基于胜任素质的培训体系构建研究.pdf

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1、江西师范大学硕士学位论文基于胜任素质的培训体系构建研究姓名：蔡瑶琪申请学位级别：硕士专业：应用心理学指导教师：袁登华20090501摘要早在上世纪七、八十年代，随着胜任素质模型在人力资源管理体系中的全面应用，西方国家的在职培训就已经将胜任素质引入培训体系中，并一直沿用至今。目前，胜任素质模型已经成为西方国家在职培训与开发的核心工具，基于胜任素质的培训体系也是这些国家在培训教育模块的主流模式，不仅应用于企业员工的培训，同样应用于从小学、中学到大学各个不同水平的教育领域。但是在国内，胜任素质虽然自9 0 年代引入中国，到现在胜任素质依然处于水土不服的状态，对胜任素质培训体系的研究也尚处于雏形阶段。

2、本文将从回顾培训的发展历程、主要理论研究以及胜任素质引入培训体系的研究开始，结合培训现状及存在问题，在之前关于培训体系构建研究的基础上，提出关于基于胜任素质培训体系新的理论模型，依据文献总结以及实际工作积累素材，设计基于胜任素质培训体系特征调查问卷，收集数据对提出的理论模型进行验证及修正。在模型验证修正后，从模型出发，详细阐述基于胜任素质培训体系构建特征及具体构建过程a通过对1 9 2 家不同行业，不同经济类型的企业中培训业者的问卷调查，将得到的数据采用S P S S l 2 0 统计软件包以及L i s r e l 8 7 0f o rW i n d o w s 软件包进行分析，得到以下结论

3、：1、基于胜任素质培训体系由组织战略与员工发展战略，绩效来源于绩效结果四个核心维度构成；2、符合基于胜任素质培训体系特征的程度越高，受训学员的个体行为态度反应改变越显著。这就说明基于胜任素质的培训体系对受训群体的行为态度改进是有效的。基于以上结论，从培训前的需求分析、培训中的课程开发与实施以及培训后的效果转化与评估三个方面描述胜任素质培训体系的构建特征。关键词：胜任素质；培训体系；战略导向；绩效导向A b s t r a c tW i t ht h ec o m p r e h e n s i v ea p p l i c a t i o no fc o m p e t e n c ym o

4、d e li nt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m，c o m p e t e n c yh a sb e e ni n t r o d u c e di n t ot h et r a i n i n gs y s t e mb yt h ev o c a t i o n a lt r a i n i n gi nw e s t e r nc o u n t r i e sd u r i n gt h es e v e n t i e sa n de i g h t i e so ft h e2 0 曲c e

5、 n t u r y，a n dr e m a i n si nu s et i l lt o d a y A tp r e s e n t，c o m p e t e n c ym o d e lh a sb e c o m et h em a i nt o o lf o rv o c a t i o n a lt r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t，a n dt h i sc o m p e t e n c y b a s e dt r a i n i n gs y s t e mh a sf o r m e dt h ep r i n c i

6、p a lm o d e li nt r a i n i n ge d u c a t i o n a lm o d u l ei nw e s t e r nc o u n t r i e s，a p p l y i n gn o to n l yt ot h et r a i n i n gf o re m p l o y m e n t，b u tt ot h ee d u c a t i o n a lf i e l do fd i f f e r e n tl e v e l s，f r o mp r i m a r ys c h o o l，m i d d l es c h o o

7、 lt oc o ll e g e H o w e v e ri no u rc o u n t r y，s i n c eb e i n gi n t r o d u c e di nt h en i n e t i e s，c o m p e t e n c yh a ss t i l lr e m a i n e du n a c c u s t o m e dt ot h en e wp l a c e，a n di ti st h es a m ec a s ef o rt h er e s e a r c ho nc o m p e t e n c y b a s e dt r a

