PMP培训之五.pdf

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1、2010-7-12培训1第12章 项目采购管理2010-7-12培训2引言引言 项目执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目需要的全过程。外包(Outsourcing)：效率与效果。从项目执行组织的角度讨论采购管理。一个项目可能存在多个执行组织。从买方的角度问问题。采购管理，合同管理。2010-7-12培训3考试难度考试难度 难度较大。内容会超出PMBOK指南。许多人没有做过大型项目的、规范的、全面的采购与合同管理。日常工作中积累的一些合同知识可能是错误的。2010-7-12培训4围绕合同展开围绕合同展开 合同的性质。合同当事人之间的关系。合同签订的条件、程序。合同的种类、各种类的特点

2、及其适用的项目。合同要素、主要条款。合同的风险分担。合同争议的解决。合同的终止。2010-7-12培训5实现过程实现过程五大过程组五大过程组启动规划监控执行收尾采购管理的过程采购管理的过程规规划划采采购购结结束束采采购购实实施施采采购购管管理理采采购购2010-7-12培训6与招标投标的对应 确定招标需要，并编制招标文件和评标标准。招标、投标、评标、授标。对合同进行管理。在合同实施即将完成时，及时开展合同收尾工作，对已完工作进行检查、验收和移交，并处理尚未解决的合同遗留问题。2010-7-12培训7合同的性质合同的性质 对合同当事人（双方）具有法律约束力的协议（文件）。合同是协议，但协议不一定

3、是严格意义上的合同。备忘录、意向书、协议、合同。合同是协商一致的产物。所有条款都必须执行。2010-7-12培训8合同的性质合同的性质 不涉及第三方原则（注意：分包，与FIDIC的差别）。合同是所有项目文件中最正式的。合同可以修改，但必须经过严格的程序，双方协商一致。法律是合同的背景和保障。2010-7-12培训9案例：上海某房地产项目 通过公开竞争性招标，汕头某建筑公司中标；中标价8000万元，业主发出中标通知书，并在其中要求汕头公司在28天内签订承包协议、进点施工；因各种原因，未能在28天内签署协议，汕头公司在第28天进点开工；后因双方发生分歧，无法签署协议，业主要求汕头公司撤出现场，想要

4、另选承包商；汕头公司提起诉讼，要求业主继续履行合同。如果业主一定要另选承包商，承包商是否可以获得赔偿；如果可以，能获得什么赔偿？2010-7-12培训10合同的成立合同的成立 要约（Offer）和承诺（Acceptance）是合同成立的必要且充分条件。要约，又称发盘或报价，是一方当事人向另一方所做的、邀请订立合同的意思表示；要约必须完整、明确。承诺则是被要约人无条件、完全同意要约人的要约，愿意按此订立合同的意思表示。2010-7-12培训11要约的基本特征要约的基本特征 以订立经济合同为目的；向特定人发出的；有明确、肯定的内容，包括拟订立合同的主要条款和具体条件，一旦被要约人表示承诺，就足以成

5、立一项有约束力的合同；在要约有效期内，要约对要约人具有约束力：不得任意变更要约的内容或撤消要约；不得拒绝被要约人的承诺。2010-7-12培训12承诺的基本特征承诺的基本特征 承诺是指被要约人无条件地完全同意要约人在要约中提出的成交条件，并愿意按此条件缔结经济合同的一种意思表示。构成一项有效的承诺，必须具备以下条件：被要约人（包括其合法代理人）作出的；要约有效期间（规定的承诺期间）内作出；必须是完全接受要约的内容和条件。反要约。2010-7-12培训13招标要约邀请投标要约评标要约分析授标承诺拒绝接受有条件接受签订协议合同正规化资格预审确定有资格投标者2010-7-12培训14合同的基本条款合

6、同的基本条款 标的（指货物、劳务、工程项目等）。数量和质量。价款或酬金。履行合同的期限、地点和方式。违约责任。争议解决。2010-7-12培训15一些条款一些条款 工作范围、合同工作说明书。合同转让。合同付款。合同工作的验收。合同代表及其权力。违约。担保。报告。不可抗力 合同变更。索赔。弃权。争议解决。合同终止。2010-7-12培训16合同种类合同种类 总价合同（Fixed-Price or Lump-Sum Contract）成本补偿合同（Cost-Reimbursable Contract）工料合同（Time and Material Contract）。订购单：俗称“单边合同”。201

