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1、关于组织结构设计关于组织结构设计第1页，讲稿共63张，创作于星期二2212 1.1.1.1.组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现管理者在组织管理者在组织(organizationorganization)中工作中工作由于由于由于由于组织经营环境和组织目标是动态的组织经营环境和组织目标是动态的因此因此因此因此组织结构有自己的特性：组织结构有自己的特性：保持稳定和适应性保持稳定和适应性保持稳定和适应性保持稳定和适应性第2页，讲稿共63张，创作于

2、星期二23例：系统示意图例：系统示意图3总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管组织结构组织结构组织内部对工作的正式安排组织内部对工作的正式安排第3页，讲稿共63张，创作于星期二242.2.2.2.任何时候组织结构设计的具体目标任何时候组织结构设计的具体目标任何时

3、候组织结构设计的具体目标任何时候组织结构设计的具体目标一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作也就是：也就是：通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统核心任务是核心任务是第4页，讲稿共63张，创作于星期二253.3.3.3.组织结构设计的核心任务组织结构设计的核心任务组织结构设计的核心任务组织结构设计的核心任务组织结构组织结构部门结构部门结构 即完成组织目标所需的各项即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系业务工作及其比例和关系。如一个企业有经营、生产、技术、如一个企业有经营、生产、技术、后勤、管理等不同的业务职能。后勤、管理等不同

4、的业务职能。各项工作任务都为实现企业的总各项工作任务都为实现企业的总体目标服务，但权责关系却不同体目标服务，但权责关系却不同。即各管理或业务部门的构成，又称组即各管理或业务部门的构成，又称组织的横向结构。织的横向结构。如企业设置生产部、技如企业设置生产部、技术部、营销部、财务部、人事部等职能术部、营销部、财务部、人事部等职能部门。部门。即各管理层次的构成，又称组织的纵向结即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。构。例如，公司机构的纵向层次大致可分例如，公司机构的纵向层次大致可分为：董事会为：董事会总经理总经理各职能部门。而各各职能部门。而各部门下边又设基层部门，基层部门下边又部门下边又设基层部

5、门，基层部门下边又设立班组。这样就形成了一个自上而下的设立班组。这样就形成了一个自上而下的纵向的组织结构层次。纵向的组织结构层次。即各层次、各部门在权力和即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关责任方面的分工及相互关系。系。如董事会负责决策，经如董事会负责决策，经理负责执行与指挥，理负责执行与指挥，各职能层次、部门之各职能层次、部门之间的协作关系、监督间的协作关系、监督与被监督关系等。与被监督关系等。职能结构职能结构职能结构职能结构职权结构层次结构层次结构第5页，讲稿共63张，创作于星期二26例：系统示意图例：系统示意图6总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售

6、部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管组织结构组织结构组织内部对工作的正式安排组织内部对工作的正式安排第6页，讲稿共63张，创作于星期二273.3.3.3.组织结构设计的核心任务组织结构设计的核心任务组织结构设计的核心任务组织结构设计的核心任务-成果展现成果展现成果展现成果展现组织结构组织结构组织结构组织结构系统图系统图系统图

7、系统图编制职务编制职务说明书说明书说明书说明书组织结构设组织结构设组织结构设组织结构设计的任务计的任务计的任务计的任务职务说明书应该能简单明了地指出：职务说明书应该能简单明了地指出：各项管理职务的工作内容，职责与权力，各项管理职务的工作内容，职责与权力，与组织中其他部门和其他职务的关系，与组织中其他部门和其他职务的关系，担任该项职务者所必须具备的条件，担任该项职务者所必须具备的条件，包括基本素质、学历、技术知识、工作包括基本素质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。经验、处理问题的能力等。完成核心任务涉及六个关键决策完成核心任务涉及六个关键决策.第7页，讲稿共63张，创作于星期二281

8、084.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程职能分工部门化指挥链控制跨度（管理幅度)集权与分权正规化第8页，讲稿共63张，创作于星期二291094.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程职职能分工与能分工与能分工与能分工与设计设计描述描述描述描述组织组织中的任中的任中的任中的任务务被划分被划分被划分被划分为为各各各各项专门项专门工作的程度，每个步工作的程度，每个步工作的程度，每个步工作的程度，每个步骤骤由由由由不同的人来完成不同的人来完成不同的人

