HRBP在阿里巴巴的应用与实践.docx

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1、HRBP 在阿里巴巴的应用与实践在世界 500 强的企业，CHO 和 CFO 往往是 CEO 的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式，人力资源部HRBP（ HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。 HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP 所面临的困难是，业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而

2、不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR 的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致HRBP 水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误： 1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了 HR 的无法适从； 2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与 HR 在管理员工的方式相冲突。 究竟业务部门需要 HR 做什么呢？ 这里介

3、绍的只是 HRBP 也业务部门工作结合，如果 HR 要与其它部门转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务模型。 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴） ，COE（Center of Expert，领域专家中心） ，SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中HRBP 扮演的 Discovery即挖掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计） ，Deliver（交付）请看下图。 看了

4、上述的一个 3D 模型后，你会更疑惑，那 HRBP 的价值到底体现在哪里？我们可以这样理解，HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。做有价值的 HR 工作，主要体现在 6 点： 1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。 2）帮助业务经理合理从分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。 3）充当“坏人” 。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。 4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。 5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。 6）适当适时适量的培训业务经

5、理的领导力，教会他们如何有效合理的管理下属。 这里顺便一提，也是许多公司的 HRBP 所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。 阿里巴巴的 HRBP 体系 阿里巴巴的 HR BP 在内部叫做政委，这个词形象的说明了 HR BP 在阿里内部的地位。在总结 HRBP 角色时，他们把 HR BP 归纳为四大角色： 1）关于“人”的问题的合作伙伴； 2）人力资源开发者：人力资源的增值； 3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介

6、绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力” 。 阿里巴巴 B2B 超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的 2 号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的 1 号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。 阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让 HRBP 即使别的都不做，也能通过帮助部门找人，而能尽快融入部门。