7、0-7-12培训17总价合同总价合同 业主的成本风险最低，承包商的成本风险最大。适用于工作范围很清楚的项目。如果工作范围发生变化，允许调整总价。合同价格通常比较高。固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同。2010-7-12培训18总价加激励费用合同总价加激励费用合同 规定奖金和罚款，使买卖双方目标趋于一致。目标工期 提前奖励、延误罚款 最高限价：付款总数不得超过此数 最低价格：付款不得低于此数2010-7-12培训19成本补偿合同成本补偿合同 买方的成本风险最大，卖方无成本风险 适用于买方仅知道要一个什么产品，但不知道具体工作范围。或，特别信得过卖方 根据利润（费用）计算的方

8、式：成本加固定费用 成本加激励费用 成本加奖励费用 成本加百分比2010-7-12培训20成本加激励费用合同成本加激励费用合同 目标成本、目标费用 对目标成本超支或节约额的分成比例，如70/30 无最高限价 如果实际成本大于目标成本，承包商可以得到的付款总数=目标成本+目标费用/利润+买方应负担的成本超支。如果实际成本小于目标成本，则承包商可以得到的付款总数=目标成本+目标费用/利润 买方应享受的成本节约。2010-7-12培训21工料合同工料合同 按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。不是土木工程常用的综合单价合同。单价固定，工时数和材

9、料（设备）使用数放开。兼具总价合同和成本补偿合同的性质。适用于范围比较明确（但工程量不易确定），规模小，比较简单，又需快速签合同的项目。2010-7-12培训22合同种类选择 工作范围很明确，且项目的设计已具备细节，则用总价合同。工作性质清楚，但范围不很清楚，且工作不复杂，又需快速签合同，就用工料合同。工作范围不清楚，就用成本补偿合同。双方分担风险，就用工料合同；买方承担成本风险，就用成本补偿合同；卖方承担成本风险，就用总价合同。从买方的角度讲，除非不得已，不用成本加百分比合同。如果是购买标准产品，且数量不大，就直接发出订购单。规划采购实施采购管理采购结束采购范围基准项目进度计划成本绩效基准活

10、动成本估算活动资源需求需求文件风险登记册合作协议风险相关合同决策自制或外购决策供方选择标准采购管理计划制 定 项 目管理计划项 目 管 理计划合格卖方清单卖方建议书项目文件选定的卖方采购合同授予（联合构成“合同”）采购文件（含采购工作说明书）工作绩效信息绩效报告批准的变更请求结束采购采购文档结束的采购变更请求变更请求变更请求资源日历2010-7-12培训24管理采购结束采购规划采购1投标人会议2建议书评价技术3独立估算4专家判断5广告6因特网搜索7采购谈判实施采购1合同变更控制系统2采购绩效审查3检查与审计4绩效报告5支付系统6索赔管理7记录管理系统1采购审计2协商解决3记录管理系统1自制或外

11、购分析2专家判断3合同类型工具与技术2010-7-12培训25自制或外购分析自制或外购分析 一个项目，可以全部自制，全部外购，或者部分自制、部分外购。自制或外购分析，用来比较两者之间哪个成本更低。计算外购成本，要包括外购的实际成本和外购工作本身的管理费用。外购主要用于减少风险。如果你自己有闲置的设备或人力，或者你自己想掌控这部分工作，或者这部分工作涉及一些机密的/Proprietary信息或程序，你最好“自制”。自制或外购，PMP考试中可能引申为购买或租赁（Buy or Lease）、风险自留或转移分析。2010-7-12培训26编制采购文件和评价标准编制采购文件和评价标准 为了邀请潜在卖方提

12、交投标书、建议书或报价。“建议书邀请（Request for Proposal）”、“投标邀请（Request for Bid）”和“报价邀请（Request for Quotation）”招标采购文件包括的内容比较多。有合同条件，包括一般条件和特殊条件。2010-7-12培训27买方的采购文件 便于卖方准确、完整应答；便于对建议书的评审；足够严格，以便各卖方在同一基础上报价；有一定的灵活性，以便卖方充分展现自己的竞争力。2010-7-12培训28竞争性采购竞争性采购 尽量用竞争性方式，特别是政府采购中，除非：项目的时间很紧 独有来源（Sole Source）单一来源(Single Sourc

