企业战略管理(B卷)(人力资源).doc

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1、北京交通大学远程与继续教育学院2013-2014学年第二学期网络教育期末试卷年级 2012秋 、专业 人力资源 、层次 高起专 、企业战略管理 课程 （ B卷）开卷一、单项选择题(每题2分, 共20分) 1.企业战略形成的最直接的影响因素为：（ ）A 企业现有的经营资源能力 B 企业的战略目标C 企业文化和领导的价值观 D 企业所处的行业环境2.中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（ ）因素。A政治法律环境 B经济环境C社会文化环境 D技术环境3.企业竞争优势的根基是（ ）。A.核心能力 B.财务能力C.营销能力 D.科技能力4.企业

2、为了完成其战略使命与目标而执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程被称之为( )A.战略行动 B.企业战略定位C.企业战略制定 D.战略实施5.最小型的企业多采用（ ）结构A 、职能型结构 B、事业部型结构 C、 简单直线型结构 D 、矩阵型组织结构6、（ ）是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略 B、职能战略C、市场战略 D、经营战略7、战略管理的主体是（ ）。A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者8. 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略是

3、（ ）。A.营销战略 B.竞争优势战略 C.差异化战略 D.低成本战略 9、企业培育核心能力最主要的方法应是（ ）。A、外部购买 B、组建战略联盟C、利用自身力量 D、合作10. 如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就( )。A越大 B越小二、判断题(对的打“”,错的打“”)（每题2分，共20分）1、企业的战略管理是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的。( )2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。( )3、外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企

4、业能做什么的问题。 ( )4、新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。( )5、成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于该企业过去的成本。 ( )6、战略服从于组织结构，企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。( )7、行业的经济规模越大，该行业的进入壁垒越高。( )8、新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（）9、企业文化是维持企业战略优势的条件，企业文化应与企业战略相适应。（ ）10、企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成。( )三名词解释(每题5分，共20分)1、成本领先战略：

5、2、人力资源管理3、横向一体化：4、企业外部环境：四简答题(每题10分，共20分)1、核心竞争力的特征2、企业组织结构设计与哪些要素有关系？五案例分析题（共20分）澳柯玛在增长和稳健的双重压力下，澳柯玛这匹曾经的“黑马”终于累了。51岁的鲁群生“骑”着澳柯“马”跑了17年，经历了无数的大风大浪，但这一切在2006年的春天戛然而止。4月14日上午，青岛市政府宣布，免去青岛澳柯玛集团公司（下称“澳柯玛”）董事局主席、G澳柯玛（.SH）董事长鲁群生澳柯玛集团的董事局主席职务。一时传言四起。“澳柯玛要破产重组了、鲁群生的下课是因为盲目多元化”成为传言中最响的声音。但新加坡华点通集团国际咨询公司副总裁于

6、得润接受中国现代企业报采访时说：“把澳柯玛的失误简单地归结为多元化是个误区。澳柯玛的问题是中国绝大多数企业的通病战略定位缺失，企业没有明确的使命。没有使命便没有了企业存在的理由，就不会有清晰的战略选择，更无法形成真正的核心竞争力。”他认为，实际上，澳柯玛现象更重要的原因，可能是（仅从有关数据上看）经营理念上忽视了公司价值，片面追求高增长目标、资源管理与技能有限、专注于销售收入和市场地位及利润、靠大量投入满足增长需求等。公开资料显示澳柯玛曾经是这样的：澳柯玛及上市公司产业除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料、电动车、海洋生物等产品。众所周知，澳柯玛以前的日子并不好过。

7、站在澳柯玛总部门前，几百米内，海尔工业园、海信集团厂房等尽收眼底，巨大的压力也不断地刺激它的“肾上腺”。1997年，澳柯玛股份有限公司实现主营业务收入8.6亿元，其后逐年下降，到2000年滑落到5.3亿元。这个时候，澳柯玛抓住了可能是最后的一个机会。1999年，澳柯玛在GE公司近乎苛刻的现场评测标准下，做到了在每百万次的生产与服务过程中失误率发生不到3.4次，即达到了99.9997%的质量精度，终于在全球30多家著名企业参与的竞标中脱颖而出，同GE公司达成了实质性的供货合同，成为GE在冰柜产品方面的长期战略合作伙伴。大洋彼岸的另一端给了澳柯玛无尽的想象空间，但并没有回答摆在澳柯玛面前的难题。当

