绩效之绩效、绩效考核与绩效——绩效.ppt

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1、绩效管理之绩效、绩绩效管理之绩效、绩效考核与绩效管理效考核与绩效管理绩效绩效思考几个问题：思考几个问题：为什么要进行绩效考评？为什么要进行绩效考评？1）组织角度）组织角度组织需要了解员工的工作状况及组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。发展的方向保持一致。2）个人的角度）个人的角度从内心来说，员工希望组织对从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。努力得到承认。南郭先生南郭先生为什么说绩效管理是人力资源为什么说绩效管理是人力资源

2、管理的重点和难点管理的重点和难点绩效本身的多因性和多维性绩效本身的多因性和多维性现代管理在某种程度上说是基于绩效的现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理管理绩效考评方法复杂性绩效考评方法复杂性绩效管理的复杂性绩效管理的复杂性管理实践一日千里管理实践一日千里管理理论层出不穷管理理论层出不穷管理方法日新月异管理方法日新月异而专业教学大部分停留在导论式的管理而专业教学大部分停留在导论式的管理知识知识ABC宣教中宣教中因此，同学们应该广开视野，主动因此，同学们应该广开视野，主动去了解或融入企业实践中。去了解或融入企业实践中。学习中需要注意的问题：学习中需要注意的问题：课程参考书目课程参考书目 1绩效管

3、理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，南科学技术出版社，20062绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值，安德烈价值，安德烈A.德瓦尔著，德瓦尔著，上海交通大学出版上海交通大学出版社，社，20023绩效管理实务手册绩效管理实务手册:第第2版，武欣编著，机械工版，武欣编著，机械工业出版社，业出版社，20054绩效测量反思绩效测量反思:超越平衡计分卡，超越平衡计分卡，(美美)迈耶著，迈耶著，机械工业出版社，机械工业出版社，20055企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永企业薪酬与绩效管理体系设计，

4、奚玉芹，金永红，机械工业出版社，红，机械工业出版社，2004中中 文文 刊刊 物物1 1、人力资源开发与管理人力资源开发与管理 2 2、海外劳动经济与人力资源管理海外劳动经济与人力资源管理 3 3、中国人力资源开发中国人力资源开发 4 4、人力资源管理、人力资源管理5 5、管理工程学报、管理工程学报6 6、企业管理企业管理 7 7、管理者、管理者8 8、管理现代化、管理现代化学习本门课程的方法理论及思路概念方 法工具及应用案例实践教学计划教学内容(章)讲课学时实验学时第一章 绩效、绩效考核与管理的基本理论6第二章 绩效管理的基本流程3第三章 系统的绩效管理体系3第四章 组织实施绩效管理体系的问

5、题与对策3第五章 非系统的绩效考核技术-员工个体绩效考核系统设计6第六章 系统的绩效考核技术关键绩效指标法（KPI）6第七章 系统的绩效考核技术平衡记分卡（BSC）6第八章 系统的绩效考核技术目标管理与标杆超越3第九章 团队绩效考核技术3第十章 基于素质的绩效考核3综合讨论3复 习3合 计48课程及考试安排共共16次课，次课，48学时，其中安排学时，其中安排2-3次案例次案例讨论，一次模拟实践讨论，一次模拟实践讨论及实践分成小组进行讨论及实践分成小组进行考试：平时成绩考试：平时成绩3，含考勤，课堂纪，含考勤，课堂纪律及讨论和实践律及讨论和实践期末考试成绩期末考试成绩7闭卷闭卷课程内容该该课课程

6、程的的主主要要内内容容有有：绩绩效效、绩绩效效考考核核与与管管理理的的基基本本理理论论，系系统统的的绩绩效效管管理理体体系系，绩绩效效管管理理的的基基本本流流程程，非非系系统统的的绩绩效效考考核核技技术术，系系统统的的绩绩效效考考核核技技术术、团团队队绩绩效效考考核核技技术术，基基于于素素质质的的绩绩效效考考核核，组织实施绩效管理体系的问题与对策等。组织实施绩效管理体系的问题与对策等。学习目的绩绩效效管管理理是是系系统统研研究究绩绩效效管管理理过过程程及及规规律律、管管理理架构、管理方式及方法的一门科学。架构、管理方式及方法的一门科学。其其目目的的是是从从系系统统的的视视角角展展现现绩绩效效管

7、管理理的的全全过过程程，帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。通通过过对对该该课课程程的的学学习习应应使使学学生生比比较较全全面面地地理理解解绩绩效效管管理理在在企企业业管管理理中中的的作作用用，为为后后续续管管理理实实践践奠奠定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。第一章第一章 绩效、绩效考核与绩效管理绩效、绩效考核与绩效管理教学目的 认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企业管理

8、中的作用。教学时数6学时教学方法与手段讲授与课堂讨论。第一节 绩效一绩效的基本概念绩效是什么绩效是什么（performance）牛津现代高级英汉词典：Performance-”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。其结果也会不同。-Bates 和 Holton (1995)“所有的组织都必须思考绩效为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。-彼得F德鲁克（PeterfDrucker）绩效绩效：雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。绩效是什么绩

9、效是什么（performance）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方面。效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。而薪酬是组织对员工作出的承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确

10、定的角色承担他的那一份员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责职责目前对绩效界定的三种基本认识目前对绩效界定的三种基本认识绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展“绩效是结果”观点的依据“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”-Bernadin(1995)一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。-Kane(1996)绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素“绩效是行为”观点的依据许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其