9、来完成不同的人来完成第9页，讲稿共63张，创作于星期二210组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。是否由必要增加新的基本职能是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能是否有必要简化某些基本职能职能分工与设计职能分工与设计职能分工与设计职能分工与设计第10页，讲稿共63张，创作于星期二211不同行业企业基本职职能的典型形式不同行业企业基本职职能的典型形式

10、不同行业企业基本职职能的典型形式不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售第11页，讲稿共63张，创作于星期二212职能分工与设计职能分工与设计职能分工与设计职能分工与设计组织基本职能的设计组织基本职能的设计关键职能的设计关键职能的设计职能的分解职能的分解 1.1.第一类关键活动是为战略目标实现的活动第一类关键活动是为战略目标实现的活动。2.第二类关键活动是企业短板活动。第二类关键活动是企业短板活动。“木桶效应”现象。3.3.第三类关键活动是有特别价值的活动，

11、如火药厂的安全活动，化工第三类关键活动是有特别价值的活动，如火药厂的安全活动，化工企业的环保活动等企业的环保活动等以质量管理为关键职能的组织结构以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构第12页，讲稿共63张，创作于星期二213关键职能关键职能关键职能关键职能总经理总经理综合计划处综合计划处TQC室室 质量管理领导小组质量管理领导小组财务科财务科技术科技术科销售

12、科销售科生产科生产科以质量为关键职能的组织结构以质量为关键职能的组织结构总经理总经理生产中心生产中心开发中心开发中心销售中心销售中心技术开发领导小组技术开发领导小组技术开发办公室技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构以技术开发为关键职能的组织结构第13页，讲稿共63张，创作于星期二214关键职能关键职能关键职能关键职能总经理总经理劳资处劳资处设备处设备处运输处运输处生产办公室生产办公室总调度室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构研究所研究所供应处供应处第14页，讲稿共63张，创作于星期二215职能分工与设计职能分工与设计职能分工与设计职能分工与设计组织职能

13、设计v组织基本职能的设计v关键职能的设计v职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作具体业务活动。职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节 生产计划生产计划 生产调度生产调度 仓库管理仓库管理 运运 输输一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能研究与开发研究与开发市场营销市场营销制制 造造人人 事事财财 务务 工程工程 生产控制生产控制 采购采购 质量控制质量控制第15页，讲稿共63张，创作于星期二216一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳

14、动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。职能分工与设计职能分工与设计职能分工与设计职能分工与设计第16页，讲稿共63张，创作于星期二2174.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程职能部门化职能部门化基于工

15、作职能组合工作基于工作职能组合工作产品部门化产品部门化基于产品线组合工作基于产品线组合工作地区部门化地区部门化基于地区或地理组合工作基于地区或地理组合工作过程部门化过程部门化 基于产品或客户工作流程组基于产品或客户工作流程组合工作合工作顾客部门化顾客部门化依据共同的顾客组合工作依据共同的顾客组合工作部门化部门化第17页，讲稿共63张，创作于星期二218职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化优势将同将同类专家及家及拥有相同技能、知有相同技能、知识和和观念的人念的人组合在一起从而提合在一起从而提高效率高效率职能能领域内部的域内部的协调深度的深度的专门化化劣劣势职能部能部门之之间的沟通不良的沟通不

16、良缺乏缺乏对组织整体目整体目标的的认识第18页，讲稿共63张，创作于星期二219地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化优势更有效地更有效地处理特定区域所理特定区域所产生的生的问题更好地更好地满足区域市足区域市场的独特需求的独特需求劣劣势职能的重复配置能的重复配置可能感可能感觉到与到与组织其它其它领域的隔离域的隔离第19页，讲稿共63张，创作于星期二220产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化+促促进特定特定产品或服品或服务的的专门化化经营+经理人成理人成为所在所在领域的域的专家家+贴近客近客户职能的重复配置能的重复配置缺乏缺乏对组织的整体目的整体目标的的认识第20页，讲稿共63张，创作于星