13、e)非竞争下，也能得到合理、有利的价格和产品 即便是单一来源，也要审查对方的资格。2010-7-12培训29评标程序与标准评标程序与标准 开标、响应性检查。（得到合格名单）初评。复评。决评。（得到中标名单）除价格外，PMBOK指南还列出一些评标的标准，包括卖方对需求的理解、生命周期成本、技术能力、管理方法、财务能力等。得到短名单得到短名单2010-7-12培训30招标与投标招标与投标 买方发布采购（招标）文件。潜在卖方准备投标文件。买方召集潜在卖方举行投标人会议。大项目，还可以有资格审查工作（预审或后审）。邀请招标，可以从这些途径选择潜在卖方：自己的数据库、互联网、图书馆目录、相关协会和商业目

14、录。2010-7-12培训31投标人会议 也叫标前会议。与所有潜在卖方公开举行。澄清问题、考察现场。注意：卖方可能不愿在其他卖方面前公开向买方提出问题。注意：确保每一个卖方都能清楚地听到其他任何卖方的问题以及买方给出的答复。注意：记录所有的问题和答复，并把它们以对采购（招标）文件补遗或澄清的形式送交所有卖方，以确保各卖方的投标书（建议书或报价）具有同样的基础。2010-7-12培训32评标与授标 根据事先制定好的程序和标准进行，通过对卖方投标书（建议书或报价）的评审、比较，选择一个最合适的卖方，并与之建立合同关系。加权系统 过滤系统 独立估算 其他的建议书评价技术可联合使用可联合使用2010-

15、7-12培训33选择卖方的考虑因素 价格？最低价格未必是最好的；技术和商务部分分开来评审（如双信封法）；为降低风险，也许可以选择多个卖方，但需要一定的代价，如没有折扣、替换和维护问题等。Multi-Sourcing2010-7-12培训34合同谈判合同谈判 谈判的目的不是“卡”对方，而是要与卖方加深了解、建立良好的关系，并在此基础上得到公平、合理的价格。好的谈判应该是与卖方进行团队建设的好机会，能够得到“双赢”的结果。谈判的目的是保护双方的关系。如果想要降低价格或缩短工期，最好从风险上入手。2010-7-12培训35合同谈判策略合同谈判策略 最后期限 权力有限 拖延 撤退 出人意料 公平合理

16、既成事实 红脸白脸（好家伙坏家伙）其他2010-7-12培训36合同管理合同管理 协调双方之间的合同行为，保证合同目的的实现。既要主动预测可能出现的问题与需求，也要及时应对已经出现的问题。合同管理是什么？合同管理不是什么？2010-7-12培训37合同变更管理合同变更管理 合同变更管理严格要求遵守程序；比一般的项目变更管理更严格的程序；只有为了实现原来合同的既定目的的变更，才是允许的。不允许为把工作交给其他人或自己做，而取消工作。不允许追加无关的工作。收尾阶段通常不能追加新工作。2010-7-12培训38在对项目进行管理的过程中，你注意到合同一般条件内规定的一项可交付成果还没有收到。但是，卖方

17、说明合同特别条件已经取消了该可交付成果。你应该如何做？A、口头要求提供合同规定的可交付成果 B、不采取任何措施 C、要求修改合同 D、签发函件，要求提交可交付成果。2010-7-12培训39合同解释合同解释 主导语言原则。适用法律原则。整体解释原则：特殊条件优先于一般条件、具体规定优先于笼统规定 手写条文优先于打字条文、打字条文优先于印刷条文 单价优先于总价、文字表达优先于阿拉伯数字表达 技术规范优先于图纸 公平诚信原则。2010-7-12培训40违约违约 对另一方的违约行为，必须立即以书面方式指出，并声明保留索赔权利。不能“以牙还牙”。重大违约可导致合同提前终止。2010-7-12培训41在

18、完成项目时，卖方城市的工人罢工导致不能按时供货，项目经理最好：A、根据延迟时间，相应延长合同 B、提醒卖方有按照要求的日期完成项目的合同义务，否则将违约 C、调查缩短项目其他部分的方法，以便满足卖方的项目完工日期 D、告诉卖方停止项目工作，直至罢工得以解决2010-7-12培训42合同索赔合同索赔 索取赔偿或补偿，基于合同或法律，基于实际损失，基于证据。工期延误索赔。又可分为可原谅延误与不可原谅延误，可补偿延误与不可补偿延误，关键延误与非关键延误，共同延误与非共同延误等。赶工索赔。在单位时间内投入更多的人力、物力与财力，引起成本增加，而造成的索赔。变更索赔。合同变更可以由许多原因引起。不利现场

