物业公司上市，图什么？.doc

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1、物业公司上市，图什么？星河地产集团，深圳一家低调的全国 60 强房企，2015 年 150亿，2016 年预计破 200 亿，而这家企业物业服务营收 1.5 亿，更有行业意义的是，星河物业成为继彩生活、中海、中奥之后又一家物业上市公司！part 1 资本加速器上市目的，或为规模扩张，或为品牌升级，或通过上市倒逼企业更规范透明，而星河控股集团总裁姚慧琼对物业上市认为：“星河物业上市，其实只是星河控股集团大金控战略的一小步，星河未来要做得是地产、商业、金融三驾马车并驾齐驱。”对此，老潘理解的“大金控”即超大金融控股集团，这是星河未来战略蓝图，未来时代必然是产城融合、产融结合的时代，地产不可能永远大

2、规模开发下去，而国外房地产全面金融化也某种程度上昭示着中国房地产下一步走向，而这一点目前“以地产开发为主”向未来“以金融控股”为主，这个转型和布局，是行业发展之必然，而星河在这个转型中属于排头兵！金融控股无论布局何种行业，资本永远是加速器。未来规模企业都会提前搭建资本平台迅速扩大规模，壮大优势。吴晓波也强调了类似观点。他表示：“前 30 年中国企业都在做产业的资本化，而未来中国大企业要做金融的资本化，今天优秀的企业，如果不走资本化、证券化道路，如果不能通过一个途径让自己健康和壮大起来，赶不上当前这一波，就会迅速大拉长与其他优秀企业的差距。”而物业从母体拆解，赢得更好市场估值，进而从资本市场融资

3、，资金实力迅速增强，更具有抵抗风险的能力。而物业公司本身，也开始从过去输血模式转变为造血模式。part 2“大行业，小企业”，这是好机会规模是话语权，开发如此，物业更如此！但物业这个行业，目前还是典型的“大行业、小企业”格局。物业 O2O 是大蓝海，这里不妨先看一组数据：到 2020 年，中国住宅物业面积将达到 300 亿平米，而社区服务消费将超万亿元，市场太大，看得见的大金矿。但可叹的是中国房地产成长这么多年，强大的物业公司依旧没几家，即使是百强物业，其占有率依旧非常之低，行业分散度高，谭华杰也曾表示，就连万科物业，哪怕是行业领先者，但市场占有率也才 0.6%。当然，换个角度，问题就是机会，

4、机会就是空间，空间就是战略。基于“大行业，小企业”格局，未来物业公司整合、兼并、代理空间非常巨大。而前期万达物业被收购，也只是物业并购案的一个开始！part 3规模，是第一竞争力物业上市，核心是通过资本的力量加速加快社区数量和物业面积的爆炸式增长，最终形成话语权。规模的价值，是全面的，不局限于几点o 比如巨大的规模会摊薄服务的户均或单位面积的成本；o 比如规模是物业公司与社区服务供应商谈判时最有力的筹码，o 比如巨大的规模会迎来资本市场和金融机构主动“投怀送抱”至少在当前，物业公司做大规模，依旧是当务之急，战略之要！2015 年营收 1.5 亿的星河也开启了“规模扩张之路”，星河智善生活在未来

5、 5 年会凭借借力资本市场，采用管理输出、兼并收购等方式承接住宅、商业、办公、旅游地产等物业管理业务，加大培育非主营业务产业，拓展社区服务，提升增值服务收入。比如要在 2020 年实现管理规模 3000 万平方米，收入 6 亿，而社区综合经营收入达到 1 个亿以上种种，都意味着规模是第一诉求。物业管理从 30 万到 2020 年 3000 万平米，工程施工收入也从 80 万到 2020 年 8000 万都是 100 倍增长，而这 100 倍要在短短 5 年间完成，资本可能是目前最得力的要素。另外，拥有较大客户数量和管理面积的社区 O2O 模式，一度被资本市场给予 PE20 倍、30 倍的评价，