8、时许多业内人士认为澳柯玛给GE打工是种双赢。但对于澳柯玛来说，这种OEM生产可以让自己吃饱，却不能吃好。“OEM生产的特点就是利润低到几乎就要赔钱，赚的是薄得不能再薄的加工费。”于得润说。OEM没有利润，澳柯玛不断地在投资新领域寻找新的增长点，从MP3、锂电池到掌上电脑，就连当时最盛行的产业资本介入金融领域，澳柯玛也不例外地搀和了一把，投资北京证券有限责任公司，还分到了几百万元的红利。 近两年，澳柯玛又不惜占用上市公司的资金大举进入太阳能材料、电动车、海洋生物制品等领域。这些加起来近20亿元的资金造成了澳柯玛集团现在的困境。鲁被免职，除了集团占用上市公司大量资金外，与澳柯玛的业绩也有极大关系。

9、根据澳柯玛2005年前三季度季报，澳柯玛2005年全年利润预计下滑50%；2005年前三季度营业收入16.68亿元，净利润1850万元；2004年营业收入24.64亿元，净利润2390万元。如果2005年澳柯玛的利润继续下滑，那么就意味着他的净利润不足1%。这显然不是以家电立足的青岛市市政府想要的。青岛市市长助理、市国资委主任孙加顺的一句话也印证了这一说法。他说：“鉴于澳柯玛所发生的问题，市政府已责成市国资委下发通知，重申和强调国有独资及国有控股企业要进一步加大投资管理，严格执行规定程序，确保投资行为的科学性、规范性、有效性。” 于得润说：“多元化是利是弊需要根据不同企业自身条件、战略定位来评

10、估，任何一种战略本身并无优劣之分，只有适当与否。”。回答下面问题：1、你认为澳柯玛为什么要实行多元化战略？（5分）2、多元化战略有什么风险？（5分）3、论述实施多元化战略的条件是什么？（10分）企业战略管理试卷人力资源专业（高起专）B卷答案1、B2、B3、A4、D5、C6、A7、A8、D9、C10、B二、判断题题1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、三、名词解释1、成本领先战略：企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。2、人力资源管理：人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄

11、选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：（1）、人力资源规划；（2）、招聘与配置；（3）、培训与开发；（4）、绩效管理；（5）、薪酬福利管理；（6）、劳动关系管理。3、横向一体化：又称水平一体化或整合一体化是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系

12、统的结构级别. 水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。 优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。 缺点：企业文化的不同是管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。4、企业外部环境对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、自然环境等的总称，具有唯一性和变化性的特点。从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。四、简答题1、核心竞争力的特征答：

13、（1）独特性。核心竞争力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业建立自己的核心竞争力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争力的唯一正确途径。（2）扩散性。企业的核心竞争力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式外衍生出一系列的产品或服务。（3）增值性。核心竞争力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争力。（4）可变性。企业的核心竞争力不是一成不变的，某个企业的核心

14、竞争力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。2、企业组织结构设计与哪些要素有关系？答：主要与以下要素有关：（1）企业规模和发展阶段和发展阶段与组织结构的关系，企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素；（ 2）企业环境与组织结构，企业所面临的环境是影响组织结构设计的一个主要因素；（3）技术与组织结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。五、案例分析答案要点:1、（1）寻求新的利润增长点；（2）品牌延伸2、（1）系统风险。由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增

15、加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。（2）资产分散化。如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。（3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业

16、采用多元化战略要进行综合比较。 3、（1）核心竞争力。企业只有具备了较为成功的核心竞争力，才有可能在多元化战略领域中依然占据优势。核心竞争力在当今竞争日益激烈的今天，已成为企业竞争的焦点，特别是多元化的企业。企业唯有建立和拥有自己的核心竞争力，才有可能成功地实施多元化经营战略。（2）资源富余能力。企业要在多个领域从事经营活动，要有雄厚的资产作后盾，它不仅需要有充足的人、财、物等有形资产，还需要有企业形象、品牌等无形资产的支撑。因此，资源富余能力指在企业对现有的业务正常运作之外过剩的人、财、物等有形资产和企业形象、品牌等无形资产的总和。（3）所选新产业群其所处行业要有高吸引力，同时要与主导产业有适当相关度。