激励制度存在的误区讲解.doc

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1、以钱为本式的激励企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途未卜。年，土光敏夫岁生日刚过，毅然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。其次，土光创办公司刊物石川岛 ，以使大家随时了解公司内外的最新情况，并让

2、大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。土光敏夫两次“受命于危难之际” ，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技” ，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技” ，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手

3、无策；热衷于“以钱为本” ，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本” ，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。重才轻德式的激励企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素质而言。德

4、才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质，即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德” ，大讲特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此，在考察和用人时，尤其要注重其德行。 “凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人。 ”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢？这就是

5、司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得恶制之。 ”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不一样了，这种小人， “智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。美国著名管理学家杜拉克在谈到

6、激励人才时指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。墨守成规式的激励在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必然也会跟着失去合理性或

7、时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。获得最高成绩，则连长可获最高荣誉” 。这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴呢？积极性的下降是必然的。总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误区，激励机制难以发挥作用。大锅饭式的激励长期以来，我国的国有企业形成

8、了“铁饭碗” 、 “大锅饭”的管理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。马太效应式的激励在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如，某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就是社会学中常称的“马太效应” 。马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大

9、丰富，简直可以随心所欲。人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的危害。马太效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和精力。国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名，于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建树，郁闷不已。分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害者”的名人。

10、因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无成就就不是奇怪的事了。给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。以职行赏式的激励奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。 “爵以授功，职以授能” ，商

11、鞅在秦国实行变法，奖励军臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄” ， “业绩辉煌，而名位随之” 。这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系，同时也不应有联系。但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式，而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求

12、相背离，同时与奖励的根本目的相去甚远。然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样，影响他们的工作绩效。不授权式的激励现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋

13、势。我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。 ”授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权

14、独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的

15、” 。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责” ；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事，可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企业岂有前途？授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。现代企业的管理者如果想激励

16、员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之一。因而，世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人， “充分授权”是领导群体的最佳手段。过高期望式的激励管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望” ；或者“我对你很有信心，对你工作的成功也抱有很大的希望” 。适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。