6、而对比传统地产开发才5 到 10 倍，同为地产，两者估值差别很大，这也是为何彩生活市值能迅速超过其母体地产开发市值的原因之一，part 4基础服务是 1，增值服务是 0在规模第一诉求面前，大多房企对服务缺乏足够的投入！但基本常识是: 基础服务是 1，增值服务是 0，没有物业服务的“1”，就没有任何增值服务的“0”，但问题是如何才能做好服务？上市扩张讲究的是速度，但做好服务，从来快不得，急也急不得，好服务，讲究的是态度、用心和时间，罗马非一天建成，好服务在乎日积月累。物业服务，老潘一直觉得是个行业难题，优秀物业也是戴着镣铐跳舞，但看星河智善生活，有些做法值得点赞！首先，任何以补贴的模式、不盈利的

7、服务都是不长久的，也不是良性的，这是物业行业顽疾之关键。物业行业最大的问题就是收费模式。长期以来，物业公司想要调整物业费用，上面就的各地监管部门及行业协会，下面居民组成的业委会，物业公司不能轻易提高收费标准。对此，龙湖吴亚军也曾发言不看好物业生意，她认为目前物业模式人工成本占到了 75%，并且每年的人工都在上涨，但物业费的收入却具有非常大的刚性，很多项目 7、8 年物业费都涨不了一成，这就导致物业生意很难做。老潘一直强调的是，没有盈利的服务，是很难保证服务品质和服务持续投入的。中国房地产和社区成长到今天，应该适当取消对社区物业收费的僵硬规定，而是从客户需求和接受度出发，什么样的价格费用，对应什

8、么样的服务标准，对应什么样的服务类型。尤其是中高端客户，他们不缺钱，他们缺“好服务”，他们愿意为好服务付费，对此，智善生活加速服务精细化切分，即推行品质管理标准分级，强调根据不同的对象提供不同标准的服务，即质价相符的服务。这是一个好的开始。其次，降低成本或者提升物业要素使用效率。比如既然物业人工成本占比太高，那么类似万科的做法就是发明万科物业安保机器人，以期待大幅度降低人工成本。而星河智善生活的做法更为创新，目前星河物业正在加速推动行业联盟，即在相近的社区范围，或是和同行共享机电工程师等物业资源，以此减少单一社区物业资源的浪费！这种共享模式或是行业联盟的做法，也是共享经济的一种体现。part

9、5物业之变：从服务者到经营者中国物业之变，核心是三步走，第一步是物业管理，管理者思维在做物业，第二步是物业服务，即切换为服务思维，但苦于经费有限，所有物业都在带着镣铐跳舞，怎么组好服务？第三步时物业经营，还是那句老话，利润才是保证好服务持续的动力！，在智善生活体系下，物业经营的态度开始被强化，星河 2016 年就开始强化各级管理干部的经营意识，经营意识核心就要考虑利润，考虑客户痛点，考虑服务优化，考虑收入与成本的组合。在经营面，星河智善也在打开创新面，线上线下并行，在线上，星河以智善生活 APP 为基础，在完成基础物业服务基础上，整合星河商业、金融和集团各种资源，比如小额贷款、社区教育等，在线下，星河加强社区 2 公里内宾馆、饭店、培训机构、建材、干洗店，五金店等等这些高频、刚需的消费合作商加盟，这个 2 公里意味着全方位的生活配套服务，意味着便利性，同时，智善生活在社区打造线下便利店、生活超市和社区食堂线上“摸得着”的服务，线下社区内和社区外 2 公里内全方位的生活配套。最终智善生活，将服务创新做到了实处！目前中国物业之路，上市，规模，圈地盘，夺用户，APP这些都是这个金矿行业被唤醒的必然表现，但另一面，老潘提醒的是，资本化、金融化、跑马圈地的时代，无论哪一家物业巨头，请别忘了你的客户口碑，优秀物业公司，一定是好口碑的扩张，简称“有质量的增长”！