（三）官僚制理论n n主要关心的是官僚制组织如何活动，引起他们活动的意义及其可能会对社会产生的影响，其研究深入到组织结构、工作程序、运行过程等重要问题。第36页，此课件共88页哦n n古典组织理论的特点在于把人看作是极其的附属物，强调等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组织，忽视了人的因素和环境的作用。在古典组织理论时期常见的组织结构有直线制、职能制、直线职能制和直线职能参谋制。第37页，此

19、课件共88页哦n n古典理论侧重于静态组织的研究，注重组织效率。主要理论有：劳动分工、职权与职责、等级制度、严格的规章制度。第38页，此课件共88页哦n n二、行为组织理论n n与古典组织理论相比，有以下几点不同：1、在集权与分权上，主张更多的分权。n n2、从组织机构上看，不主张高耸的组织结构，而倾向于扁平结构。n n3、提倡部门化 第39页，此课件共88页哦n n三、现代组织理论三、现代组织理论n n现代组织理论把系统理论，把行为科学、权变理论引入现代组织理论把系统理论，把行为科学、权变理论引入组织设计。主张人是组织的主体、组织设计是静态的结组织设计。主张人是组织的主体、组织设计是静态的结

20、构设计同动态的运作过程相结合，对分工的研究，存在构设计同动态的运作过程相结合，对分工的研究，存在非正式群体。非正式群体。n n系统理论代表人物：霍斯曼、卡斯特等。系统理论代表人物：霍斯曼、卡斯特等。n n权变理论代表人物：菲德勒、豪斯、赫赛权变理论代表人物：菲德勒、豪斯、赫赛n n群体生态理论代表人物：阿尔瑞契、普菲弗群体生态理论代表人物：阿尔瑞契、普菲弗n n资源依赖理论资源依赖理论n n群体生态理论群体生态理论第40页，此课件共88页哦n n四、后现代组织理论n n后现代理论认为组织是指过程性演变体系，它是指事物朝着空间、时间或有序组织结构方向演化的过程体系，这种情况称为组织化。组织化的结

21、果分两种：“自组织”和“被组织”。组织是一个不断与外部腐蚀作用的自组织协调和自组织过程，这使得组织的边界模糊起来。第41页，此课件共88页哦第四节 组织环境与组织文化n n一、组织环境n n（一）组织与环境的关系n n组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或理论。组织环境调节者组织机构设计与组织绩效的关系，影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展起着决定性的作用，是组织管理活动的内在与外在的客观性。第42页，此课件共88页哦n n（二）组织环境的特征n n1、客观性n n2、系统性n n3、动态性第43页，此课件共88页哦n n（三）组织环境的类型n n1、组织内部环境：是指管理

22、的具体工作环境。包括物理环境、心理环境、文化环境等。n n2、外部环境：指组织所处的社会环境，外部环境影响着组织的管理系统。第44页，此课件共88页哦n n二、组织文化n n（一）组织文化的概念、特性与类型n n1、组织文化：组织在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念 在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与组织对外形象的体现的综合。第45页，此课件共88页哦n n组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。n n这个意义共享体系实际上是组织所看重的一系列关键特征。主要包括

23、七个方面，它们综合起来构成了组织文化的本质所在。134第46页，此课件共88页哦n n1）创新与冒险。员工在多大程度上受到鼓励去创新和冒险。n n2）注意细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。n n3）结果取向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些效果所使用的技术与过程。135第47页，此课件共88页哦n n4 4）人际取向。人际取向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响。对组织内成员的影响。n n5 5）团队取向。）团队取向。工作活动在多大程度上以团队而不是以个工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行

24、组织。体进行组织。n n6 6）进取心。进取心。组织成员的进取心和竞争性（而不是随和组织成员的进取心和竞争性（而不是随和性）的程度如何。性）的程度如何。n n7 7）稳定性。稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。和发展。n n根据这七个特征来评价组织，就能得到一幅组织文化的根据这七个特征来评价组织，就能得到一幅组织文化的构成图。它构成了组织成员对于组织、组织中的活动风构成图。它构成了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。136第48页，此课件共88页哦n