8、 i n i n gs y s t e m B e g i n n i n gw i t ht h er e v i e wo ft h et r a i n i n gd e v e l o p m e n t a lp r o c e s s，m a i nt h e o r e t i c a lr e s e a r c ha n dt h ei n t r o d u c t i o no fc o m p e t e n c yt ot r a i n i n gs y s t e m，t h ep r e s e n tt h e s i sw i l lp u tf o r w

9、 a r dan e wt h e o r e t i c a lm o d e lb a s e do nc o m p e t e n c yt r a i n i n gs y s t e m W h a t Sm o r e，q u e s t i o n n a i r e sb a s e do nc o m p e t e n c yt r a i n i n gs y s t e mw i i ib ed e s i g n e d，a n dt h e a d v a n c e dt h e o r e t i c a lm o d e l sw i l l b ev a

10、l i d a t e da n dr e v i s e d，w h i c hc o m b i n e sw i t ht h ep r e s e n ts t a t ea n de x i s t i n gp r o b l e m so ft r a i n i n ga n db a s e do nd o c u m e n ts u m m e r ya n dm a t e r i a l sf r o mp r a c t i c a lw o r k i n ge x p e r i e n c e s A f t e rt h a t，t h ep r e s e

11、 n tt h e s i S w i l li l l u s t r a t ec o n s t r u c t i o n a lf e a t u r e sa n de x e c u t i n gp r o c e d u r eo ft h ec o m p e t e n c y。b a s e dt r a i n i n gs y s t e mi nd e t a i l sf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fm o d u l e T h ef i n a ld a t a，c o l l e c t e df r o mt h

12、eq u e s t i o n n a i r e so ft r a i n e r si n1 9 2v a r i o u st r a d e sa n ds t a m p s e c o n o m ic a le n t e r p r i s e s，h a sb e e na n a l y z e db yS P S S l 2 0a n dL i s r e l 8 7 0f o rW i n d o w s T h ef i n d i n g sa r ea sf o l l o w s：1 T h ec o m p e t e n c y b a s e dt r

13、 a i n i n gs y s t e mc o n s i s t so ff o u rp r i n c i p a ld i m e n s i o n s：o r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g ya n de m p l o y e e p r o m o t i o n a lns t r a t e g y，p e r f o r m a n c er e s o u r c ea n dp e r f o r m a n c er e s u lt 2 T h em o r eh i g h l yt h e f e a t u

14、r e sa c c o r dt ot h ec o m p e t e n c y b a s e dt r a i n i n g s y s t e m，t h em o r es i g n i f i c a n tt h ec h a n g eo ft h eb e h a v i o r sa n da t t i t u d e so ft h et r a i n e e sa r e T h i sh a sp r o v e dt h a tt h ec o m p e t e n c y b a s e dt r a i n i n gs y s t e mi se

15、 f f e c t i v ef o rt h ei m p r o v e m e n to ft h et r a i n e e s b e h a v i o r sa n da t t i t u d e s A c c o r d i n gt ot h ea b o v ef i n d i n g s，t h ec o n s t r u c t i o n a lf e a t u r e so ft h ec o m p e t e n c y b a s e dt r a i n i n gs y s t e mw i i ib ed e s c r i b e di

16、nt h ef o l l o w i n gt h r e ea s p e c t s：d e m a n d i n ga n a l y s iSb e f o r et r a i n i n g，c u r r i c u l u md e v e l o p m e n ta n de x e c u t i o nd u r i n gt r a i n i n ga n dt r a n s f o r m a t i o na n de v a l u a t i o no ft h ee f f e c t i v e n e s sa f t e rt r a i n

17、i n g K e yw o r d s：c o m p e t e n c y；t r a i n i n gs y s t e m；s t r a t e g y-o r i e n t a l；p e r f o r m a n c e o r i e n t a lI I I独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论

