新 HR 经理上任需要处理的问题.doc

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1、新 HR 经理上任需要处理的问题俗话说：“万事开头难”，任何一位新上任的部门经理，都会面临着如何打开局面的问题：1、 角色危机任何人上到一个新岗位都面临着角色转变， 如果这一转变不是那么顺畅， 那么麻烦就来了。 角色危机来自于内部和外部的交互作用，从内部而言，主要是指自身对于新角色以及新旧角色差异的认知， 还包括对角色转变的态度，是积极的还是消极的，是主动的还是被动接受的；从外部而言，则是所面对的 新旧外部环境的差异程度，差异程度越大则角色危机越严重。角色危机主要包括两个方面，一是由直线业务部门到人力资源管理这一职能部门的角色转变，二是由 一般员工向部门经理的转变。很显然，业务部门经理则面临由

2、直线部门向职能部门的转换，而人力资源部 一般人员则面临由一般人员向部门经理的转换，企业高层助理人员择面临着双重问题，但两种问题都可能 不突出，因为其位置决定了有相当多的机会接触各种业务，也会有总体协调的经验。2、关系危机关系危机来自于相关人员对于新晋人力资源经理未来行为预期的判断，其他部门往往将新 晋的人力资源经理看作老板派来“监视”各部门员工的，因而非常容易产生抵触情绪，这就在双方关系中 首先形成了先入为主的心理障碍。一般而言，如果能从公司内部提升至人力资源经理位置上来，除了能力 因素，更重要的是老板信任，这是老板把这摊子事情交付此人的主要原因。正是因为这种信任，构成其他 人员“明合暗不合”

3、的原因。这种情形依 HR 经理的来源不同而略有差别：其中问题最严峻的是由秘书、助理等老板最信任的岗位升 任人力资源经理的情形，老板的信任在此刻变成了让他们看起来有些“可怕”的人物。其次是由业务部门经理平调至人力资源经理的，大家的说法往往会是“老 X 的命还不错，找了个养老 的地儿”，很显然，在其他人心目中，你差不多退休了，因为在大多数人看来，只有在业务上没有前途的 人才会去做人力资源管理。的确，大多数人也不愿意去从业务转而去做人力资源管理。相对以上而言，原来的人力资源部门一般人员升任部门经理，则会较少的面临以上问题。3、能力危机能力危机则是很显然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的

4、话，将很难胜 任新岗位。对于业务部门经理和企业高层助理人员而言，急需提高的是人力资源业务知识和思维方法，企 业高层助理人员还同人力资源部一般人员一样面临着管理能力的考验。常见的失当的做法1、急于证明自己正如所谓的新官上任三把火，任何一个到了新岗位上的人都急于证明自己，证明自己 本身没有问题，问题在于，在该心态支配下急于求成的冒进情绪和激进措施导致的结果往往是事与愿违。 由于是在企业内晋升到新岗位上的，所以从老板到各级管理人员、一般员工对其了解应当较为充分，因而 急于证明自己反而有些多余。大多数情况下，企业内人员不是要重新认识新晋 HR 经理的能力，而是其行为 的倾向，以回答如下疑问：老板交给他

5、什么任务，他确实是来监视我们的吗，他会怎样对待我们，他会在 哪些方面采取行动？所以，不要存在急于证明自己能力的心态，因为企业里所有人并不在乎你的能力。最 容易采取如此行动的是来自人力资源部的一般人员，因为他认为其对企业及人力资源管理有较为全面的把 握，而且急于证明其胜任经理岗位，急于证明其与前任的不同。相比之下，另外两类人员则会更从容一些。 证明自己是必须的，但不要着急，要和老板给你的时间配合起来。很多人力资源经理都拥有一种气质，就 是一个“稳”字。2、采取报复行动对于新晋的人力资源经理，在面对众多问题一筹莫展的时候，心底里会产生出一种感 觉，怎么所有人都和我作对呢？的确，这种情况可能现实存在

