月度工作计划拟定要求及评分标准.doc

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1、第 1 页 共 12 页月度工作计划拟定要求及评分办法第一章 本办法设立目的为进一步加强对月度工作计划制度的贯彻力度，为月度工作计划的拟定和执行提供依据，为月度工作计划的督导和评价提供标准，实现月度工作计划与绩效考核的有机统一，结合月度工作计划的拟定和管理办法制定本方案。第二章 部门月度工作计划拟定及评分要求第一节 部门月度工作计划（任务）书由工作完成等级、工作内容（注明责任人） 、配合部门、完成时间、评分指标划分、分值、评分点等项内容组成（详见附件 1） 。第一条 工作完成等级必须完成等级的工作主要是年度经营任务分解到当月的经营指标；部门阶段性重点工作；按照制度规定、职能划分或者领导指示必须

2、完成的常规性工作以及其他有时效限制的工作。增减工作根据领导指示或者实际工作需要临时增减工作量的情况确实存在，因此而设立。需要增减的工作应当填写部门月度工作增减审批表 ，以总经理审批结果为准。第二条 工作内容第 2 页 共 12 页（一）经营单位应将年度经营任务分解到当月，并表述具体数额；职能部门应将年度管理目标分解到当月，以当月重点工作为主，日常性管理工作为辅。（二）分类拟定。即各单位应结合本单位实际工作情况，对本单位的各项工作进行分类，同一性质或属性的各项具体工作归入相应的大类中，防止记流水账和杂乱无章。例如：公司行政部的工作可以分为日常行政事务、文宣工作、物资采供管理、维修管理等大类。（三

3、）表述准确。即凡是能够量化的，必须用数字表述，例如月度经营目标等；难以量化的也应尽量使用准确语言对完成的标准或达到的效果进行定性，不得使用概括性或模糊性语言。（四）明确每项工作内容的完成责任人，并在每项工作的后面予以注明。第三条 配合部门凡是凭本部门一己之力难以完成而需要其他部门配合的工作或者根据工作职能划分需要多部门协作进行的交叉性工作，主导该项工作的单位负责人负有在工作计划拟定前，应及时、主动与相关单位负责人沟通并合理安排工作的职责。配合部门有依照职能予以积极协助的责任。涉及该项工作的各部门，都应将其纳入本部门计划中，并注明主导或配合地位。例如：人力资源部需要公司各部门配合，拟定各部门不同

4、岗位绩效考核指标。主导该项工作的为人力资源部，配合部门为公司所有部门，且应被各部门纳入月度计划中。第四条 完成时间每一项工作必须明确完成的时间。对于时效性工作，应当精确到某日；第 3 页 共 12 页对于日常性或延续性工作可以表述为“全月” 。在对当月工作计划进行分解时应当合理安排时间，做到前紧后松。需要跨月度完成的工作，要明确表述本月度应完成的进度。第五条 分值（一）总分值为 115 分。（二）工作量分值为 90 分，根据各单位性质不同，经营单位的年度经营任务分解到月的任务，应当占 90 分的 50%以上；职能部门的年度管理目标分解到月的任务，应当占 90 分的 50%以上。根据工作量的轻重

5、、耗时长短、投入人力的多少分摊至每项具体工作。如某一大项工作中包含若干小项工作，则应将该大项工作的分值分摊至每一小项工作。分值是在拟定工作计划是即确定好，并作为月底考核评分的依据。由于“增减工作”在月度工作计划拟定时不能确定，因此不分摊分值，其分值根据总经理对部门月度工作增减审批表的审批结果增减。（三）工作态度分值为 10 分，分别是团队合作 3 分（多部门协作工作的完成情况） ；员工培训考核 5 分（部门培训考核月平均分或出勤率） ；员工稳定率 2 分。（四）总经理（或分管领导）拥有 15 分的特别评分权。由总经理（或分管领导）对各单位当月工作计划完成情况评分结果进行审核批准时，根据该部门当

6、月的工作整体完成情况、部门员工的工作表现等，决定是否加减分及具体分值。第六条 评分指标划分（一）评分的三个指标1定时。时效性工作应将分值划分到“定时”项，未按时完成的工作，第 4 页 共 12 页应予扣分；2. 定量。工作任务中能够表现具体数据的工作应当列入计划，且将分值划分到“定量” ，未按照规定数量完成的，应对应未完成部分予扣分；3 定性。即难以量化的工作完成的具体标准或达到的效果。未达到既定目标或效果的，应予扣分。（二）评分指标的划分划分评分指标的目的是为了明确每项工作的评分侧重点。例如：财务部每月 15 日前应当完成报税工作，若逾期将被罚款，该项工作的分值是 10 分，评分指标应划分为