18、文作者签名：彬签字日期：加夕年岁月节日|学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解江西师范大学研究生院有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子稿，允许论文被查阅和借阅。本人授权江西师范大学研究生院可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者签名：旁崧锻签字日期：渺罗年多月7 日|肛可乃年菇名期签日师字导签基f 胜任素质的培训体系研究己I吉丁I目未来学家约翰奈斯比特说过：“在这个时代成功的企业要解决两个问题，一是对最有竞争力、更富有生产性的

19、管理人员的需求；一是把办公室与教室连在一起。这两个问题稍微转化一下，就是人才与人才培养的问题。培训是人才培养的主要手段，任何家企业或是一个组织，其人力资本所掌握的知识、技能程度对该企业的绩效、竞争力以及创新力的提升作用越来越明显，而在职培训以及员工知识、技能的持续不断提升是一个组织保持竞争力的根本所在。K r a u g e r(2 0 0 3)认为，相对于一般的企业，成功的企业往往会投入更多的成本在培训上。企业每年在正规培训以及开发项目上投入大量的成本，是为了期望培训投资能获得组织绩效或效益的提升n，。世界5 0 0 强的绝大部分企业对其员工内部培训都给予了前所未有的重视，每年为培养人才所花

20、费的平均费用己达到了企业总销售额的1 0，为培训所花费的人力成本也占企业总人力投入的1 0。2 0 0 6 年，仅美国国内的企业在培训上就投入了总共5 5 8 亿美金。再来看看国内企业的培训状况。培训一直是国内H R 研究领域的热点，更是难点。长期以来，研究的主题都是围绕如何提高培训的成本收益展开的，如何提高培训的有效性，如何将培训内容最大化地转化为员工的绩效等等。而在实际应用领域，国内企业的管理者一方面认识到了培训的重要性，但其中有相当_ 部分管理者缺乏系统的商业教育与训练，对新的管理方法、管理理念缺乏了解。他们对培训的重要性没有那么强烈的意识。提到培训，在他们脑海里浮现的不是员工坐在教室听

21、某位名师授课，就是将员工送到培训机构学习洗脑。因此一旦企业遭遇问题或波折，比如0 8 年金融危机一来，最先缩减的就是培训成本。据中国人力资源开发网的公益性调查(2 0 0 5 中国企业培训现状调查显示口1：参与调查的企业中有正式、书面的员工培训计划且能执行下去的不到一半；1、企业对培训内容的选择随意性很大，做正式的培训需求调研分析并根据分析结果安排培训的企业只占3 4 7 8；其中3 9 1 3 的企业很少进行培训需求分析；2、在员工对企业培训的满意度调查中，对培训现状非常满意的仅有4 5 8，比较满意的占1 2 9 8，认为一般的占4 0 4 6，不太满意及非常不满意硕士学位论文的占4 1

22、9 8。3、在员工对企业培训的满意度调查中，对培训现状非常满意的仅有4 5 8，比较满意的占1 2 9 8，认为一般的占4 0 4 6，不太满意及非常不满意的占4 1 9 8。另据中国企业员工培训现状调查报告显示，总体上我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；培训经费投入占企业销售收入0 3 以上的企业只有8 7，而占销售收入0 0 5 以下的企业有4 8 2。还有一种情况，虽然不少企业很重视培训，也投入了大量人力物力财力，但结果却事倍功半，培训效果很低，这里其实对培训存在很多的误区。误区一：认为培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，底层不理解，培训部孤立无援，开展培训工作时困难重重。误

23、区二：培训规划没有与企业的长期发展目标结合，在经费紧张的时候首先消减的就是培训经费。误区三：“虎头蛇尾，前期做培训计划时沸沸扬扬，后期执行时却草草收尾。不重视培训后的评估与转化。误区四：在选择课程时喜欢跟风走，时下流行什么课程就组织员工参加，不了解企业真正需要的是什么，另外在选择讲师上也是如此，喜欢找名气大的老师，过于注重讲师讲课的精彩，而不注重课程内容的实效。这些误区的存在，很大程度上是因为这些企业没有将培训看作是一个系统工程，没有建立符合企业自身需要的合理完善的培训体系，也就是说，对培训体系的理解及构建有误。2基于胜任素质的培训体系研究1 理论背景综述1 1 关于培训的研究回顾1 1 1

