律所现代管理的国际模板.docx

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1、律所现代管理的国际模板以路伟国际律师事务所为例吕立山史建三 路伟国际律师事务所是一家全球排名前十、总部位于伦敦、在世界各地有27个办事处的著名国际律师事务所。迄今，路伟已有一百多年的历史。其采用国际上先进的有限合伙体制,目前在全球拥有360多名合伙人、1800多名律师和总计3500多名雇员。20082009财政年度总收入将近5亿英镑。一、路伟概况（一）路伟的管理结构1.全球高级管理层（1）国际执行委员会的角色国际执行委员会重点负责解决合伙人之间的问题，以及有关合伙人的政策、合伙人薪酬体系、批准新合伙人、其他可能影响到合伙人的除了业务之外的问题。比如：某个业务部门希望在意大利的办公室任命一个新的

2、银行业务领域的合伙人的话，商业的分析首先要交到国际执委会去考虑，但具体的人员是由理事会来考虑，只有国际执委会和理事会都同意后才能将这个人选的任命交到合伙人大会上去讨论。（2）国际执行官的角色国际执行官不是某一个具体的人，而是一个机构，其负责律所的战略和业务开拓、设定公司目标和具体策略、确保策略的实施、决定公司的运营、推动公司收益、保证把焦点放在客户、人(尤其是合伙人)，激励所有人员积极性。（3）国际运营委员会的角色国际运营委员会主要的工作就是要减轻国际执委会的负担，让国际执委会能够集中精力去做战略方面的工作，而承担日常数以百计的有关运营决策，如预算决策、费用监管决策、场所决策、主要技术决策、风

3、险管理、专业标准、业务持续（灾难恢复）决策等。2.路伟既按地域管理，也按业务流管理路伟全球管理合伙人下设地区（亚洲、伦敦、欧洲、美国）管理合伙人和业务流（商业和房地产、公司、争端解决、融资）主管。其中地区比重方面伦敦49%，欧洲40%，亚洲和中东6.5%（正在上升），美国4.5%。业务流比重方面公司业务30%多，商业和房地产业务27.5%，争端解决业务22%，融资业务20%。在每个地区合伙人下设当地的合伙人，对其负责，向其报告。业务流下也设不同的业务流向上报告。如何协调区域管理合伙人与业务流主管的管理？路伟的做法是：各地办公室有业务流的负责人，比如说融资业务领域涉及四五个专业部门，有银行、资本

4、市场、重组和破产等，大的办公室里，每个专业部门都有四五个律师，其中有一个律师就是业务流的主管，业务流的主管负责与全球的合伙人联系。各办公室的管理合伙人还会参与具体业务，同时作为地方管理人管理行政和支持部门，以此和地区的首席运营官联系，主要是行政支持的角色，当然也要在不同团队之间起到协调作用。路伟现在的发展是越来越凸显业务流这条线，而不是地理区域办公室，这也是事务所更高层次发展的要求，比如：办公室里是否申请新增一个合伙人不是由办公室的管理合伙人决定的，而是业务流主管才能决定的。3.全球辅助支持部门路伟除了业务部门外，还设有辅助支持部门。全球辅助支持部门职能包括财务、技术、业务开拓、人力资源、知识

5、管理、专业标准与遵守、办公室服务等职能。其中技术职能主要方面是负责建立世界性的网络、电话系统、全球统一的电脑软件、技术更新、对新技术的培训、辅助解决技术问题等。办公室服务职能主要包括负责办公室的选址、空间规划、维护和迁移；接待客户、接听总机、提供办公室的餐饮；负责信息传递、校对和翻译、资料管理、翻印（打印复印和扫描）、预约出租车和快递、采购。（二）路伟的主要业务类型1.跨境投资并购等公司商事业务作为全球领先的公司业务律师事务所之一，路伟的公司商事团队业务范围广泛，分布于14个法域，包括商法、公司保险、环境、健康和安全、股权资本市场、能源、电力和公用设施、金融机构、兼并和收购、私募股权、监管和公