17、期二221过程部门化过程部门化+工作活工作活动的更有效流的更有效流动只适用于某些只适用于某些类别产品的生品的生产第21页，讲稿共63张，创作于星期二222顾客部门化顾客部门化+能由能由专家来家来满足和足和处理理顾客的需要及客的需要及问题-职能的重复配置能的重复配置-缺乏缺乏对组织整体目整体目标的的认识第22页，讲稿共63张，创作于星期二2234.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程指指挥链组织高高层延伸到基延伸到基层的的这样一条一条职权线，它，它规定了定了谁向向谁报告工作告工作第23

18、页，讲稿共63张，创作于星期二2244.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程职权指管理指管理职位所固有的位所固有的发布命令和希望命令得到布命令和希望命令得到执行的行的这样一种一种权利利职责对完成任完成任务的期待或的期待或义务统一指一指挥指每个下属指每个下属应当而且只能向一个上当而且只能向一个上级主管直接主管直接报告工作告工作第24页，讲稿共63张，创作于星期二225一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作 2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有

19、趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)第25页，讲稿共63张，创作于星期二226职权与权力对照B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次A.A.职权职权第26页，讲稿共63张，创作于星期二2274.4.4.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程管理跨度管理跨度管理者能管理者能够有效率又有效果管理下属的数量有效率又有效果管理下属的数量第27页，讲稿共63张，创作于星

20、期二2284.4.4.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程管理跨度管理跨度影响管理跨度的因素：影响管理跨度的因素：v管理者的能力和技能管理者的能力和技能v雇雇员特点特点v完成工作的特点完成工作的特点v任任务的相似性的相似性v任任务的复的复杂行行v下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性v任任务标准化的程度准化的程度 第28页，讲稿共63张，创作于星期二2294.4.4.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程集集权化化组织高高层进行决策制定的集中程

21、度行决策制定的集中程度v组织内部高内部高层管理做决定，底管理做决定，底层雇雇员只是只是简单的的执行他行他们的命的命令令分分权化化组织内部，决定内部，决定权被分配被分配给最接近最接近执行的管理行的管理层员工授工授权给雇雇员更多的制定决策更多的制定决策权第29页，讲稿共63张，创作于星期二3030q组织中较低管理层次制定决策的频组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高度或数目越大，则分权程度越高可能可能性性 q组织中较低层次决策的范围越广，组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高涉及的职能越多，则分权程度越高q比如按地区划分的管理单位，如果只有权比如按地区划分

22、的管理单位，如果只有权对生产问题作出决策，则组织的分权程度对生产问题作出决策，则组织的分权程度较低；较低；q相反，如果对市场营销、甚至财务问题也相反，如果对市场营销、甚至财务问题也有一定的决策权，则企业是一个分权化组有一定的决策权，则企业是一个分权化组织的可能性就比较大织的可能性就比较大q决策的重要性可以从两个方面决策的重要性可以从两个方面来衡量：来衡量：q一是决策的影响程度一是决策的影响程度q二是决策涉及的费用二是决策涉及的费用决策频度决策频度决策频度决策频度决策的幅度决策的幅度决策的幅度决策的幅度对决策的控制程度对决策的控制程度对决策的控制程度对决策的控制程度决策的重要性决策的重要性决策的

23、重要性决策的重要性分权的标志分权的标志q如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高则分权程度极高q如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之备案，则分权程度次之q如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其向其“咨询咨询”，则分权程度更低。，则分权程度更低。第30页，讲稿共63张，创作于星期二231图表图表图表图表 10101010 4 4 4 4 影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素更集更集权化化环境

24、境稳定定底底层管理者不具有高管理者不具有高层管理者那管理者那样作出决策的能力或作出决策的能力或经验底底层管理者不愿介入决策管理者不愿介入决策决策的影响相决策的影响相对小小组织正面正面临危机或失危机或失败的危的危险企企业规模大模大企企业战略的有效略的有效执行依行依赖于高于高层管理者管理者对所所发生的事生的事拥有有发言言权第31页，讲稿共63张，创作于星期二232图表图表图表图表 10101010 4 4 4 4（续）（续）（续）（续）影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素更分更分权化化环境复境复杂且不确定且不确定底底层管理者管理者拥有作出决策的能力和有作