6、着，尤其是对于从企业高层助理人员来说， 大多数人都会认为是其与老板的关系、而不是能力是晋升的主要原因，这种情绪必然会体现出来。这时， 有些新晋经理就会产生一种报复的心态，比如抓住其他部门的一些小问题大做文章，或者将人力资源部门 手中的控制权变为泄愤的筹码，例如，对其合理的招聘需求严加审查、横加阻拦，等等之类。报复行动的 直接后果是将存在罅隙的关系弄到僵化，间接的后果是正常的业务活动变得低效甚至停滞，因而报复行动 是不明智的。但很多新晋的 HR 经理难免有“要出一口恶气”的感觉，这样的心态绝非良性的。千万不要凭 借老板对你的信任而去报复其他人，这样的结果往往是失掉信任。3、想当老好人而无所作为一

7、种情况是，无论公司的其他人，还是自己，可能都很容易将这一调任看作 “弃用”的标志，因而懈怠，这当然与目前企业对人力资源管理的认识相关。这种状况较多的发生在由业 务部门调任 HR 部门的中层身上。另外一种情况是，新晋 HR 经理陷于公司人际关系的泥潭，认为要把工作 做好首先要在人际关系上多下功夫，其结果是做了老好人，而无所作为。这种情况发生在由公司高层助理 人员升任 HR 经理的情况较多。更要知道做好工作才是立足之本开局有道要做好新晋人力资源经理，必要要有长远的规划，但绝对也要把眼前的事情做好；要关注人际关系。1、不要急于放火新官上任三把火，火是要放的，但不是乱放，而是要有的放矢。而从我本人的经

8、验来 看，人力资源部门不是适宜防火的地方，除非你已经对企业人力资源问题和改进有较为深入的认识和思考； 这还不够，还需要高层的支持，还需要各部门的配合。这三个条件，新晋 HR 经理很难全部具备。而人力资 源工作区别于其他工作的特点是，影响范围更广泛和长远，任何一项政策都涉及公司全体人员，而一旦采 取行动往往是覆水难收，对员工心理造成的影响无法清除。比如，有 HR 经理到任伊始即要改革薪酬制度， 立即将自己置于一个焦点位置，一举一动都会引发全公司的各种猜测，改革推进难度显然加大。2、把服务做起来服务是人力资源部门工作的第一层次，其后依次是控制、咨询、战略伙伴。也就是说， 把服务做起来是其他各个层次

9、的基础。在日常事务性工作问题上，人力资源部有两种不正确的倾向，一种 是将其看作人力资源管理的全部，一种则将这些日常事务性工作看作负担。我很欣赏我接触的一位人力资 源经理的说法，叫做“服务寓于管理之中，管理寓于服务之中”，他强调人力资源部的工作要从服务做起， 然后再去谈管理（控制、咨询和战略伙伴层次）。把服务做起来，说起来容易，做起来难，因而人力资源 部门要建立起内部客户的概念，将解答员工对薪酬事务的询问理解为客户对你提供服务产品的售后服务， 而不是“你这人怎么这么斤斤计较”。做好服务，尤其是针对前任服务工作中的欠缺方面，是最简单、最 稳妥的工作切入点，也能够在短期内取得成效，这样也有利于取得各

10、部门的支持，从而站稳脚跟。做好服 务的另外一个好处，就是能让新晋的 HR 经理获得对人力资源工作的全面认识。3、先要趟趟这水有多深接下来，你要做的是开始深入了解企业人力资源管理存在的问题。也只有在做 好基础工作的过程中，才能对人力资源管理深层次的问题有更深入的了解。当然，由于在企业里已经有相 当长的工作时间，HR 经理可能认为已经有了较为深刻的认识，但正所谓屁股决定脑袋，不在其位，不谋其 政，彼时的立场决定了你看问题的角度，在新的位置上一定会有改变和新的发现，比如你开始理解人力资 源经理的诸多难处。所以，耐下心来，趟趟 HR 这水有多深还是非常必要的，至少，从庸俗的角度看，如果 你连公司里哪些