24、培训理论的发展历程(一)早期培训理论一强调技能的提高最早的培训理论出现在科学管理之父泰勒在1 9 11 年发表的科学管理原理一书中，他系统论述了员工培训的重要性，并提出要对员工进行科学培训。他认为，“第一流的工人不是天上掉下来的，而是通过两种途径获得的：一是通过严格挑选：二是通过科学培训。同时，工作技能的获取，过去只是靠工人自己的摸索，或者是靠师傅带徒弟的方法来传授，这种传统的培训方法，虽然可以教会员工有用的技能，但也会把不科学的东西传下来，而且一个师傅能够带的徒弟数目有限，需要的时间也很长：相反，如果利用标准的作业方法来集中成批培训，则不仅可保证受训者掌握的是科学的操作方法，而且可以提高培训

25、速度和效率 1。这一理论虽然强调了培训对企业的发展意义，引导人们关注员工培训，但是它过于注重对人的操作动作的客观分析，而不涉及人的心理因素，它实际上是把人与机器等同，其结果必然导致员工对这些机械动作模式的抵触，反而达不到提高效率的目的。(-)行为科学管理强调培训的学习方法与过程(1)社会学习理论美国心理学家艾伯特班杜拉(A B a n d u r a)在二十世纪5 0 年代提出了社会学习理论。他指出人们通过观察周围环境中那些值得信赖且知识渊博的人的行为而进行学习。根据社会学习理论，未接受培训或培训效果不好的员工又可通过观察、仿效、学习而产生培训动机、提高自己的培训效果。二是根据社会学习理论，学

26、习还受个人自我效能的影响。自我效能是一个人对自己能否学会知识和技能的判断。培训者和管理者应该设法提高员工的自我效能，使雇员增强信心，确保培训的效果。3硕士学位论文(2)目标设定理论由E A L o c k e 和G D L a t h a m 提出的目标设定理论认为行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。目标设定理论被用于培训项目的设计中，说明给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于培训效果的提高，所以课程计划以特定的目标开始，这些目标向学习者提供了应采取的行动，学习发生的条件、可被接受的绩效水平等信息。(3)学习过程理论表1 学习过程中指导性事项与指导形式之间的联系学习过程外部指导事

27、项指导形式1 预期1 告知学习者学习1 a 说明预期绩效目的1 b 指出需要口头上回答的问题2。知觉2。展现具有不同特2 a 强调感觉到的事物特征征的刺激物2 b 利用图表和文中的数字强调这些特点3 加工存3，限制学习量3 a 将较长的资料分段储3 b 提供学习资料的视觉图像3 c 实践并重复学习以帮助获得自觉性4 语义编4 提供学习指导4 a 提供语言线索以形成正确顺序码4 b 为较长的有意义的上下文提供语义联系4 c 利用图表和模型揭示概念之间的联系5 长期储5 对学习内容进行5 a 为资料展示及回忆提供不同的上下文和背景设置存加工5 b 将新学习的资料与以前掌握的信息联系起来5 c 在实

28、践过程中提供不同的背景情况6 恢复6 提供用丁恢复记6 a 提供能够清楚回忆起资料的线索忆的线索6 b 使用熟悉的声音或节奏作线索7 推广7 增强记忆和学习7 a 设计与工作环境一致的学习转换环境成果的虑用7 b 为有附加难度的信息提供语句联系8 满足8 为绩效改进提供8 a 对绩效的止确性与适时性提供反馈反馈8 b 确认是否符合预期需求雷蒙德A 诺依教授在雇员培训与开发一书中详细阐述了学习的过程(如图所示)。这一过程包括预期、知觉、加工存储、语义编码、长期储存、恢复、推广、满足。学习过程理论说明，要做好企业员工培训工作，员工应知道他们为什么要学习，并能将自己的经验作为学习基础；培训过程中应让