19、条件索赔。卖方通常都可以因不可预见的不利现场条件引起的损失，向买方提出索赔。2010-7-12培训43集中与分散合同管理优点缺点1合同管理工作高度专业化，有利于专业知识的积累1具体项目不能及时得到所需的合同管理服务2有利于合同管理人员的职业生涯规划2合同管理服务不能很好针对项目的具体情况3不需要在每个项目上重复配置合同管理人员，比较经济3一个合同管理人员可能要同时关照几个项目，应接不暇4有利于在同一组织中制定标准化的合同管理制度，并运用于所有项目1每个项目都有专门的合同管理人员1各项目重复配置合同管理人员2项目可以及时得到所需要的合同管理服务2各项目之间缺乏统一的合同管理政策3合同管理人员在现

20、场与项目成员保持密切接触，可防止合同管理与现场工作脱节3不利于公司层面上的合同管理专业知识的积累4合同管理人员熟悉项目的情况与需求，有利于灵活、有效地提供服务4项目完工后，合同管理人员无“家”可归，不利于他们的职业生涯规划集中合同管理分散合同管理2010-7-12培训44集中与分散合同管理 合同行为有法律意义，引起法律后果；许多组织都有一个总的合同管理部门；卖方（承包商）通常在较大程度上采用集中合同管理；总公司的合同管理员专职或兼职为项目做合同管理工作，但还要向总公司的合同管理领导负责。小项目通常没有自己的支付系统，大项目可能有。2010-7-12培训45合同收尾合同收尾：结束合同工作和当事人

21、之间的合同关系，进行采购审计，并将有关资料收集归档。行政收尾（Administrative Closure）和合同收尾（Contract Closeout）。行政收尾针对项目和项目阶段，合同收尾针对合同。在整个项目上，合同收尾在行政收尾之前；在合同上，合同收尾又含行政收尾。行政收尾：管理层项目经理；合同收尾：买方的采购管理员卖方。2010-7-12培训46合同收尾的工作合同收尾的工作：产品核实（Product Verification）。可交付成果验收。财务结算。退还保证金或担保函（如保留金、履约担保）。更新合同记录，收集资料，整理合同档案。总结合同实施情况，进行采购审计，从独立、公正的第三方

22、角度来总结采购工作的经验教训。其他工作，比如把合同工作所使用的图纸、技术文件等归还项目业主。更新组织过程资产。2010-7-12培训47合同终止合同终止 正常终止：合同目标实现。一方重大违约，另一方宣布解除合同。一方为自己的方便提前解除合同。因情事变更，双方协商提前终止合同。2010-7-12培训48合同争议解决合同争议解决 通过协商达不成一致，就形成争议。传统的方法：仲裁和诉讼。基于约定的仲裁与诉讼相互排斥。新的解决方法：替代的争议解决方法，Alternative Dispute Resolutions（包括调解和仲裁）。2010-7-12培训49职业道德与职业责任2010-7-12培训50

23、人这个“木偶”两条线控制着人这个“木偶”的行动。一条线是组织，另一条线是职业。过去，在中国，主要是依靠组织这条线，而职业这条线没有得到很好的发展。今天，职业这条线也正在得到越来越多的重视。2010-7-12培训51引言 项目管理职业，与其他各种职业一样，需要依靠自身的约束和管理。PMI道德与专业行为准则。9%的题目。如果不知道该如何选择，可选最严格的答案。2010-7-12培训52职业道德：应该和不该做什么 利益关联，利益冲突；报告违反法律、政策或职业道德的行为；诚实、正直地行事；遵守各种法律和知识产权；拒绝提供或接受任何不合适的礼物；个人收入；保护客户和项目的机密信息；尊重差别。2010-7

24、-12培训53职业责任职业责任 对自身的责任；对项目及各项目干系人的责任；对项目管理职业的责任；对社会和环境的责任等。2010-7-12培训54职业责任职业责任 努力学习，不断提高自己的项目管理能力。遵守正确的程序，做正确的事。权衡各项目干系人的利益。对项目管理知识体系的发展做出贡献。维护项目管理的职业声誉。维护社会和环境利益。2010-7-12培训55PMI道德和专业行为准则道德和专业行为准则责任诚实公正尊重对决定和行为负责合理对待人员和资源做出客观和不偏袒决定了解真相,基于真相行动履行承诺遵守法律和道德诚信待人不虐待尊重资源透明正确处理利益冲突合理的决策动机不欺骗不做不诚实行为价值观定义行