7、：定时 100%、定量 0、定性 0。则意味着该项工作评分的侧重点是完成时间，如按时完成了该项工作，则可以确保得到 10 分的 100%即 10 分；市场部当月经营任务为 50 万元，该项工作的分值为 50 分，评分指标应划分为：定时 0、定量 100%、定性 0，若当月市场部完成数额在 50 万元及以上，则可以得到 50 分；物业部中医院项目日常管理需做到无投诉，该项工作的分值为 10 分，评分指标应划分为：定时 0、定量 0、定性 100%，若当月该项目管理过程中无 1 例投诉，则可以得到 10 分。行政部维修工作，该项工作的分值为 30 分，评分指标应划分为：定时20%、定量 60%、定

8、性 20%。若当月维修工作未按时完成，则扣定时分值；未按时完成规定的工作量，则扣除定时和定量的分值；若按时完成了全部工作量，但因维修质量问题，导致返工，则应扣除定性分值。设立评分指标的划分要求根据工作的性质，科学的划分。第七条 评分点第 5 页 共 12 页评分点即为该项工作完成的标准或达到的目标。例如：工作内容是“完成本月度经营目标 100 万元” ，则该项工作的评分点即为“营业额达到 100 万” 。再如：工作内容是“完成管理办法的起草、报批和印发执行” ，则该项工作的评分点即为“管理办法发文” ，如不能提供管理办法的发文文本，则意味着该项工作未完成。第二节 部门月度工作计划（任务）考核表

9、由工作完成等级、工作内容（注明责任人） 、配合部门、完成时间、评分指标划分、分值、自评分、工作进程/状态、考核评分、考核说明等项内容组成（详见附件 2） 。第八条 自评分自评分是各部门负责人根据本部门月计划的完成情况，对本部门工作的评分。应当严格遵照计划中的评分指标、评分点等内容进行自评分。第九条 工作进程工作进程是指该项工作的完成情况，例如：工作内容为中心客房无投诉，当月中心客房未被投诉，则在工作进程中应表述为“无投诉” 。第十条 考核评分考核组对各部门月度计划中工作的完成情况进行考核评分，以实时抽查等方式，遵照各部门计划中的评分指标、评分点、增减工作等内容进行评分。第十一条 考核说明当考核

10、评分与自评分不一致时，说明考核组对该项工作的自评分不认第 6 页 共 12 页可，那么考核组需要说明考核评分的依据。第十二条 增减工作审批表作为该项内容的附件，若无审批表视为无增减工作。申请增加某项工作时，应当同时注明该工作对应的分值，凡总经理批准增加的工作，将同时增加得分；凡总经理批准减少计划中某项工作，则可得到该项工作对应的全部分值。第三节 部门月度工作增减审批表由申请状态、申请事由、工作内容、分值、主导/配合部门、主导/配合部门意见、考核组意见、总经理审批等项内容组成（详见附件 3） 。第三章 部门月度工作计划评分办法第一节 评分的基本原则第十三条 以分值及评分指标划分为依据的原则（一）

11、 扣分以该项工作的分值为限，即每项工作扣分最多不超过该项工作分值；（二） 根据每项工作的扣分情节（未按时完成、未完成规定数量、未达到既定目标或效果）按所占比重扣分。例如：某项工作在当月内完成了规定的数量，达到了既定目标，但是比规定的时间有所延迟，则只能的定时所占比重的分值中扣分，不能扣除定量、定性所占的分值。第十四条 因客观因素导致工作未按时完成的，在核实后可不予扣分。客观因素主要有：（一） 因客观环境改变，已无实施该项工作的条件或必要；第 7 页 共 12 页（二） 该项工作的减少已填写审批单并由总经理批准。第二节 交叉或跨部门的工作未完成的处理办法第十五条 主导该项工作的部门未主动、及时与