29、受训学员有更多的实践机会，并且给员工进行培训效果的反馈，指导员工通过对别人的观摩与交往来学习，倡导在工作中进行学习的观念，并合理安排并协调培训项目H 1。4基于胜任素质的培训体系研究该段时期的理论研究注重如何营造培训环境以提高培训效果，认为要调动员工参与培训的积极性，设法提高员工的自我效能提供特定的富有挑战性的目标以及良好的学习环境，才能实现好的培训效果。(三)系统方法一系统型培训模式的诞生系统方法的理论基础认为，管理者应当关注组织机构各部分对于组织整体所发挥的作用，而不是分别处理各自事务。也就意味着管理者务必从组织整体需求出发，讨论协商各自部门的需求嵋1。与此相关的培训理论将研究焦点从如何提

30、高培训学习方法技巧，转移到培训的系统模式上，将培训作为组织系统中一个环节，以此为出发点对培训体系进行深入研究，诞生了许多代表性的理论，其中最具代表性的就是系统培训模式理论。系统型培训模式，起源于美国陆军教学训练，是目前国外企业采用较多的一种培训模式，它是后面所述国际上普遍认同的系统化培训方法(S A T)的雏形。系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：制定培训政策、确定培训需求、制定培训目标和计划、实施培训计划、对计划的实施进行评估与审核。后来英国的博伊代尔(B o y d e l l)对这一模式作了系统改就。他

31、提出了一个十个步骤的循环过程。最为广泛采用的简化图如图1 所示：图1 培训系统模式还有一个环形模式(见图2)。这一模式引入了一个从评价培训需求到进一步确定培训需求的环节。这样，整个过程就成为一个连续的过程。大多数改进型模式都包含一个反馈环。5硕士学位论文图2 系统培训环形模式系统型培训模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的，具有两个典型的特征：其一，培训应被看作一些列连贯的步骤；其二，培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。事实上，这些模式的提出，或是以对个人或组织的培训需要进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包括以二者

32、的结合为依据。系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构，有规则的从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，它并未表明培训智能在开发供应领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。(四)新培训理念的引进传统的培训理念是建立在传统教育的理念之上的，认为：学员是知识接受器，教师是知识发送者，学员会正确地将知识存储在头脑中，并在需要时应用。在理论界和实践界已经意识到它的局限性，于是就开

33、始引进新的培训理念，如：知识管理(K n o w l e d g e M a n a g e m e n t)、组织学习(o r g a n i z a t i o nL e a r n i n g)、行动学习(A c t i o nL e a r n i n g)、组织发展(O r g a n i z a t i o nD e v e l o p m e n t)等。l、知识管理“知识管理”的过程包括知识的采集和加工知识的存储和积累知识的转播与共享、知识的运用与创新(如图3 所示)口1。通过开展知识管理工作，使企业作为核心竞争力之一的“知识 能在企业内部达到高度的共享，从而使企业内部培训更加

34、有效。2、行动学习图3 知识管理流程6基于胜任素质的培训体系研究“行动学习 的理念最初是由英国的瑞文斯教授提出来的，该理念认为：投入行动是任何学习的基础，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。“行动学习”的理念可以用以下公式形象地表述出来。要真正地学会，单单有知识是不够，还需要洞察问题的能力。L(L e a r n i n g)-p(P r o g r a m m e dK n o w l e d g e)+Q(Q u e s t i o n i n gI n s i g h t)瑞文斯认为，行动学习就是一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题，进行讨论、分享的学习过程。随着更多人研究与实践