11、人不能动都不清楚，自己的位置可能都要不保。4、转变角色在开始新岗位工作的时候，有一个开放的心态是非常重要的，即因应环境、目标的改变而 改变的主动意愿。大多数时候，我们不能改变，不是我们认识不到差异，而是不愿意改变。当我们不得不 改变的时候，实际上为时已晚，因而不要等到“到了最危险的时候”再去谈改变，要始终保持开放的心态，新晋的 HR 经理尤须如此。但是，在深入了解人力资源管理之前谈转变角色只能是空对空的豪言壮语，所以 转变角色必然是在深入了解人力资源管理以及企业人力资源管理实际问题之后。或许“战略伙伴”的角色 距离现实有些远，感到无从下手，那么就从如果帮助企业业务运转更加有效率，如何配合企业战

12、略实施的 角度去想问题，这两个层次的问题解决好了，那么你的人力资源资源经理生涯一定是成功的。5、沟通沟通再沟通沟通是非常重要的，因此有人提出人力资源经理需要营销能力，也就是说如果将人 力资源各项措施看作人力资源部门的产品的话，那么如何让各部门接受和支持是非常重要的。对于新晋人 力资源经理来说，做好沟通是十分必要的。沟通不是空洞的“请多关照”，那样的沟通只能算作简单的拉 关系，真正的沟通必然是建立在新晋 HR 经理对企业人力资源状况和问题有深入了解的基础上进行的，有针 对性的和各部门经理就其部门存在的问题进行沟通。当然，开始的沟通可以避开那些最困难的问题，而从 那些易于取得效果的方面入手，先易后

13、难。比如，可以从培训开始，各部门人员需要哪些方面的培训，过 去的培训是否满足了这些需求，是否存在改进的方面；如果部门人员流动较频繁的话，和部门经理共同分 析原因，寻求解决的办法。等等。新晋人力资源经理完全可以将先易后难的原则开诚布公的去和部门经理 们谈，这也是可以理解和接受的。但一定要有诺必践、有始有终，在开始取得效果是非常重要的。6、步步为营、长远规划如果有了对企业人力资源管理现状和问题的了解，还有一场小胜作为开局，那 么就可以逐步开始考虑长远的规划问题了。没有长远规划的人力资源管理只能停留在事务层面。规划不要 过去宏大，两年左右的规划是较为适宜的，因为规划要与你的任期结合起来，而且要给自己

14、留有余地。7、有所作为如果前面的工作做得比较到位的话，那么新晋 HR 经理完全可以选择最容易取得效果的一 两项工作有所动作。在一开始，取得成功是非常重要的，不仅是新晋 HR 经理本身，也是给老板信心，给所 有人以信心，而且后边的工作也会更加容易。类似薪酬或者绩效管理这样的大问题最好不要去碰，栽在这 上面的可能性很大。但不要期待得到一场激动人心的大胜，小胜也是完全可以接受的，关键是一定要成功， 而不是失败。有些许的反对或质疑的声音也不要太在意，只要大多数人支持、而且对于那些反对者也有较 为合理的解释就可以了。少部分人不满意是人力资源管理中经常地事情，即使年终奖也会发出问题来。新官上任，三把火如何

15、烧？俗话说“新官上任三把火”，大凡新担任一个领导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总 经理、CEO ，上任伊始，通常总会拿出一套套自己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自己的工作方 针、展现自己的能力和决心。但这三把火是三味真火还是小打小闹的星星之火，不同领导管理能力的人燃 烧出来的可能就完全不一样的了 有的新官一上任喜欢调整人员，铲除异己，提拔自己的亲信。 有的新官上任会对部门结构工作流程进行大幅度重组。有的新官上任会不动声色，按兵不动，高深莫测。 ?. 职场的变化形形色色，却又暗藏玄机。 三把火是必然要烧的， 否则你这领导就不能叫领导， 但火得循序渐进的烧， 太猛则可能会酿成火灾，