25、n根据社会心理学家库尔特 卢因卢因(kurt(kurt Lewin)Lewin)的学说，的学说，员工的行为（员工的行为（B B）是员工个人特质）是员工个人特质（P P）和员工周围环境（）和员工周围环境（E E）相互作用的结果，即）相互作用的结果，即B=f(P,E).B=f(P,E).而社会文化和组织文化是环境的一个重而社会文化和组织文化是环境的一个重要组成部分。要组成部分。n n所有的组织都有自己的历史、沟通模式、制度和所有的组织都有自己的历史、沟通模式、制度和运作程序、使命与前景、一系列故事与神话，这运作程序、使命与前景、一系列故事与神话，这一切统合起来就构成了组织的独特文化。从本质一切统合

26、起来就构成了组织的独特文化。从本质上说，组织文化是相对稳定且主要是内隐的。经上说，组织文化是相对稳定且主要是内隐的。经常被提到的组织文化特征包括十个方面。常被提到的组织文化特征包括十个方面。137第49页，此课件共88页哦n n2、组织文化的特征n n1）独特性n n2）规范性n n3）共有性n n4）动态性第50页，此课件共88页哦n n3、组织文化的类型 n n安索夫从战略的角度划分为n n1）稳定型文化n n2）反应型文化n n3）预计型文化n n4）探险型文化n n5）创造型文化第51页，此课件共88页哦n n奎恩和麦克格劳斯侧从管理的分类n n1）发展型文化n n2）共识型文化n n

27、3）层级型文化n n4）理性文化第52页，此课件共88页哦n n琼斯从社交的角度划分：n n1）网络化文化n n2）疏离型文化n n3）佣兵型文化n n4）小区型文化第53页，此课件共88页哦n n台湾学者谢文权从人性的角度划分n n1）优质型文化n n2）任务型文化n n3）关怀型文化n n4）疏离型文化第54页，此课件共88页哦n n以组织对员工的评价角度的差异，以组织对员工的评价角度的差异，把组织文化分为四种类型。n n（一）棒球队文化n n（二）俱乐部文化n n（三）学术文化n n（四）堡垒文化143第55页，此课件共88页哦（一）棒球队文化n n棒球队文化的特征是其对员工业绩的较高回

28、报，它鼓励冒险与创新。n n具有棒球队文化的组织吸引着企业家、创新者和冒险家。棒球队文化通常体现在广告代理商、生物技术企业、咨询公司、投资银行、律师事务所和像微软这样的计算机软件开发商那里。144第56页，此课件共88页哦（二）俱乐部文化n n在俱乐部文化中，年龄和经验是重要的。具有俱乐部文化的组织奖赏位高资深者，为他们提供稳定而有保证的工作职位。俱乐部文化也奖励忠实、负责与“称职”的人。大多数情况下，在不同职能岗位上的管理人员，会在工作中逐渐、稳步地升迁到公司的领导层；迅速地升迁并不常见。雇员常常在年轻时开始工作，也许在这个组织中工作3540年时间。145第57页，此课件共88页哦（三）学术

29、文化n n具有学术文化的组织也往往在早期雇佣新手去做带有俱乐部文化的事。但是，学术文化强调把雇员训练成特有作用的专家。学术文化强调连续服务，职能性专业技术知识和制度方面的学问。学术文化存在于许多消费品企业里。146第58页，此课件共88页哦（四）堡垒文化n n堡垒文化主要关注生存问题。具有堡垒文化的组织很少对职业的安全性作出承诺，而且很难奖励表现良好的雇员。n n大多数组织也许并不能按近乎于棒球队文化、俱乐部文化、学术性文化或堡垒文化来进行分类。有些组织也许倾向于这些类型，其他组织也许处于两种类型之间，甚至在不同的时间上表现为不同的类型。147第59页，此课件共88页哦n按照这种标准，你的工作