25、出决策的能力和经验底底层管理者管理者乐于参加决策于参加决策决策的影响大决策的影响大公司文化容公司文化容许底底层管理者管理者对所所发生的事有生的事有发言言权公司各部在地域上相当分散公司各部在地域上相当分散企企业战略的有效略的有效执行依行依赖于底于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性管理者的参与以及制定决策的灵活性第32页，讲稿共63张，创作于星期二233组织设计时进行权利分配组织设计时进行权利分配组织设计时进行权利分配组织设计时进行权利分配组织设计时进行权利分配组织设计时进行权利分配主管将部分处理问题的权力委托主管将部分处理问题的权力委托主管将部分处理问题的权力委托主管将部分处理问题的权力委托主

26、管将部分处理问题的权力委托主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。可根给下属，并进行有效控制。可根给下属，并进行有效控制。可根给下属，并进行有效控制。可根给下属，并进行有效控制。可根给下属，并进行有效控制。可根据情况随时收回。据情况随时收回。据情况随时收回。据情况随时收回。据情况随时收回。据情况随时收回。12制度分权制度分权制度分权制度分权授权授权授权授权（DelegationDelegation）如何分权如何分权第33页，讲稿共63张，创作于星期二234授权需要的判定授权需要的判定请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题：1、是否下属中有人能把这件事做得比你还好？2、你是

27、否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？3、是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。如果有上述问题，你就要进行授权了。第34页，讲稿共63张，创作于星期二235 决策阶梯决策阶梯命令意见对谈合作委任告诉他们你已经做好决定问他们有什么意见做决定之前，咨询员工的意见倾听他们的评论做决定之前，充分讨论每一个议题每个人都同意该决定达成一个每个人都喜欢的决定对第一个人都有负责你要求他们

28、做决定由他们控制第35页，讲稿共63张，创作于星期二236组织结构功效组织结构功效组织结构功效组织结构功效权力和力和责任的关系匹配任的关系匹配第36页，讲稿共63张，创作于星期二237组织结构的特殊功效组织结构的特殊功效工作成效工作成效满足感足感第37页，讲稿共63张，创作于星期二238处理七层问题处理七层问题处理七层问题处理七层问题职权阶层直直线和幕僚和幕僚部部门划分划分授授权和分和分权形式化形式化控制幅度控制幅度专业化化第38页，讲稿共63张，创作于星期二2394.4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉及六方面关键要素的过程组织结构设计涉

29、及六方面关键要素的过程正正规化化组织中各中各项工作工作标准化以及准化以及员工行工行为受受规则和程序和程序约束的程度束的程度v高度正高度正规化的化的组织有明确的有明确的职位位说明，在做什么方面很少有分明，在做什么方面很少有分歧歧v正正规化化组织较低的企低的企业员工工作有工工作有较大的自主大的自主权第39页，讲稿共63张，创作于星期二240机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式与有机式组织高度高度专业化化僵化的部僵化的部门划分划分指指挥连明确明确窄管理跨度窄管理跨度集集权化化高度正高度正规化化跨跨职能能团队跨跨层级团队信息自由流信息自由流动宽管理跨度管理跨度分分权化化低度正低

30、度正规化化第40页，讲稿共63张，创作于星期二241权变因素权变因素结构决定受以下因素影响构决定受以下因素影响:组织宏宏观战略略v组织结构运用的策略构运用的策略 组织规模模v伴随企伴随企业规模增模增长，将有有机式，将有有机式组织向机械式向机械式组织转变组织技技术v组织采取的，将投入采取的，将投入转换为产出的技出的技术环境不确定性程度境不确定性程度v动态环境需要有机式境需要有机式组织v机械式机械式组织需要需要稳定的定的环境境第41页，讲稿共63张，创作于星期二242权变因素（续）权变因素（续）权变因素（续）权变因素（续）战略分析框架：略分析框架：创新新v反反应组织对于有意于有意义的、独到的、的、

31、独到的、创新的追求新的追求成本最低成本最低v反反应组织对严格控制成本的追求格控制成本的追求模仿模仿v反反应组织通通过效仿市效仿市场上的上的领先者，力求使先者，力求使风险最小而盈利机最小而盈利机会最大会最大第42页，讲稿共63张，创作于星期二243权变因素（续）权变因素（续）权变因素（续）权变因素（续）战略与略与结构构组织结构构应该促促进组织目目标实现。当。当组织的的战略做出略做出重大重大调整，就需要修改整，就需要修改结构，以适构，以适应和支持和支持这一一调整整变革革规模与模与结构构随着随着组织规模的增模的增长，组织结构也有有机式向机械式构也有有机式向机械式转变，有更高的，有更高的专业化、部化、