16、 造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度， 甚至把自己也熄灭了。 不管是老板还是你的下属员工，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你 的“火”的力度和强度。 “三把火理论”，非常精辟： 第一把火树声威、第二把火去痼疾，第三把火暖人心。 程东 2000 年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有 260 多人。 该公司产品在行业中处于前几名的位置，采用的营销模式是分公司与代理商相结合的方式，在部分省份设 立了分公司，另外部分省份是采用代理模式进行经营。当时该营销部门面临的主要问题是：1 人员涣

17、散，公司制定的业绩指标严重脱离实际， 业务人员根本完不成任务， 拿不到业绩提成， 业务人员积极性不高。 2 在外人员缺乏有效管理，很多业务员在外兼职或者领差旅费混日子。 3 业绩的下降已经使公司的利润越来 越薄，经营困难，一些竞争对手已经趁机做大，对市场蚕食鲸吞。4 部分代理商开始动摇，特别是几个大 客户正在准备转移经营重心，代理其它品牌的产品。5 各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交 辞职报告。面对这样的现实情况，程东可谓是临危受命。因为此前程东一直在食品饮料行业工作，积累了 比较丰富的经验，所以对公司的市场很快就有了较深入的了解。他冷静地分析了当时的情况，并在最短的 时间内对 35

18、 名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底，这批人中有不少是公司的开国元老，封 疆大吏。他知道，必须以最快的速度来改变现在的局面，否则市场再放任下去整个销售体系可能会崩溃。 在上任第七天他即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详实而有依据的对市场进行了深入分 析，并一一列举提出了现时的主要危机。然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激 励与奖惩机制。并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和 未来作了详细的分析。因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，陈东丰沛的知识在讲课当场就征服 了很多区域经理，令那些老油条们也不禁心悦诚服

19、，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速 在下属面前树立起了自己良好的威信。会后过了 5 天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分 公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去 80 多人。同时加 强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇掉了 5 个纪律涣散不服从工作分配的老员工。因为总人数减少了近 1/3，所以程东有很容易就说服了老板调整薪资。于是在调整人员的同时，程东又宣 布：所有留任人员全部上涨 10%的基本工资，并约定三个月内能完成基本任务的可以立即拿到提成奖励， 超额完成任务 30%的业务人员另有奖励。而连续三个月完不成任务的 7

20、0%的员工，公司将予以解雇。 经过一番大浪淘沙般的整顿，整个营销部门的战斗力立刻就体现出来了，部门的办事效率明显提高， 业务员有了压力也有了很大的动力，都使出了自己的浑身解数，有了业务员的努力沟通，再加上一些其它 的举措，代理商又纷纷看到了公司的希望，信心倍增，很多大客户又逐渐恢复了原来的销势，销售网点也 逐渐规范起来。 这样，在短短一个月时间之内，陈东用他的魄力和能力，迅速重塑了一个营销部。三个月后，他的努 力得好回报，市场业绩开始平稳上升。而现在，公司部门人数只有原来的 2/3，做的是同样的事情，业绩 不降反升，而市场人员的收入也普遍得到增加，皆大欢喜。 程东的上任三把火确实烧出了效果，开

21、会和培训树立了自己的威信；调整人员规范制度又去除了一些 主要的病症，显示了公司的决心；通过加薪，改善提成制度等又温暖了留下来的人的心，让他们信心好感 倍增。这一切都为他的后续管理带来了极大的便利。作为新上任的职场经理们，这三把火到底该如何烧才好呢? 一、“火”前调研必不可少 调研不仅仅用在市场，在公司内部，你常常有必要也进行一些调研，起码在以下几方面你要下些功夫。 1、 行业、公司及上司、老板调研 首先，作为管理者，你要问自己，你熟悉你要从事工作的行业特征吗？行业里的管理方式有哪些共性 和特点？以及，你了解你的公司吗？你是否了解公司的过去，现在的状况？公司的各级管理者有多少，实 际权力者有哪些