30、单位的组织文化属于什么类型呢？148第60页，此课件共88页哦（二）组织文化的结构与内容n n组织文化的内容组织文化的内容n n1 1、经营哲学：是一个组织特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则、经营哲学：是一个组织特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则n n2 2、价值观念：是人们给予某种功利性或道义性的追求而对人们本身的存在、行为和行、价值观念：是人们给予某种功利性或道义性的追求而对人们本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。为结果进行评价的基本观点。n n3 3、组织精神：是指组织基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过、组织精神：是指组织基于自身特定的性质、

31、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培育而形成的宗旨成员群体的精神风貌。精心培育而形成的宗旨成员群体的精神风貌。n n4 4、组织道德是指调整本组织与其他组织之间，组织与顾客之间的行为规范的总和。、组织道德是指调整本组织与其他组织之间，组织与顾客之间的行为规范的总和。n n5 5、团体意识是指组织成员的集体观念。、团体意识是指组织成员的集体观念。n n6 6、组织形象：是组织通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的组织、组织形象：是组织通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的组织总体印象。总体印象。n n7 7、组织制度：是在生产及经营活动中所形成的，对人

32、的行为带有强制性，并能保证一、组织制度：是在生产及经营活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保证一定权力的各种规定。定权力的各种规定。n n8 8、组织气氛：是组织内部成员的各种心理感受和组织环境的认知情绪的交互影响而形成的一种、组织气氛：是组织内部成员的各种心理感受和组织环境的认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛。心理气氛。第61页，此课件共88页哦n n（三）组织文化的功用与建设n n1、组织文化的功用n n1）具有导向功能n n2）具有约束作用n n3）具有凝聚功能n n4）具有激励功能n n5）具有调适功能第62页，此课件共88页哦n n2、组织文化的建设n n1）组织文化的形成

33、因素。n n2）维护组织文化的途径第63页，此课件共88页哦n n（四）跨文化的组织行为第64页，此课件共88页哦第65页，此课件共88页哦n但组织文化也可能成为变革的障碍、多样化的障碍和兼并和收购的障碍。141第66页，此课件共88页哦三、创建有道德的组织文化n n有道德的组织文化，既是社会对企业或政府等组织的要求，也是组织健康发展所必需的，尽管有时在社会的要求与组织的利益间会产生矛盾。长远而言，社会能够容忍的还是有道德责任感的组织。149第67页，此课件共88页哦n n（一）组织文化的创建和维持n n（二）创建有道德的组织文化第68页，此课件共88页哦（一）组织文化的创建和维持n n一个组

34、织的文化不是凭空产生的。就其创立来说，组织的创始人对早期的组织文化影响巨大。n n组织的创始人使组织文化产生的途径主要有三：一是仅聘用和留住聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；二是他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输灌输和社会化和社会化；三是把自己的行为作为角色作为角色榜样榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。150第69页，此课件共88页哦n n如韩国的现代集团。它的企业文化在很大程度上是其创始人陈裕阳的个人写照。现代公司激烈的竞争风格以及纪律严明、高度权现代公司激烈的竞争风格以及纪律严明、高度权威的特色，也都是描述陈裕阳的特点。威的特色，也都

35、是描述陈裕阳的特点。151第70页，此课件共88页哦n案例10：吉福德平肖所领导的林业局（73）152第71页，此课件共88页哦n n组织文化一旦建立，组织内部就会采取一些措施来维持它。在组织文化的维持过程中，有三个因素起了非常重要的作用：n n1.甄选双向的n n2.最高管理层的举措n n3.社会化153第72页，此课件共88页哦 社会化模型n n 社会化过程 结果原有状态碰撞阶段调整阶段生产率组织承诺流动率154第73页，此课件共88页哦社会化n n所谓社会化是指组织影响员工，并力图塑造员工的思维和行为方式的过程。通过这种过程，组织文化的关键要素不断传递给组织的员工。在这一过程中，即包括正