35、的深入，行动学习的内容与方法也变得逐渐丰富和多样化了。形成了两种比较典型的模式是：以“反思 为核心的行动学习和以“解决问题 为核心的行动学习。前者将重点放在“帮助人们更有效地反思自己的经历，对经历重新解释并创造出更有价值的理解。后者将重点放在“更多关注现实问题的解决、项目目标的实现在上世纪末，行动学习的理念开始被中国的专家和学者所关注并付之于实践。张鼎昆博士就是其中一位，他从上世纪九十年代就开始在国内实践“行动学习，并已经取得了显著的成效。他所著的行动学习再造企业优势的秘密武器(2 0 0 5)从行动学习的理论和实践两方面进行了全面阐述，并提出了相关理论模型。3、学习型组织彼得圣吉(P e t

36、 e rS e n g e)在他的第五项修炼学习型组织的艺术和实务这本书中，把学习型组织的概念引入商业世界。在书中他是这样描述的“那里，人们不断地扩大自己的能力去创造真正想要得到的结果，培养全新新的、广阔的思维模式，全力实现集体的志向、共同的抱负，不断的学习如何共同学习【8】o学习型组织擅长于系统地解决问题、试验新方法、从他们自己的经验和历史中学习、从他人的经验和最佳实践中学习以及快速和有效的使知识在整个组织中转移。在诸如施乐(X e r o x)、通用电气(G e n e r a lE l e c t r i c)、1 P P G(P i t t s b u r g hP l a t eG

37、l a s s)这些企业中，采用一种三阶段的学习视角来探索学习：(1)认知的成员被暴露在新观念下，扩展他们的知识，以不同的方式思考；(2)行为的员工开始转变他们的行为；和(3)绩效的改进行为上的转变导致了结果可测量的改进呻1。在致力于创造学习环境的组织中，培训有最高的优先权。学习型组织不会轻易的出现。通过把时间、能力、资源持续地投入到员工(管理的和非管理的)培训和开发上，培养学习型组织。如果企业是以提高与员工间的相互了解、员工的工作绩效和效果为目标，那么通过培训和开发活动和论坛采取措施鼓励学习是必要的。从2 0 世纪9 0 年代到步入2 1 世纪，学习型组织一直是吸引培训业者和组织7硕士学位论

38、文开发专家的特殊因素，这里不仅仅因为“学习”是名义上的，更多的是被圣吉对工作场所中人的价值的支持所吸引，被他有关团队是组织中核心绩效要素的观点所吸引，也被他关于管理出现在组织中的许多层次，而不仅仅在执行层次的坚定论点所吸引1 0 1。1 1 2 培训系统中各模块理论研究回顾(一)培训需求分析理论培训需求分析评价是二十世纪六十年代M c G e h e e T h a y e r 等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了二十世纪七十年代，人力资源培训和发展成为国外组织心理学的热门研究领域之一，培训需求分析在这种背景下得到进一步的发展与完善。许多学者和专家提出了一些

39、具有代表性的培训需求分析模型，其中比较有代表性的包括：I L G o l d s t e i n、E P B r a v e r m a n、H G o l d s t e i n 等三人提出的将培训需求评价方法系统化，认为培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析 美国学者汤姆W 戈特将“现实状态”与“理想状态之间的“差距”称之为“缺口川1 1 1，通过对“理想技能水平 和“现有技能水平之间关系的分析来确认培训需求的。随着员工培训与开发理论与实践的发展，我国学者吸收其他专家的成果，提出员工培训需求分析应遵循的三个主要原则：1、战略目标导向原则。我国企业培训设计的主要缺陷在于

40、忽略了企业经营战略与业务发展对员工培训需求的影响。人力资源管理已演变到战略性管理阶段，战略目标导向下的培训活动对达成组织的战略和目标提供支持，确保培训活动产生附加值。企业员工培训必须应根据企业的需要和长远发展战略，以“职工个人开发、职业生涯开发和企业自身开发”实现“职工个人需要、职业抱负和企业战略 三位一体目标。据此员工培训需求分析应始终坚持战略目标导向原则，以透彻理解企业战略业务发展方向，准确把握员工胜任特征。2、岗位绩效导向原则。人力资源已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这主要体现在“能为顾客提供附加价值”。G l o r i aA R e g a l b u t o(1 9 9 2)