22、？你了解你的上司吗，你是否知道你上司做事的风格？你的老板是理性型的还是感性型 的？你的公司是否有家族化的烙印?？ 2、 明确公司及你部门的发展目标 上司（或老板）选你来作为管理者的目的是什么？上司对你的期望值是多少？是希望你来组建一个新 的部门还是管理既有部门？通常老板选择一个管理者肯定是希望管理者能给部门带来绩效带来提升，带来 新的变化。或者就是部门出现了比较大的问题，希望新管理者能临危授命，力挽狂澜。总之，你要清楚你 的使命，从而来明确你的目标。 3、 下属员工及你的前任调研 你的下属员工的心态如何？他们能力如何？下属中有没有特殊背景关系者的存在？你的下属团队是否 具有凝聚力和战斗力?？你

23、可能需要通过直接和间接的方式去了解你的下属员工，以方便你的管理。 你的前任是为何离开的？是升迁了还是降职了还是离开公司了？下属们对前任的评价如何？下属们是否喜 欢前任的管理方式？老板是如何评价你的前任的？是否希望你对前任的工作有所超越?？认真总结学习 前任的经验可以让你少走弯路。 4、 公司各部门关系调研 你的部门在公司中地位如何，和其它部门的关系处理得怎么样？公司最要害的部门是哪一个？以及公 司各部门的整体运行是否流畅等？各部门领导的特点是什么?？ 有调查才有发言权， 及时收集好相关方 面的资料，在你的头脑里整理分析。知己知彼，才能让你在新的环境里游刃有余。 二、点火一定要选择好的燃料 燃料

24、是火的基础，火势要旺但又不能污染环境。点火要拿紧要问题入手，着力解决公司最迫切需要的 问题。往往一些最敏感的问题往往最能体现你的能力，树立你在公司的威信，但处理不好也会引火烧身， 导致出师未捷自己先下课。 火用什么来烧？是先树声威，还是先去痼疾或是先暖人心？是准备用温火徐徐烧之，还是用烈火来催 焰？所以新上任的你，一定要尽快了解部门各方面的情况，找出最迫切的问题点，并在你的能力范围内及 时拿出解决方案。 三、要善于维持火势和效果 火点起来了，维持好也是很关键的，切不能如昙花一现般。 解决问题要彻底，切不可遭遇阻力就半途而废，否则很容易给人留下笑柄，令威信丧失。新的管理者，往 往因为根基未稳，遭

25、受的阻力也可能会比较多，所以，贵在坚持和魄力。员工对新的管理者是否认可大都 在第一个月便基本定型。如果你是提升上来的，你又必须注意和以前员工的关系，因为以前平级的同事变 成了上下级，这种角色的转换可能让很多人不适应，以前你和他们甚至可以说是拍肩膀称兄道弟的关系， 现在你在工作中也许又必须和他们保持一定的距离，因为你是管理者。当然，这和每个人的管理方式有关。 三把火要顾及下属员工的心理，你必须有效取得你的下属支持，才能让火势稳定。在维持好的同时，还要 适当抓住时机，添油打气，增强火的效果。还有，要及时对火后的现场迅速进行修复整理，小心殃及其它 部门，给你带来后患。 四、点火还需借东风 好风才能助

26、火势，万事具备，别欠东风，所以一定得把握风势，让火烧得更有效。如果当年“东风不 与周郎便”，恐怕真的要“铜雀春深锁二乔”了。 解决问题是要适当借助外力和环境因素。比如上司或老 板的支持，比如市场环境的变化，社会关系资源等等。新到一个岗位，上司对你的信任和怀疑值可能都是比较高的。一方面因为也许对你了解不深，可能还 对你将信将疑，另一方面是他能提拔聘请你肯定是对你充满期望。新入职的管理者，如果能及时拿出合理 有效的方案，一般比较容易说服上司而获得有力支持。笔者有个朋友，在公司从基层业务员一直做到区域 经理、大区经理、直到公司的营销总监，每个岗位他都能做得很成功，有个很重要的原因就是公司几个大 客户对他的认可和鼎力支持，他来解决市场上存在的一些问题常常比较顺利，从而让老板对他格外倚重。 及时取得上司或者关键人物的充分支持，有他们的推波助澜，或者充分利用环境因素、各类社会关系