11、他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995）员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。关于绩效行为定义的其他观点：关于绩效行为定义的其他观点：“任务绩效与关系（周边）绩效任务绩效与关系（周边）绩效”p6鲍曼和莫托维德罗鲍曼和莫托维德罗 Borman&Motoidlo(1993)关于绩效的二维模型：行为绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效任务绩效：所规

12、定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；（正式定义的工作）关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为（超职责行为）；第三种绩效观点的依据知识经济的到来带来了对知识型员工的考核和评价要求（以素质为基础的考核）绩效的五种定义及适用情况对比绩效就是完成工作任务绩效就是工作结果或产出绩效就是行为绩效是结果与过程的统一体绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。下表对几种

13、绩效的主要定义适用情况进行了说明。绩效的三个特点：绩效的三个特点：绩效机会：“运气”环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。外因能力：员工的工作技巧和能力水平。激励：员工的工作状态，即工作的积极性内因1）多因性受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境P=f(A,M,O,E)2）多维性员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。部门经理部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。3）动态性员工的绩效是发展的。优秀学生的标准？优秀学生的标准？二绩效指标与绩效标准“绩效指标与绩效标准”请举例说明请举例说明“指指标标”与

14、与“标准标准”的区别？的区别？“指标与标准”指标：指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决我们需要决我们需要“评估什么评估什么”的问题的问题标准：标准：在各个指标上分别应达到什么样的水平；解在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决要求被评估者做得决要求被评估者做得“怎样怎样”或完成或完成“多少多少”的的问题问题请举一些绩效指标与绩效标准的例子“基本标准与卓越标准”“基本标准与卓越标准”基本标准：基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可以有限度的描述出来；是每个被评估对象

15、经过努力可以达到的。以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的基本的要求要求评估结果主要用于决定评估结果主要用于决定非激励性的非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资人事待遇，如基本的绩效工资等。等。卓越标准：卓越标准：对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的其作用主要是用于其作用主要是用于识别角色榜样。识别角色榜样。评估结果可以决定评估

16、结果可以决定激励性的激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。晋升等等。请举一些基本标准与卓越标准的例子“设计绩效标准应注意的问题设计绩效标准应注意的问题”考核标准的压力要适度考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性考核标准要有一定的稳定性三绩效标准的衡量“什么是绩效标准的衡量”是指对绩效指标达成程度的状态是指对绩效指标达成程度的状态的描述。一般采取量化和非量化的描述。一般采取量化和非量化的两种方式。的两种方式。有描述性指标标准和量化指标标有描述性指标标准和量化指标标准准举例举例“描述性指标标准”p18整体性判整体性判断的分级断的分级描述。描述。区分

17、要素区分要素等级，不等级，不描述等级描述等级标准标准分要素的分要素的描述性评描述性评估估优点：定义简单，判断成本低。优点：定义简单，判断成本低。缺点：判断困难，缺乏客观性，因为缺点：判断困难，缺乏客观性，因为他把不同的绩效方面如知识、经验、他把不同的绩效方面如知识、经验、行为、态度、结果等，交叉在一起，行为、态度、结果等，交叉在一起，因果关系不分，重要程度不分，而且因果关系不分，重要程度不分，而且可能存在重复评估的问题。可能存在重复评估的问题。缺点：各个要素的分级标准是无法统缺点：各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对各级标准一的，它只能依赖管理者对各级标准的自我理解，当管理者不能

18、承担考核的自我理解，当管理者不能承担考核责任时，很容易使考核流于形式责任时，很容易使考核流于形式“量化指标标准”p22基准点的位置指标标准等级差距四绩效的控制与改进“绩效的控制与改进”确认绩效指标确认绩效指标和绩效标准和绩效标准通过绩效考核通过绩效考核与管理实现控制与管理实现控制与改进与改进同时关注绩效同时关注绩效的形成过程的形成过程和最终结果和最终结果关注绩效形成过程及绩效结果的关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在提升，正是绩效管理的思想所在五建立高绩效的组织文化“良好的组织文化对企业绩效良好的组织文化对企业绩效有强

19、大的推动作用有强大的推动作用”p25能够带动员工树立与组织一致的目能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与组织标，并在个人奋斗的过程中与组织目标保持一致目标保持一致能为员工营造出一种积极的工作氛能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生一个合适的鼓管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。励积极创造的工作环境。“高绩效企业文化的特点”p25-26奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围围鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培

20、训的机鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。会，使员工不断提高素质。创造一种良性竞争的工作氛围（如考核中适当采用相对考核方创造一种良性竞争的工作氛围（如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，以为比较的立式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，以为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现）基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现）使工作丰富化的文化使工作丰富化的文化提倡多变，鼓励承担责任的文化提倡多变，鼓励承担责任的文化为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环

21、境的文化通过满足客户需求来保障股东利益的文化通过满足客户需求来保障股东利益的文化“建设高绩效企业文化的配套措施建设高绩效企业文化的配套措施”经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因某种政策、塑造某种文化的原因提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革员工考核制度紧扣高绩效企业文化员工考核制度紧扣高绩效企业文化考核制度与员工个人技能发展相结合，员工自我考核制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划书与考核系统相结合。培训计划书与考核系统相结合。当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时，不必勉为其难，应将其辞退。容时，不必勉为其难，应将其辞退。