6、众事宜以及税务事宜等。部分代表性业务：就以31亿美元收购淡马锡控股公司出售的大土能源（新加坡三大发电公司之首），向中国华能集团提供法律咨询该案例入围2009年ALB亚洲区年度并购案例大奖；代表阿尔斯通收购武汉锅炉股份有限公司51%的股份，这是外国投资者首次收购（法定全面收购）中国B股上市公司的多数股份该案例2008年同时入围CLP（China Law & Practice）年度并购案例大奖和国际金融评论（IFLR）亚洲区年度并购案例奖项； 就以4亿美元收购千橡互动集团的可赎回可转换优先股和认股权证向软银提供法律服务该案例入围2008年CLP年度私募案例奖项及国际金融评论亚洲区2009年该奖项。

7、2.银行与金融业务业务集中在国际银行业（包括杠杆/收购融资、项目融资、银行结构安排、结构贸易融资和房地产融资）、商业重组与破产（包括破产和破产追索、重组和公司支持）、资本市场（包括证券化、重新打包、债务资本市场和衍生品、高收益和股权资本市场）和项目融资（包括基础设施项目，特别是英国、欧洲大陆和亚洲的公私合营、国际石油、天然气和电力项目、以及中东地区金融业务）。部分代表性业务：就碧桂园以19亿美元在香港上市向摩根士丹利和瑞士联合银行提供法律咨询。是2007年度中国房地产开发商最大的首次公开募股，获得亚洲金融的“年度最佳中国交易”奖；就以1亿欧元管理层收购意大利飞乐运动装公司在欧洲、中东和非洲地区

8、的子公司向Ares Capital Europe Limited 和劳埃德TSB银行提供法律服务。收购涉及复杂的跨法域收购结构，路伟伦敦、香港、纽约、巴黎、阿姆斯特丹、法兰克福、马德里和米兰代表处协力合作；作为主牵头者，就新加坡44亿美元圣淘沙度假世界项目，为皇家苏格兰银行、汇丰、华侨银行（中国）有限公司、日本三井住友银行提供法律咨询。该案例获2009年度新加坡案例大奖及项目融资案例大奖；为Jebel Ali免税区政府就发行20亿美元伊斯兰债券（Sukuk）事宜，为迪拜伊斯兰银行、德意志银行、雷曼、英国Barclays基金提供法律咨询。该案例获2008年度阿联酋伊斯兰金融案例大奖及伊斯兰债券（

9、Sukuk）年度案例奖。3.争议解决业务路伟的争议解决业务范围包括诉讼、仲裁和替代性争议解决方案在内的各种形式的争议解决。涵盖领域包括：商事诉讼、投资银行诉讼、产品责任、国际仲裁、退休金诉讼、国际欺诈和破产、金融服务和监管、保险和再保险，以及项目、工程和建筑争议，等等。部分代表性业务：就达能和娃哈哈之间与其在中国业务有关的数百万美元的跨法域合资纠纷为英属维尔京群岛、香港和萨摩亚的法院指定财产管理人提供法律咨询，该案例入围2008年亚洲法律杂志荣誉推荐奖；就与在俄罗斯、土耳其、乌克兰和吉尔吉斯共和国享有的重大电信权益相关之争议，向国际商会（ICC）和联合国国际贸易法委员会（UNCI-TRAL）提

10、起的仲裁，为俄罗斯最大的金融/工业联合企业提供法律咨询；就针对多家哈萨克金属制造商和矿业实体向伦敦国际仲裁院（LCIA）和联合国国际贸易法委员会提起的金额达2亿多美元的索赔，为某国际银行提供法律意见。4.知识产权业务路伟的知识产权业务包括专利战略咨询、专利诉讼、商标保护、商标管理与实施、特许技术及内容、数据保护、主要IT合同和技术外包、互联网法律和电子商务加密、保密技术、电信规章及相关商业合同等。部分代表性业务：代表摩托罗拉，处理中国诉讼史上最大的知识产权案件之一，涉及商业秘密、专利、版权和外观设计权诉讼；就出售亚洲IT股权平台给麦格理银行，包括复杂的知识产权和IT尽职调查及与主要IT供应商进