25、为2010-7-12培训56愿景与适用范围 项目管理工作者必须做正确和光荣的事情。我们给自己设定高标准，并且在生活的各个方面（包括工作、家庭和职业服务）都按这些标准行事。本准则描述我们对自己和项目管理同行的期望。它明确说明我们的追求以及在从事职业和志愿者工作时应有的行为。本准则旨在促进在整个项目管理职业范围内建立对合理行为的共同理解，以便为本职业建立自信，并帮助个人成为更好的项目管理工作者。本职业的声望取决于许多个人的共同努力。2010-7-12培训57愿景与适用范围 通过遵守本准则，我们可以从个人和集体层面上促进项目管理职业的发展。本准则有助于我们做出明智决策，特别是当别人要求我们违背正直或

26、价值观时。本准则也可供其他职业研讨职业道德参考。本准则适用于所有PMI会员以及获得PMI认证的非会员、申请开始PMI认证流程的非会员或以志愿者身份为PMI提供服务的非会员。2010-7-12培训58准则内容 项目管理职业的四种最重要的价值观及其相应的行为标准。这四种价值观是：责任、尊重、公正和诚实。期望性标准较笼统，人们对其的遵守程度不太容易测量。必须遵守期望性标准。强制性标准则很具体，旨在建立一些严格要求，甚至限制或禁止某些行为。不遵守强制性标准，将面临PMI道德审查委员会的纪律审查。期望性标准和强制性标准并不相互排斥，即：某种行为或不行为可能同时违反期望性和强制性标准。2010-7-12培

27、训59责任价值观 我们有义务对自己所做的决策或未做决策、所采取的行为或未采取行为，以及相应的后果，承担责任。2010-7-12培训60责任：期望性标准 基于社会、公共安全和环境的最佳利益来制定决策并采取行动。只接受与自身背景、经验、技能和资格相符的任务。在承担过去没有做过的业务时，我们要及时全面地告知主要干系人关于自己的资质的差距，以便主要干系人来决定我们是否适合承担某个特定业务。在承发包工作中，我们只对自己有资格实施的工作进行投标，我们只安排有资格的人从事相关工作。履行自己做出的承诺，即：做自己说过要做的事情。出现错误或遗漏时，我们承担责任并及时纠正。发现别人导致的错误或遗漏时，我们尽快向有

28、关机构报告。我们对错误或遗漏带来的任何问题及其相应后果承担责任。保护委托给我们的专有或机密信息。维护本准则，并且与他人相互支持，共同维护本准则。2010-7-12培训61责任：强制性标准 我们了解并遵守与自己的工作、职业和志愿者活动有关的所有政策、规则、法规和法律。我们向有关管理机构报告不道德或违法行为。如果必要，我们也向受这些行为影响者报告。也就是说，我们不参与任何违法行为，包括但不限于偷窃、欺诈、腐败、贪污或贿赂。而且，我们不侵犯或滥用他人的产权，包括知识产权；我们也不参与诽谤或侮辱。我们不纵容或协助他人从事违法行为。我们举报任何违法或不道德行为。我们知道举报并不容易，它可能给自己带来负面

29、后果，尽管许多组织和政府机构已经制定政策和法规来保护举报者。2010-7-12培训62责任：强制性标准 我们把违反本准则的行为报告给有关机构来解决 我们只在有事实证明的前提下才提出道德投诉。无论作为投诉者还是应诉者，我们都要与PMI合作，以便处理违反道德的问题以及收集相关信息。如果没有足够的事实根据，我们不对他人进行道德不端行为指控。而且，我们要对故意诬告别人者采取纪律行动。我们对那些报复举报者的人采取纪律行动。2010-7-12培训63尊重价值观 我们有义务对自己、他人和委托给我们的资源表现出高度重视。委托给我们的资源可能包括人员、资金、声望、他人安全、以及自然或环境资源。一个充满尊重的氛围

30、，可以促进相互合作，从而导致信任、自信和卓越绩效。在这种氛围中，各种不同观点和意见都能得到鼓励和重视。2010-7-12培训64尊重：期望性标准 我们了解他人的规范和习俗，并避免做出在他人看来可能是失礼的行为。我们倾听他人的观点，设法理解他们。我们直面那些与自己有冲突或不同意见的人。我们以专业的方式行事，即使没有回报。2010-7-12培训65尊重：强制性标准 我们以诚信的态度进行谈判。我们不以自己的专业权力或地位来影响他人的决策或行为，以便牺牲他人利益使自己受益。我们不以虐待方式对待他人。虐待是指导致他人人身伤害或给他人带来恐惧、羞辱、被操纵或被剥削等强烈感受的行为。我们尊重他人的财产权利。