32、部门化和集化和集权化，化，规则条例条例也更多也更多第43页，讲稿共63张，创作于星期二244权变因素（续）权变因素（续）权变因素（续）权变因素（续）技技术与与结构构组织依据技依据技术调整其整其结构构伍德沃德依据技伍德沃德依据技术复复杂程度程度对企企业分分类：v单件生件生产：单件或小批量生件或小批量生产v批量生批量生产：大批、大量生大批、大量生产v连续生生产：生生产流程流程连续常常规技技术=机械式机械式组织非常非常规技技术=有机式有机式组织第44页，讲稿共63张，创作于星期二245权变因素（续）权变因素（续）环境的不确定性与境的不确定性与结构构机械式机械式组织结构在构在稳定定单一的一的环境中更加

33、有效境中更加有效灵活的有机式灵活的有机式组织结构更适合于构更适合于动态复复杂的的环境境第45页，讲稿共63张，创作于星期二246常见的组织设计常见的组织设计常见的组织设计常见的组织设计传统的的组织设计简单结构构v低度部低度部门化、化、宽管理跨度、集管理跨度、集权管理、正管理、正规化程度低化程度低职能型能型结构构v依依职能划分部能划分部门生生产、经营、财务、人力、人力资源、源、产品研究与开品研究与开发事事业部型部型结构构v由相由相对独立、且独立、且拥有有限有有限权限的限的单位或事位或事业部部组成的成的组织结构构公司公司总部部协调控制各事控制各事业部。部。第46页，讲稿共63张，创作于星期二247

34、直线型组织结构直线型组织结构直线型组织结构直线型组织结构经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长第47页，讲稿共63张，创作于星期二248职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构经理生产部财务部销售部车间主任车间主任车间主任人事部目前采用最多一种形式。是一种极古老形式，据介绍，金字塔就是按照职能来组织工作的。亨利法约尔在本世纪初期设计出来的。最大特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理第48页，讲稿共63张，创作于星期二249事业部制组织结构事业部制组织结构总经理审计部投资部广告部事业部事业部事业部人事部人事部生产部财务部销售部第49页，讲稿共6

35、3张，创作于星期二250常见的几种传统组织设计优缺点常见的几种传统组织设计优缺点常见的几种传统组织设计优缺点常见的几种传统组织设计优缺点简单结构简单结构 优点：优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险职能型结构职能型结构 优点：优点：成本节约，处理相似任务的员工便于交流成本节约，处理相似任务的员工便于交流 缺点：缺点：追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离事业部型结构事业部型结构 优

36、点：优点：强调结果强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降第50页，讲稿共63张，创作于星期二251图表图表图表图表 10101010 8 8 8 8现代的组织设计现代的组织设计现代的组织设计现代的组织设计团队结构团队结构 定义定义整个组织由工作群体或团队组成整个组织由工作群体或团队组成 优势优势员工参与更多，并得到授权员工参与更多，并得到授权减少职能部门之间的障碍减少职能部门之间的障碍 劣势劣势指挥连不清晰指挥连不清晰团队工作由压力团队工作由压力矩阵矩阵项

37、目结构项目结构 定义定义矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各个部门项目完成后，专家再返回各个部门项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目入另外一个项目 优势优势流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化更快地制定决策更快地制定决策 劣势劣势给项目分配员工的复杂性给项目分配员工的复杂性任务和人格的冲突任务和人格的冲突第51页，讲稿共63张，创作于星期二252某消费品公司的矩阵型组织某

38、消费品公司的矩阵型组织某消费品公司的矩阵型组织某消费品公司的矩阵型组织第52页，讲稿共63张，创作于星期二253图表图表图表图表 10101010 8 8 8 8（续）（续）（续）（续）现代的组织设计现代的组织设计现代的组织设计现代的组织设计无边界组织无边界组织 定义定义横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构 优势优势高度的灵活性和反应能力高度的灵活性和反应能力能吸引任何地方的人才能吸引任何地方的人才 劣势劣势缺乏控制缺乏控制沟通困难沟通困难第53页，讲稿共63张，创作于星期二254组织设计（续）组织设计（续）组织设计（续）组织设计