12、配合部门沟通导致工作未按时完成的，扣该项工作全部分值，配合部门不承担责任。第十六条 主导该项工作的部门主动、及时与配合部门沟通，但配合部门未予以响应，主导部门未再次进行沟通或未及时向公司领导报告，导致工作未按时完成的，扣主导部门该项工作的全部分值，并扣配合部门等于该项工作全部分值的 1/2 分值。第十七条 主导该项工作的部门主动、及时与配合部门沟通，但配合部门未予以响应，即便主导部门多次催促或向公司领导报告，配合部门仍然不予响应，导致工作未按时完成的，扣配合部门等于该项工作全部分值的分值，主导部门原则上不予扣分。第三节 扣分标准第十八条 未按时完成未按计划时间完成但在当月内完成，扣除定时分值的

13、 1/2；未按计划时间完成且在当月内也未完成的，扣该项工作定时所占全部分值。第十九条 未按量完成按工作完成量占工作总量的比例折算得分，即：得分=工作完成量*分值/工作总量。第二十条 未按质完成未按质完成扣该项工作定性所占全部分值第二十一条 增加工作视为必须完成等级，扣分标准与其他工作一致；第 8 页 共 12 页减少工作可得满分。第二十二条 工作态度（一） 团队合作主要体现在交叉工作的完成情况，不依照“交叉或跨部门的工作未完成的处理办法”的扣分标准，仅根据该项工作完成与否；例如：接待部本月有两项工作是配合服务部完成，而其中一项工作未完成，则视为该交叉工作未完成，接待部与服务部当月团队合作各扣

14、1.5分；若两项均未完成，则扣 3 分。（二） 培训考核以人力资源部当月培训考核部门平均分为准，未进行考核月份以部门培训出勤率为依据，合格以上不扣分，不合格扣 5 分；（三） 员工稳定率以人力资源部当月统计数据为准，部门员工流失率小于或等于公司平均流动率不扣分，大于平均流动率扣 2 分；（四） 以上扣分可以累计。第四章 执行机构及工作职责第一节 月度工作计划考核组考核组由总经理、副总经理、总会计师、行政部部长、人力资源部部长组成，其主要工作职责为：第二十三条 负责对各单位月度工作计划的修订、核准和下达。第二十四条 负责对各单位月度工作计划执行情况进行监督和检查。第二十五条 负责对各单位月度工作

15、任务完成情况评分结果进行审核。第二十六条 负责受理各单位对月度工作任务完成情况评分结果提出的异议，并做出最终裁决。第 9 页 共 12 页第二节 公司行政部负责考核组的日常工作第二十七条 行政部主要负责各单位月度工作计划的拟定、汇总、修订、核准、下达的相关组织协调工作。第二十八条 负责对各单位月度工作计划执行情况进行跟踪、检查和督促。第二十九条 负责对各单位当月工作任务完成情况进行初步考核评分，并将评分结果上报监督小组核准。第三十条 负责向公司人力资源部提交各单位月度工作计划得分汇总表，协助人力资源部进行月度绩效考核。第五章 绩效考核钩挂方式第一节 考核对象考核对象仅为各部门负责人。第二节 绩

16、效考核方式第三十一条 部门第一责任人月度绩效考核完全依据本部门月度工作计划评分结果进行。第三十二条 部门第一责任人的工作态度等在质检中体现，如有违规行为则通过质检途径予以相应处罚，不再在绩效考核中体现。第三十三条 部门第一责任人的工作能力、领导及管理技巧等均能通过月度工作计划的执行情况予以体现和证明，不再作为单项内容进行绩效考核。第三十四条 通过下表所示方式实现与当月绩效的挂钩，当月兑现：第 10 页 共 12 页序号 等级 得分 所得绩效工资1 优秀 90115 分以 90 分为基准，每增加 1 分，则所得绩效工资以基数为标准增加 1%2 良好 8089 分 按绩效工资基数标准发放3 合格

17、6079 分以 79 分为基准，每降 1 分，则所得绩效工资以基数为标准扣减 1%4 不合格 59 分以下 0第六章 操作程序第一节 部门月度工作计划（任务）书第三十五条 25 日，公司制定并下达公司下月度工作要点。第三十六条 26 日，各部门以公司月度工作要点为依据，拟定部门下月度工作计划并提交行政部。第三十七条 27 日，行政部对各部门月度工作计划进行汇总、初审，进行必要的修改后，分送各部门分管领导审查。第三十八条 28 日，分管领导对各部门月度工作计划进行审查修改后退还行政部。第三十九条 29 日，行政部根据分管领导审核意见做出修改后，汇总呈送总经理。第四十条 1 日，公司召开月度工作例会。第四十一条 总经理对各部门月度工作计划进行审核后，提出修改意见后签发。签发时间原则上在当月 5 日前。