31、2010-7-12培训66公正价值观 我们有义务客观而无偏见地做出决策和行动。我们的行为必须远离利益冲突、偏见和偏好。2010-7-12培训67公正：期望性标准 我们在决策制定过程中体现透明度。我们经常检查自己的公正性和客观性，并采取合理纠正措施。我们给有知情权的人提供了解信息的同等途径。例如，在承发包合同的招标过程中，我们给投标者提供了解信息的同等途径。我们给合格候选人提供平等的机会。2010-7-12培训68公正：强制性标准 主动完全地向有关干系人披露任何真实或潜在利益冲突。在意识到自己有真实或潜在利益冲突时，不参与制定决策或试图影响结果，除非：已向受影响的干系人完全披露信息，拥有已获批准

32、的缓解计划，并且他们已同意我们参与或施加影响。不基于个人考虑，如偏好、裙带关系或贿赂，来雇佣或解雇员工、奖励或惩罚员工、授予或拒授合同 不基于诸如性别、种族、年龄、宗教、残疾、国籍或性取向，来歧视他人。在执行组织规章时不带偏好或偏见。2010-7-12培训69利益冲突 如果我们对一方（包括自己）和另一方（或另几方）有相互竞争的效忠（效忠于某方，是指对其有忠诚义务，有责任使其利益最大化），当我们代表一方影响决策或其他结果，而这种决策或结果可能影响另一方（或另几方）时，利益冲突就产生了。我们必须承认这些利益差别，并且不在自己有利益冲突时影响决策。但是，人们经常没有察觉到自己有相互冲突的效忠，导致无

33、意中置身于利益冲突之中。我们必须主动寻找潜在利益冲突，并彼此提醒潜在利益冲突且坚持要得到解决。即使我们相信自己能处理好双面效忠问题并无偏见地制定决策，也应将所出现的利益冲突当作利益冲突来处理。2010-7-12培训70诚实价值观 我们有义务了解真相，并且在沟通和行为中以诚实的方式行事。2010-7-12培训71诚实：期望性标准 我们努力寻求真相，以保证决策所依据的信息是准确、可靠和及时的。我们在沟通和行为中保持诚实。对消极的结果，我们不隐瞒信息或向他人推卸责任；对积极的结果，我们不抢功自居。我们及时给他人提供准确、可靠的信息。这包括有勇气分享坏消息，即便坏消息可能不被恰当接收。我们诚信地做出明

34、示或暗示承诺。我们努力创造一种环境，使他人能放心说真话。2010-7-12培训72诚实：强制性标准 我们不参与或纵容那些用来欺骗他人的行为，例如：做出误导或错误的陈述，只披露部分真相，断章取义地提供信息，或者滞留信息（如果这些信息被他人知道，我们的陈述就会被认为是误导或不完整的）我们不参与意图获得个人利益或牺牲他人利益的不诚实行为。PMBOK指南回顾2010-7-12培训74五大过程组启动规划执行监控收尾批准的变更请求要求细化计划2010-7-12培训75九大知识领域项目整合管理三重制约所需资源人力资源管理沟通管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理42个过程4.1制定项目章程4.

35、2 制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4 监控项目工作4.5 实施整体变更控制4.6 结束项目或阶段5.1收集需求5.2定义范围5.3 创建工作分解结构5.4 核实范围5.5 控制范围6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动持续时间6.5制定进度计划6.6 控制进度7.1 估算成本7.2 制定预算7.3 控制成本8.1规划质量8.2实施质量保证8.3 实施质量控制9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5 报告绩效11.1规划风险管理11.2

36、识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.6 监控风险12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购2010-7-12培训77本条目是下列过程的输入是下列过程的输出项目工作说明书制定项目章程商业论证制定项目章程合同制定项目章程制定预算管理采购78个输入输出2010-7-12培训78本条目是下列过程的输入是下列过程的输出事业环境因素制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划估算成本规划质量制定人力资源计划、组建项目团队识别干系人、规划沟通

37、规划风险管理、识别风险规划采购2010-7-12培训79本条目是下列过程的输入是下列过程的输出事业环境因素（更新）建设项目团队管理项目团队2010-7-12培训80本条目是下列过程的输入是下列过程的输出组织过程资产制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段定义范围、创建WBS、控制范围定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度估算成本、制定预算、控制成本规划质量、实施质量控制制定人力资源计划、组建项目团队、管理项目团队识别干系人、规划沟通发布信息、管理干系人期望、报告绩效规划风险管理、识别风险、实施定性