41、在调研传统培训后所指出“我们只是按要求进行培训，我们不做没有要求我们做的事一一在实际工作中提高绩效。有效的培训必须为顾客提供附加价值，这就是提高岗位绩效。岗位绩效导向下的培训需求分析所关注的是“员工必须做什么(绩效)”，而不再是“员工必须学习(培训)什么 n 副。据此培训需求分析设计的培训项目才能着眼于缩小员工当前的绩效与理想绩效之间的差距。岗位绩效确保实现部门业务目标，从而支撑企业战略目标的实现。8基于胜任素质的培训体系研究3、“以学习人为本 导向原则。知识经济条件下员工培训与开发成为企业获得持续竞争优势的重要途径。随着竞争环境的急剧变化，企业需要员工学会知识共享，并能创造性地运用知识来调整

42、产品和服务。因此，企业员工培训的最终目的是要形成一种至上而下的全员学习型文化，进而提高员工学习能力和创新能力。员工培训与开发活动就是要使员工都成为“学习人。以“学习人”为导向的培训需求分析，有利于在企业内营造学习氛围，为企业实现员工的持续培训与开发提供良好的工作环境，从而提高企业人力资源的整体竞争实力。在胜任素质理论出现后，随着其理论在人力资源管理实践中的广泛应用，确定特定岗位的胜任特征成为培训需求评价的新趋势之一。(二)培训评估理论培训效果评估一直是培训研究的难点与重点，更是热点。从D o n a d l L K i r k P a r t i c k 在1 9 6 7 年提出四级培训效果评

43、估模型以来，许多研究者在此基础上，提出了相关理论模型。这些模型从内容上基本可以分为三类：1、层次比较分层次进行评估是国外企业员工培训效果评估方法中发展的最为完善的评估方法，也是运用的最为广泛的评估方法，它的着重点在于通过把培训效果分层次进行评估，层层递进，其中最典型的就是柯氏四层次评估法，其模型如表2 所示。表2 柯克帕特里克的四维培训效果评估框架2、结果比较根据评估结果进行比较主要是把技术匹配模型评估法与其他评估方法进比较分析。技术匹配模型评估法主要是以L a w s h e 的满意效用比模型为代表。L a w h s e 的满意效用比是先具备一定的培训人员和老师以及刚完成培训的学员，根据K

44、 S A O(知识、技术、能力和其他人员特征)，运用头脑风暴法进行指标体系的建立。然后运用专家打分法对K S A O 指标体系进行评估，根据统计得到的数据。3、因素比较将成功案例模型法与其他评估方法进行比较分析。成功案例模型法是通过对部分成功受训人员的知识、行为、态度等等一些方面的评估从而确定影响成功培9硕士学位论文训的因素和影响员工接受培训的因素，从而更好的改良培训项目和培训内容。其代表模式是罗伯特布瑞克夫成功案例模型。除此之外，近期还出现了一种采用平衡记分卡的绩效四层面评估来评估培训效果。它主要将平衡记分卡对企业绩效衡量的思路具体应用到培训对企业绩效的提升，主要分为以下四个方面n 引：财务

45、层面：是衡量公司的培训与发展活动在财务层面对公司的贡献或影响，对于培训的评估重点把握培训与发展活动投资收益最大化和培训与发展活动成本最优化。客户层面：企业财务面的贡献与影响最终是通过客户对企业提供的产品和服务满意度以及购买力表现出来的。即通过培训员工发生了什么变化，这些变化能最终确保财务层面的各项指标的达成。这些衡量指标来自内部客户的满意度和外部客户的满意度两个方面。运营层面：客户层面的指标达成依赖于培训过程中的效果，因此必须对培训运作层面面的指标进行衡量，包括培训管理一发展措施和成本优化。持续成长层面：人力资源部门是培训的管理者，其自身的专业性提升及企业人力资源开发体系的完善是保证以上运作层