11、行谈判，为ING银行提供法律咨询；就与诺基亚的许可纠纷相关进行的全球专利诉讼为高通提供法律咨询。5.建筑工程及房地产业务路伟的建筑房地产团队居于全球领先地位，核心专业能力来源于对建筑和工程全方位的经验，如铁道、公路、机场、民用工程、加工工厂、电力和基础设施以及制造业。部分代表性业务：为2008年北京奥运会国家体育场(“鸟巢”）和国家游泳中心（“水立方”）的设计和建设事宜，向北京国有资产经营有限责任公司提供法律咨询；就建设香港国际赤腊角机场的招标, 草拟项目文件以及争议解决事宜，向香港机场建设局提供有关法律咨询服务；就英国的国王十字火车站修复工程项目，为英国Argent集团提供法律咨询。（三）路

12、伟的战略路伟的战略计划包括：发挥网络力量、投资按优先顺序、发展人才、加强市场地位、改善盈利能力、发展客户。绝对关键的是发展客户，确保认真倾听他们的需要，做出反应，为他们提供高质量、国际化的服务。具体措施：（1）发挥网络力量：实行业务交叉推销，每个地区办公室和业务流在具体事务上的客户，需介绍国际上不同的办公室和业务流，以此来宣传路伟的国际办公室和其他业务流。（2）投资按优先顺序：要非常清楚地知道业务增长点在哪里，而且要积极地去管理增长的领域，要确定哪个领域里有最好的机会，比如说在亚洲路伟的重点就是中国，而且路伟对中世律所联盟的前景非常看好。（3）发展人才：路伟安排了结构性很强的发展计划，而且给员

13、工提供培训。为员工提供良好的培训，他们就能为客户提供高质量的咨询建议，同时也为员工提供很好的事业发展机会。（4）改善盈利能力：客户总是希望自己获得的服务物有所值，这就要求事务所在提供服务的时候效率要高，同时要尽量提高盈利能力，这样就能获得利润用于发展需要投资的领域。（5）加强市场地位：要提升事务所在市场上的名声以及人们对事务所的看法，这当然取决于工作的质量，同时也取决于事务所对名声的管理。（6）发展客户：聚焦于拥有最好增长机会的客户，有潜力利用各个业务和各地办公室资源的客户；把小规模客户的冗长名单缩短，因为他们往往只能利用一个办公室的资源，不利于路伟发挥自身的优势，而且这些客户的利润较低，可能

14、不断出现坏账。二、路伟的人力资源管理（一）路伟的人才引进：定向培养以伦敦总部为例（其他办公室也会根据本地市场、法律和社会需求执行类似的计划）。路伟定向培养的对象主要是大学的在校学生，其中又分为两类，攻读法律学位的和攻读非法律学位的。每年都会在大学二年级中寻找合适的培养对象，先将他们培养成实习律师。路伟有一个规模相当大的宣讲活动项目，在这个项目中他们去各个大学宣讲，在英国要宣讲的大学就有二十余所，基本上都是属于法学院实力比较强的大学。培养对象的选聘程序包括：1.能力测试。通过测试，以此来分析应聘人员是否具有批判性思维和分析问题的能力。2.小组或团队训练。除了测试之外，还要求应聘人员同其他人进行良

15、好的互动，通过团队活动，看他们能不能和其他的成员进行有效的沟通，同时还可以看出他们的商业意识如何，对于客户需求做出的反应如何。3.面试。面试由两个合伙人主持，面试的内容是相当广泛的，既有专业上的问题，也有比如“为何选择路伟”这样非专业性的问题。具体的选择标准有：1.学习成绩优异；2.分析能力出众，要求从事实中去提取结论，能够得出合理的假设，并且能够从他人陈述中，不管是口头的还是书面的，做出推论；3.交流能力良好（口头和书面）；4.易于相处并能建立良好的人际（包括同事和客户等）和业务关系；5.能按时完成任务；6.具有良好的组织能力（自我组织和与他人协调）；7.理解或对商业界感兴趣等。虽然要求如此