38、风险分析、实施定量风险分析规划采购、实施采购2010-7-12培训81本条目是下列过程的输入是下列过程的输出组织过程资产（更新）结束项目或阶段控制范围控制进度控制成本实施质量保证、实施质量控制管理项目团队发布信息、管理干系人期望、报告绩效监控风险管理采购、结束采购2010-7-12培训82本条目是下列过程的输入是下列过程的输出项目章程制定项目章程制定项目管理计划收集需求定义范围识别干系人采购文件规划采购识别干系人实施采购管理采购2010-7-12培训83本条目是下列过程的输入是下列过程的输出干系人登记册识别干系人收集需求规划质量规划沟通管理干系人期望识别风险干系人管理策略识别干系人规划沟通管理

39、干系人期望其他规划过程的输出制定项目管理计划2010-7-12培训84本条目是下列过程的输入是下列过程的输出项目管理计划制定项目管理计划指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段核实范围、控制范围控制进度控制成本实施质量保证、实施质量控制组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队发布信息、管理干系人期望、报告绩效监控风险实施采购、管理采购、结束采购2010-7-12培训85本条目是下列过程的输入是下列过程的输出项目管理计划（更新）指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制控制范围控制进度控制成本实施质量保证、实施质量控制组建项目团队、管理项目团队管理干系人期望规划

40、风险应对、监控风险实施采购、管理采购2010-7-12培训86本条目是下列过程的输入是下列过程的输出需求文件收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围规划采购需求管理计划收集需求需求跟踪矩阵收集需求核实范围控制范围2010-7-12培训87本条目是下列过程的输入是下列过程的输出项目范围说明书定义范围创建WBS排列活动顺序估算活动持续时间制定进度计划规划风险管理实施定性风险分析项目文件实施采购识别风险2010-7-12培训88本条目是下列过程的输入是下列过程的输出项目文件（更新）指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围排列活动顺序、估算活动资源、

41、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度估算成本、制定预算、控制成本规划质量、实施质量保证、实施质量控制规划沟通、管理干系人期望规划风险应对、监控风险实施采购2010-7-12培训89本条目是下列过程的输入是下列过程的输出工作分解结构创建WBS工作分解结构词典创建WBS范围基准创建WBS定义活动估算成本制定预算规划质量识别风险规划采购2010-7-12培训90本条目是下列过程的输入是下列过程的输出活动清单定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划活动属性定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划里程碑清单定义活动排列活动顺序2010-7-12培训91本条目是

42、下列过程的输入是下列过程的输出项目进度网络图排列活动顺序制定进度计划资源日历组建项目团队实施采购估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划制定预算建设项目团队2010-7-12培训92本条目是下列过程的输入是下列过程的输出活动资源需求估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划制定人力资源计划规划采购资源分解结构估算活动资源活动持续时间估算估算活动持续时间制定进度计划识别风险2010-7-12培训93本条目是下列过程的输入是下列过程的输出项目进度计划制定进度计划控制进度估算成本制定预算规划采购进度基准制定进度计划规划质量进度数据制定进度计划2010-7-12培训94本条目是下列过程的输入是下列过程的

43、输出活动成本估算估算成本制定预算识别风险规划采购估算依据估算成本制定预算成本绩效基准制定预算规划质量规划采购项目资金需求制定预算控制成本2010-7-12培训95本条目是下列过程的输入是下列过程的输出质量管理计划规划质量识别风险质量测量指标规划质量实施质量保证实施质量控制质量核对表规划质量实施质量控制过程改进计划规划质量人力资源计划制定人力资源计划估算成本沟通管理计划规划沟通规划风险管理2010-7-12培训96本条目是下列过程的输入是下列过程的输出进度管理计划规划风险管理识别风险实施定量风险分析成本管理计划规划风险管理识别风险实施定量风险分析风险管理计划规划风险管理识别风险实施定性风险分析实

44、施定量风险分析规划风险应对2010-7-12培训97本条目是下列过程的输入是下列过程的输出风险登记册识别风险风险登记册（更新）实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险风险登记册估算成本规划质量实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险规划采购2010-7-12培训98本条目是下列过程的输入是下列过程的输出与风险相关的合同决策规划风险应对规划采购合作协议规划采购实施采购采购管理计划规划采购采购工作说明书规划采购自制或外购决策规划采购实施采购供方选择标准规划采购实施采购2010-7-12培训99本条目是下列过程的输入是下列过程的输出变更请求指导与管理项目执行、监控项目工作核实