36、式的方式，也包括非正式的方式。n n这好象是一个组织给员工贴上组织的指纹或打上自己的遗传密码过程，也是员工“学习规则”以便在组织中生存和成功的必要过程。155第74页，此课件共88页哦n n但是这个过程的结果并不必然是员工的个性服从于组织的共性，有时也可能是员工改变了原有的组织文化。156第75页，此课件共88页哦组织文化形成的模型组织创建组织创建者的理念者的理念社会化社会化高级管理层高级管理层甄选标准甄选标准组织文化组织文化157第76页，此课件共88页哦（二）创建有道德的组织文化n n文化的内容和力度会影响到一个组织的道德氛围及其文化的内容和力度会影响到一个组织的道德氛围及其文化的内容和力

37、度会影响到一个组织的道德氛围及其文化的内容和力度会影响到一个组织的道德氛围及其成员的道德行为，成员的道德行为，成员的道德行为，成员的道德行为，因此创建有道德的组织文化就不因此创建有道德的组织文化就不是无意义的。是无意义的。n n强势文化与弱势文化对员工道德行为的影响是不一强势文化与弱势文化对员工道德行为的影响是不一样的。样的。n n要想创建有道德的组织文化，管理层最好综合采取下要想创建有道德的组织文化，管理层最好综合采取下列列5 5种措施：种措施：成为一个有形的角色榜样；表达道德期成为一个有形的角色榜样；表达道德期望；进行道德培训；明确地奖励道德行动与惩罚非望；进行道德培训；明确地奖励道德行动

38、与惩罚非道德行动；提供保护性机制。道德行动；提供保护性机制。158第77页，此课件共88页哦1.成为一个有形的角色榜样n n管理层使自己的行为称为标杆。当员工界定恰当行为时，管理层特别是高级管理层的道德行为会向员工传递一些积极信息。159第78页，此课件共88页哦2.表达道德期望n n制定并传播组织的道德法规，可以使有关道德方面的模糊性降到最低限度。在道德法规中应该指出组织的主要价值观，以及期望员工遵守的道德价值观。160第79页，此课件共88页哦3.进行道德培训n n安排道德研讨会等，通过培训等使员工了解有关道德方面的行为标准，澄清组织允许的活动和不允许的活动的界限，并针对那些可能出现的道德

39、困境进行讨论。161第80页，此课件共88页哦4.明确地奖励道德行为并惩罚非道德行为n n将是否道德德内容引入绩效评估中，并根据评估结果进行奖惩，不失为塑造道德组织文化的有效方法。162第81页，此课件共88页哦5.提供保护性机制n n保护性机制主要是为揭露不道德行为的成员提供保护。使员工不必担心揭露不道德行为时会受到打击和迫害，也不必有自责的负担，是建设道德组织文化所必需的。n n长远看来，组织将从其道德文化中受益！长远看来，组织将从其道德文化中受益！163第82页，此课件共88页哦n案例6.“谨慎贝奇有价证券分公司”佣金的作用（46）第83页，此课件共88页哦案例15：约翰科普林未被提升（

40、112）164第84页，此课件共88页哦四、建设回应顾客的组织文化n n（一）塑造回应顾客文化的关键变量n n（二）所需要的管理活动166第85页，此课件共88页哦n n回应顾客，使顾客满意已经成为越来越多社会组织包括政府组织的管理理念。因为建设回应顾客的组织文化能获得顾客忠诚以及长期盈利。对于政府来说，只有回应了顾客顾客才算是履行了它的法定角色。回应顾客的组织文化主要有五个变量：167第86页，此课件共88页哦n n第一，员工本身的类型。服务取向的组织一般雇佣那些随和而友好的员工；n n第二，低正规化。从事顾客服务的员工需要有自由的空间，从而使他们能够满足顾客对服务的不断变化的要求。而僵化的规章制度却很难让他们做到这点；n n第三，广泛授权低正规化的进一步扩展和延伸。168第87页，此课件共88页哦n n第四，良好的倾听技能。倾听并理解顾客传递的信息。n n第五，在回应顾客的文化中，员工普遍表现出组织公民行为。他们尽职尽责以满足顾客的需要，为了顾客的需要他们愿意主动承担额外的工作。169第88页，此课件共88页哦