46、面的指标得以实施的源动力。(三)培训迁移理论“迁移 的说法来自于学习心理学理论，是一种认为对学习情境中关系的认知是实现迁徙的根本条件的理论。而培训迁移(t r a n s p o s i t i o nt h e o r y)(又称培训转化)是指个体在工作实践中使用培训中学会的知识和技能，它更多关注习得的行为如何更好地应用于实际，以及经过一段时间后行为是否仍能保持n 钔。传统的培训强调的是培训者扎实的基础、具有良好的培训技巧、员工较强的接受能力和真正学会受训内容。培训迁移则在原有的培训基础之上强调员工必须能够消化吸收在培训中学到的东西，将所学到的东西运用于实际工作中去以及在工作中运用所学的东西

47、必须能够保持一定的时间。通过探索培训迁移的关键影响因素，从而制定出相应的干预对策，就能最大程度地提高培训活动的效果，得到最佳的投入和产出比。因此，培训迁移也成为最近2 0 年来培训领域的研究热点。H0lt0n(19 96)提出了影响培训迁移的因素模型(见图4)，该模型的重点放在个人绩效上。模型认为，培训有三个主要的结果：学习、个体绩效和组织结果。其因果关系很明显，个体通过培训学习到新的东西，应用在工作中改变了他的绩效，从而导致组织绩效发生变化。在模型中，H01t0n 强调了三种因素影响培训迁移：即迁移动机、迁移气氛和迁移设计。1 0基于胜任素质的培训体系研究图4H o l t o n d 影响

48、培训迁移因素模型在H o l t o n 的培训迁移模型中，个体绩效是核心。而且只有当影响迁移行为的三个因素处于适当水平时，学习才会导致个体绩效的改变。模型强调影响培训实施和迁移的三个因素。培训迁移的结果希望表现在个体绩效上。然而从绩效角度来看，影响培训迁移的三个因素并不直接对个体绩效产生影响，他们仅仅提供了可能发生培训迁移的有关信息。所以需要从绩效角度进一步分析，从而深入研究这些因素对绩效的影响。1 1 3 培训体系研究回顾(一)传统培训模式图5 传统培训体系模式传统的培训体系(这里主要指基于岗位的培训体系)主要包括需求分析、设计开发、实施转化和效果评估(如图5 所示)。采用这种模式指导进行

49、培训已经持续了很长时间，且沿用至今，尽管一直持续在改善中，但培训效果一直差强人硕士学位论文意，在这过程中，就有很多学者提出其他的模式来代替或变革原有模式。其中具代表性的有：高级杠杆培训(H i g h L e v e r a g eT r a i n i n g)、所罗门培训模式等(二)培训体系的变革关于培训体系构建，国内外一直众说纷纭，各样模型，层出不穷，没有一个统一定义，从不同角度理解，体系构成也不尽相同。有的从培训管理流程出发，认为培训体系是由需求分析、计划设计、培训实施和效果评估构成；有的认为培训体系是由培训机构、培训内容、培训方式、培训对象以及培训管理部门构成。另外，行业不同，所建立

50、的培训体系差异也很鲜明。并不是所有的企业都要建立统一的培训模式，企业对人才能力的需求不同，因而培训人才的方式方法也不同。本文认为培训体系应该是解决围绕某个特定目标在某个特定的环境下采用何种培训模式何种培训流程的问题，因此完善变革培训体系应该涉及到：培训目标、培训环境、培训模式、培训流程，其涉及到的问题会多、更广。目前研究较多的是：结构化的培体系、基于胜任素质模型的培训体系、基于竞争力模型的培训体系、基于绩效来源的培训体系等。1、结构化培训体系结构化的培训体系主要包括培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估以及培训管理体系四部分。其中前三项为核心工作内容n 引。培训管理体系是把原来相对独立的