16、严格，而且每年招收的人数相对而言也不多，伦敦总部一年是招收90个左右的实习律师，但是90个名额就会收到大约1500份申请。其中大部分直接来自英国各大学，另一些来自世界上的其他大学 （澳大利亚, 加拿大,新加坡等），最终能进入面试的达到350400人。具体的培养计划见下表：（二） 培训与开发1.法律培训法律培训的第一阶段是实习律师培训，每期6个月，两年内完成四期培训，具体培训内容视他们所处的具体部门而定，通常都是关于该部门的法律知识以及操作实践的培训。第二阶段是专业持续发展培训阶段，适用于全体取得律师资格的律师，主要培训内容包括由所内合伙人、资深专业律师或者所外的专家开办讲座，还包括律师自己的自

17、学。第三阶段是基础课程培训。主要目的是提高年轻律师实际操作能力。培训的方式有案例学习、进行团队讨论，等等；有时合伙人也会参与其中。第四阶段是核心课程培训。培训建立在基础课程培训上的，通常利用专题形式由相关领域的专家进行讲座，培训中还会涉及到法律服务市场新产品的研发以及如何让客户接受这些新产品等与市场密切相关的内容。这阶段的培训还会以午餐会的形式举行，在午餐会上大家可以互相讨论最近关注的热点问题。路伟在法律培训中独有地将商业意识作为其培训的重要内容。他们认为律师不仅要有过硬的专业知识，而且其还需具备灵敏的商业意识，只有将这种灵敏的商业意识结合其自身的专业知识运用到具体工作中去，才会有源源不断的新

18、想法和新思维，提高事务所的效益。为了有效地培养律师的商业意识，目前路伟采取的做法就包括了与知名商学院合作，共同对律师进行有关商业方面的培训，其中更多的是从法律服务行业出发，培养他们对本行业的商业意识。路伟法律培训方法的多样性还体现在其成功地运用了现代企业培训中常常采用的导师制培训法和模拟交易培训法。所谓导师制培训法，实质上是传统的师徒培训方法的升华，是一种向新员工提供工作所需技能的理论和实践方面的综合培训，由管理人员或有经验的员工给予指导和经验传授。在路伟，这种导师制培训针对的是新提升的或新来的合伙人，导师往往都是高级合伙人。具体做法是被辅导人自己选择导师，为了使新人获得不同方面的技能和经验，

19、路伟往往要求其在另外一个业务部门的高层人员中选择导师来为其进行辅导。路伟的培训团队还会不定期的给“导师”们提供培训，告诉他们如何辅导，而且“导师”之间利用培训和座谈也能互相分享经验。模拟交易培训法在现代企业的人力资源管理中已经被广泛应用，这是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者作出的决策所产生的结果实际就是他在现实生活中作出同类决策所可能产生的后果。路伟的实际操作就是通过模拟业务运作环境，使受训人员在这种高度仿真的环境下工作、作出决策。这种培训方法让受训者能够看到自己的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，因此对于风险无处不在的律师行业来说，这种模拟交易培训法

20、能够为事务所培养高素质人才的同时也能降低事务所的业务及运营风险，所以路伟也格外重视这种培训方法。2.人力资源开发人力资源开发与人力资源培训是不同的概念。培训是指组织通过各种方式帮助员工获得相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。开发则是指组织帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。培训关注的是员工目前的工作能力和近期的工作表现，而开发则着眼于为未来的工作和需要做好准备。路伟人力资源开发的对象包括高级律师和合伙人。每年路伟的高级律师和合伙人都会被召集到伦敦进行集中培训，这些培训主要是非法律方面的，内容包括管理技能方面（领导、授权和激励等）、业务开发技巧方面、个人的演讲能力及影响力塑造方