39、（续）现代的代的组织设计团队结构构v整个整个组织由由执行行组织各各项任任务的工作小的工作小组或或团队构成构成矩矩阵型和型和项目型目型结构构v不同不同职能部能部门的的专辑在在项目管理者的目管理者的带领下完成某下完成某项工作工作v矩矩阵和和项目参与者有两个管理者目参与者有两个管理者v员工持工持续在在项目小目小组中工作，一个中工作，一个项目完成后，再目完成后，再进入另外一入另外一个个项目目第54页，讲稿共63张，创作于星期二255组织设计（续）组织设计（续）组织设计（续）组织设计（续）现代的代的组织设计无无边界界组织v一个灵活的和非一个灵活的和非结构化的构化的组织设计，目的是要打破，目的是要打破该组

40、织与其与其客客户和供和供应商之商之间的外部障碍的外部障碍v取消内部（水平）取消内部（水平）边界界：消除指消除指挥链无限的控制跨度无限的控制跨度使用授使用授权的的团队，而不是部，而不是部门v取消外部取消外部边界界使用虚使用虚拟，网，网络，以及模，以及模块化的化的组织结构更加构更加贴近利益相近利益相关者关者第55页，讲稿共63张，创作于星期二256消除外界边界消除外界边界消除外界边界消除外界边界虚虚拟组织由少数核心由少数核心专职人人员组成，此外，成，此外，组织还会依据会依据项目的需要目的需要临时雇佣外雇佣外部的部的专家家网网络组织一个小的核心一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的，精力集中在自

41、己做的最好的业务上，而把其他上，而把其他业务活活动外包外包给做的最好的公司做的最好的公司模模块化化组织 生生产组织使用外部供使用外部供应商的商的产品，品，组装生装生产最最终产品品第56页，讲稿共63张，创作于星期二257当今组织设计的挑战当今组织设计的挑战当今组织设计的挑战当今组织设计的挑战维持持员工工间的的联系系广泛分布广泛分布流流动性更性更强 建立学建立学习型型组织全球全球结构构问题的管理的管理设计要素的文化内涵要素的文化内涵第57页，讲稿共63张，创作于星期二258当今组织设计的挑战当今组织设计的挑战当今组织设计的挑战当今组织设计的挑战学学习型型组织所有所有组织成成员都都积极参与到和工作

42、极参与到和工作问题的学的学习、识别和解决中，从而使和解决中，从而使组织形成了持形成了持续适适应和和变革能力的革能力的一种一种组织学学习型型组织的特点：的特点：v以开放以开放团队为基基础的的组织设计，授，授权给员工工v广泛和开放的信息共享广泛和开放的信息共享v领导者提供了者提供了该组织未来的共同愿景，支持和鼓励未来的共同愿景，支持和鼓励员工工v共同的价共同的价值观，信任，开放的文化，信任，开放的文化，强烈的社会使命感烈的社会使命感第58页，讲稿共63张，创作于星期二259Thank you!第59页，讲稿共63张，创作于星期二260学习纲要学习纲要学习纲要学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节

43、请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节组织结构的定义详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统和当今观点描述部门化的五种方式解释跨职能团队区分职权、职责和统一指挥说明影响集权和分权程度的因素解释如何在组织设计中运用正规化第60页，讲稿共63张，创作于星期二261学习纲要学习纲要学习纲要学习纲要 (续续续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节组织设计决策比较机械式组织和有机式组织解释战略和结构之间的关系说明组织规模怎样影响组织设计详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现解释环境不确定性是如何影响组织设计的第61页，讲稿共63张，创作于星期二262学习纲要学习纲要 (续续续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节常见组织设计比较三种传统的组织设计解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构描述虚拟组织和网络组织的设计详述今天的管理者所面临的组织设计挑战第62页，讲稿共63张，创作于星期二感感谢谢大大家家观观看看第63页，讲稿共63张，创作于星期二