45、范围、控制范围控制进度控制成本实施质量保证、实施质量控制管理项目团队管理干系人期望、报告绩效监控风险规划采购、实施采购、管理采购实施整体变更控制2010-7-12培训100本条目是下列过程的输入是下列过程的输出变更请求状态（更新）实施整体变更控制批准的变更请求指导与管理项目执行实施质量控制管理采购可交付成果指导与管理项目执行实施质量控制工作绩效信息指导与管理项目执行实施整体变更控制控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证报告绩效监控风险管理采购2010-7-12培训101本条目是下列过程的输入是下列过程的输出项目人员分派组建项目团队建设项目团队管理项目团队团队绩效评价建设项目团队管理项目团队

46、问题日志管理干系人期望变更日志管理干系人期望卖方建议书实施采购选定的卖方实施采购采购合同授予实施采购合格卖方清单实施采购2010-7-12培训102本条目是下列过程的输入是下列过程的输出确认的可交付成果实施质量控制核实范围验收的可交付成果核实范围结束项目或阶段工作绩效测量结果控制范围控制进度控制成本实施质量控制报告绩效成本预测控制成本报告绩效2010-7-12培训103本条目是下列过程的输入是下列过程的输出质量控制测量结果实施质量控制实施质量保证确认的变更实施质量控制绩效报告报告绩效监控项目工作管理项目团队发布信息监控风险管理采购采购文档管理采购结束采购结束的采购结束采购最终产品、服务或成果移

47、交结束项目或阶段专家判断制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段定义范围定义活动、估算活动资源、估算活动持续时间、估算成本、制定预算识别干系人识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对规划采购、实施采购项目管理信息系统指导与管理项目执行变更控制会实施整体变更控制访谈收集需求焦点小组会议收集需求引导式研讨会收集需求定义范围130个工具技术2010-7-12培训105群体创新技术收集需求群体决策技术收集需求问卷调查收集需求观察收集需求观察和交谈管理项目团队原型法收集需求产品分析定义范围备选方案识别定义范围备选方案分析估算活动

48、资源分解定义活动创建WBS检查核实范围实施质量控制检查和审计管理采购偏差分析控制范围控制进度控制成本报告绩效2010-7-12培训106偏差和趋势分析监控风险滚动式规划定义活动模板定义活动紧前关系绘图法（PDM）排列活动顺序确定依赖关系排列活动顺序利用时间提前量与滞后量排列活动顺序制定进度计划调整时间提前量与滞后量控制进度进度网络模板排列活动顺序出版的估算数据估算活动资源自下而上估算估算活动资源估算成本项目管理软件估算活动资源控制进度控制成本项目管理估算软件估算成本2010-7-12培训107类比估算估算活动持续时间估算成本参数估算估算活动持续时间估算成本三点估算估算活动持续时间估算成本储备分

49、析估算活动持续时间估算成本制定预算监控风险进度网络分析制定进度计划关键路径法制定进度计划关键链法制定进度计划资源平衡制定进度计划控制进度资金限制平衡制定预算2010-7-12培训108假设情景分析制定进度计划控制进度假设分析识别风险进度压缩制定进度计划控制进度进度计划编制工具制定进度计划控制进度绩效审查控制进度控制成本绩效报告管理采购质量成本估算成本规划质量卖方投标分析估算成本成本汇总制定预算历史关系制定预算2010-7-12培训109挣值管理控制成本预测控制成本预测方法报告绩效完工尚需绩效指数（TCPI）控制成本成本效益分析规划质量控制图规划质量实施质量控制标杆对照规划质量实验设计规划质量统

50、计抽样规划质量实施质量控制流程图规划质量实施质量控制专有的质量管理方法规划质量其他质量规划工具规划质量2010-7-12培训110规划质量和实施质量控制的工具与技术实施质量保证质量审计实施质量保证过程分析实施质量保证因果图实施质量控制直方图实施质量控制帕累托图实施质量控制趋势图实施质量控制散点图实施质量控制审查已批准的变更请求实施质量控制组织机构图与职位描述制定人力资源计划人际交往制定人力资源计划人际关系技能建设项目团队管理项目团队管理干系人期望组织理论制定人力资源计划2010-7-12培训111预分派组建项目团队谈判组建项目团队招募组建项目团队虚拟团队组建项目团队培训建设项目团队团队建设活动