21、面、沟通能力方面，等等。路伟实行人力资源开发的目的就是要挖掘出他们超出当前工作需要的潜力，使其具有适应未来需要的技能和能力。他们是事务所可持续发展的很重要动力，也是将来负责事务所管理的中坚力量，因此这种人力资源开发的实施具有战略意义。（三）薪酬制度路伟对非合伙人律师采用浮动工资制。在这种薪酬模式下，等级不同，基本工资会有差异，而每个人的基本工资会根据每年事务所的情况或者其个人的表现有一定幅度的增减。目前情况下，每个人的基本工资基本上每年都按一定幅度增加。奖金部分则是视其完成工作时间目标而定，因为在国外客户基本上认同按小时计费，所以实行按完成工作时间目标计算奖金切实可行。律师的工作时间目标要看他

22、在世界上哪个地方，根据不同地区不同市场，时间目标也有所不同。一般律师在美国，大约是每年1900至2000小时之间，在英国和亚洲是1700小时，在欧洲大陆国家1800小时左右。如果时间目标达到了就给奖金。至于所有律师，其工作的每一分钟都要进行记录，路伟每个月都会对其进行监测，一方面能够确定其奖金，另一方面也能以此确定他的繁忙程度从而更好地为他安排工作。工作时间都是通过电子系统进行记录的，每个人的电脑上都拥有这个系统，能记录其所花的时间、所做的工作内容、处理了哪一个文件，然后这些数据会自动汇总到财务部的系统。（四）晋升制度路伟的职业体系架构从低到高依次为实习律师、律师、高级律师、顾问（非必经级别）

23、、非权益合伙人、权益合伙人。在路伟的职业级别晋升中，更多地强调个人能力和业绩，而不是单纯的相关工作经验。这种晋升制度为律师提供了更有规划的职业发展道路，也使其更加明晰了未来的职业晋升路线，每个人也从晋升要求中知道其还需进一步完善的职业技能。值得一提的是，路伟在高级律师和合伙人之间设置了顾问这一级别，这一级别是为那些业务做的非常好但尚未准备好承担合伙人职责的人设置的。通常情况下，一名高级律师在路伟晋升到资产合伙人之前，首先要经过13年的顾问律师阶段，然后再经过至少13年的非资产合伙人阶段考核，最后从非资产合伙人晋升为资产合伙人。当然，某些情况下，个别高级律师可以直接提升成非资产合伙人，但是这种情

24、况并不常见。路伟的晋升与考核成绩严格挂钩，首先业绩考核表建立在反映律师职业发展模式的不同层级基础上，而且在考核表的某一附件中，列明了在不同的职业发展阶段，个人应达到的一般性行为标准和能力标准，其中不仅有财务指标，也有非财务指标，比如对事务所管理的贡献、为事务所形象提升的贡献、培养新人方面的贡献等等。最后考核委员会主要根据考核表反映的业绩，就个人是否可以提升给出相关的反馈意见。（五）律师业绩考核及合伙人考评1.律师业绩考核路伟认为对律师进行业绩考核主要有两个目的：第一，对过去一年的个人表现给予一个客观而且富有建设性的反馈，为下一年确定个人目标和发展规划提供依据。每次考核结果出来以后，考核委员会都

25、会和律师本人进行回顾，回顾中可以是合伙人谈问题，也可以一起讨论关心的话题，但不管是哪种，谈话必须是坦诚的、开放的，而且下一步目标的制定是经过双方讨论确定的，因为考核和回顾的目的是帮助律师进一步发展。第二，提供一个区分律所内“业绩卓越”和“业绩不佳”者的途径。通过考核可以发现业绩好的人，业绩不好也要给他们指出来，告诉他们并未达到律所对他的期望，必须在短期内进行改进。如果发现比较优秀的人要给予奖励，帮助他们在事务所里进一步更快地发展。正式的律师考核流程一般持续一年。在整年时间里，合伙人都可以给出非正式的反馈意见。路伟每年会对所有的律师进行一次年度考核。目前伦敦总部的律师业绩考核一般在11月至次年1

26、月之间。路伟的业绩考核流程是这样的，首先律师需对过去一年的工作填写书面自我考核表并明确未来一年的发展规划。自我考核表既要包括自己的长处和成绩，也要包括自身存在的问题，还有在考核后的会谈上和考核合伙人讨论哪些问题。然后是考核合伙人对律师过去一年的业绩和贡献给予书面反馈，重点根据事务所的价值观看律师在一年中哪些做得成功，今后要进一步发展的，然后在会谈的时候拿来和律师正式讨论，帮助律师确定下一年的目标和重点。接下来律师和考核合伙人举行一次年度考核会议，以便深入讨论反馈意见并就未来一年的职业目标和发展规划达成一致。考核合伙人一般有两位，一位是被考核律师的直接上司，另一位是其所属团队的团队管理合伙人。最

27、后由考核合伙人达成共识给予综合业绩考核评定，然后填写综合业绩考核表。综合业绩考核表由三部分组成：个人对其贡献的自我评价、考核合伙人的反馈意见和综合考核、已确定的未来一年的职业发展目标和行动，以及细化的培训和发展方案，在确认后由双方在综合业绩考核表上签字，表示同意。路伟的考核结果共有5个业绩等级，分别为杰出、超出律所标准、达到律所标准（大部分律师达到的水平）、部分达到律所标准和需进一步提高，这种综合业绩的考核结果与其薪酬和晋升有一定联系。2.合伙人考评路伟认为在事务所规模不大的时候，对合伙人评估的工作只须由高级合伙人和其他合伙人分别进行非正式谈话即可，但随着事务所不断扩大，这种考评工作应该逐步正

28、式化和制度化，以此来提高合伙人的工作积极性，不仅如此，路伟认为对合伙人进行正式的考评有利于使合伙人更具责任感、可以为其明确发展空间、促使其将个人目标与律所发展策略相结合，从而对事务所的管理工作富有兴趣。路伟采用的考评方式在管理学上被称为“360度回顾”。所谓“360度回顾”即“全视角回顾”，是指通过各种渠道收集有关雇员的反馈信息。因此，这些反馈信息来源于合伙人所从事工作的各个方面：直属领导、同事、下属、高级管理人员、内部顾客、外部顾客甚至合伙人本身。这种全面的反馈能够使合伙人了解不同的群体可能对他们持有不同（或相似）的态度，与他们自己的观点进行优缺点比较，为合伙人自我意识的开发提供有利的信息。

29、而组织可以通过这种全方位反馈的信息与合伙人一起进行回顾，以帮助合伙人更好地实现其个人的发展，从而推动整个组织的发展。路伟的具体做法是，首先让被回顾的合伙人用填表的形式回顾自己的业绩，然后进入回顾会议，在回顾会议上和负责回顾他的合伙人进行讨论，而负责回顾他的合伙人一个是其所在业务流的主管，还有一个是由他来指定的。这个回顾以事务所合伙人“客户第一、质量为上、团队精神、努力成功”的价值观为基础，具体内容包括其所做业务的账单反映的内容，包括收入、客户、项目的情况，所做业务的利润率以及其在人员招聘、培养、管理等方面做出了多少贡献，这个贡献一般会有时间记录作为基本依据，当然也会有其他的一些依据。在回顾会议上，负责回顾的合伙人首先要肯定被回顾者的成绩，因为做回顾不是仅为了批评人的行为，还应该对其贡献做出认可，然后根据回顾中的负面结果对其提出建设性的反馈意见，并鼓励及表示支持其未来的发展，最终由双方进行深入的讨论确定其下一年的目标与计划。整个回顾过程都由国际执委会进行监督，因为这对于事务所来说非常重要，所以必须要有最高层关注，让他们支持这个工作流程，才能更好地实施。 .吕立山：（中世律所联盟）主席。史建三：上海社会科学院法学研究所所长。