组织与组织设计课件.ppt

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1、组织组织与与与与组织设计组织设计第1页，此课件共56页哦 哈哈罗罗德德孔孔茨茨曾曾经经说说过过，为为了了使使人人们们能能实实现现目目标标而而有有效效地地工工作作，就就必必须须设设计计和和维维持持一一种种职职务务结结构构，这这就就是是组组织织管管理理职职能能的的目目的的。组组织织的的高高效效率率运运行行，首首要要的的是是设设计计合合理理的的组组织织结结构构，虽虽然然优优秀秀的的管管理理人人员员能能使使一一个个组组织织充充分分发发挥挥其其作作用用，但但合合理理的的组组织织结结构会提高管理人员成功的机会。构会提高管理人员成功的机会。2022/10/102第2页，此课件共56页哦教学内容教学内容v第一

2、节第一节 组织的基础组织的基础v第二节第二节 纵向组织纵向组织v第三节第三节 横向组织横向组织2022/10/103第3页，此课件共56页哦v一、组织的定义v二、组织设计v三、组织设计的任务v四、组织设计的原则v五、影响组织设计的因素第一节 组织的基础2022/10/104第4页，此课件共56页哦（一）名词意义上：（一）名词意义上：OrganizationOrganizationv组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调活动的有机整体。同的目标而结合起来协调活动的有机整体。（二）动词意义上：（二）动词意义上：OrganizingOr

3、ganizingv组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。效地协调工作的过程。一、组织的定义2022/10/105第5页，此课件共56页哦（三）一般意义上：（三）一般意义上：v泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。机关学校、医院、工会等等。（四）管理学意义上：（四）管理学意义上：v指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。结构。这种权责角色结构包

4、括四个因素：这种权责角色结构包括四个因素：1.1.职权（职权（authorityauthority）2.2.职责（职责（responsibilityresponsibility）3.3.负责（负责（accountabilityaccountability）4.4.组织结构图（组织结构图（organizational chartorganizational chart）2022/10/106第6页，此课件共56页哦（五）组织的作用：（五）组织的作用：设计、建立、保持一种组织结构，并结合组织设计、建立、保持一种组织结构，并结合组织内部人员素质状况合理地配置人力资源。内部人员素质状况合理地配置人力资

5、源。v1 1、根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统。、根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统。v2 2、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。v3 3、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。构有效地运转。v4 4、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。v5 5、把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构中。、把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构中。2022/10/107第7页，此课件共5

6、6页哦（一）定义：（一）定义：v就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（二）目的：（二）目的：v就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织

7、活动开展，最终保证组织目标的实现。有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计2022/10/108第8页，此课件共56页哦（一）任务：（一）任务：v设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（二）结果：（二）结果：v1 1、组织结构系统图、组织结构系统图v2 2、职务说明书、职务说明书三、组织设计的任务三、组织设计的任务2022/10/109第9页，此课件共56页哦（三）组织结构（

8、三）组织结构（Organizational StructureOrganizational Structure）：）：v是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。工作、技术和信息所做的制度性安排。（四）设计者的工作：（四）设计者的工作：v1 1、职能与职务的分析与设计、职能与职务的分析与设计v2 2、部门设计、部门设计v3 3、层级设计、层级设计2022/10/1010第10页，此课件共56页哦总经理总经理财财 务务 研研 发发营营 销销人人 事事化工产品部门化工产品部门金属产品部门金属产品部门生产生产 生产生产销

9、售销售 财务财务人事人事财务财务人事人事销售销售2022/10/1011第11页，此课件共56页哦上述典型的组织结构图蕴含的信息有：上述典型的组织结构图蕴含的信息有：v1 1、方框代表不同的工作、方框代表不同的工作v2 2、方框中的名称表明每个单位负责的工作、方框中的名称表明每个单位负责的工作v3 3、实线注明了汇报与职权关系、实线注明了汇报与职权关系v4 4、水平排列的方框代表着管理层次、水平排列的方框代表着管理层次 v5 5、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在同一个等级水平上。门都在同一个等级水平上。2022/10/1012第12页，此课件共5

10、6页哦（一）专业化分工原则（一）专业化分工原则v就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特点就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工作效率。发展技能从而不断提高工作效率。（二）统一指挥原则（二）统一指挥原则v就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链在上下级之间形成一条清晰的指挥链（三）控制幅度原则（三）控制幅度原则 v是指一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限是指一个

11、上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，且应该是有效的。度，且应该是有效的。四、组织设计的原则2022/10/1013第13页，此课件共56页哦（四）权责对等原则（四）权责对等原则 v职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。（五）柔性经济原则（五）柔性经济原则 v1 1、柔性是指组织各个部门、各个人员都是可以根据组织内、柔性是指组织各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

12、v2 2、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。2022/10/1014第14页，此课件共56页哦v（一）环境的影响（一）环境的影响(文化、政策、法规文化、政策、法规)v（二）战略的影响（二）战略的影响 战略先行于结构战略先行于结构v（三）技术的影响（三）技术的影响v伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高

13、层杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。管理者的控制幅度亦随之增加。v（四）组织规模与生命周期的影响（四）组织规模与生命周期的影响五、影响组织设计的因素2022/10/1015第15页，此课件共56页哦第二节 横向组织2022/10/1016第16页，此课件共56页哦v一、部门化的定义v二、部门化的原则v三、组织部门化的形式2022/10/1017第17页，此课件共56页哦（一）产生原因：（一）产生原因：v组织设计的实质就是按照劳动分工原则将组织中的活动专业化，而组织设计的实质就是按照劳动分工原则将组织中的活动专业化，而劳动分工劳动分工又要求

14、组织活动保持高度的一致性。协调的有效方法又要求组织活动保持高度的一致性。协调的有效方法就是部门化。就是部门化。（二）定义：（二）定义：v即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。一、部门化的定义2022/10/1018第18页，此课件共56页哦（一）因事设职和因人设职相结合的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则v1 1、因事设职、因事设职事事有人做事事有人

15、做v2 2、因人设职、因人设职人尽其能、人尽其用人尽其能、人尽其用（二）分工与协作相结合原则（二）分工与协作相结合原则（三）精简高效的部门设计原则（三）精简高效的部门设计原则二、部门化的原则2022/10/1019第19页，此课件共56页哦我采矿我采矿我炼钢我炼钢我造车我造车垂直分工垂直分工我做零件我做零件A我做零件我做零件B我做零件我做零件C组装组装水平分工水平分工2022/10/1020第20页，此课件共56页哦（一）职能部门化：（一）职能部门化：职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的研

16、发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。管理部门。总经理总经理采购部采购部生产部生产部销售部销售部财务部财务部技术部技术部 职能部门化职能部门化三、组织部门化的形式2022/10/1021第21页，此课件共56页哦1 1、优势：、优势：v在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济；v可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能；v部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制；v有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。2 2、局限性：、局限性：v容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门

17、的局部利益；本部门的局部利益；v部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；v高层主管难于协调；高层主管难于协调；v难以培养综合管理人才。难以培养综合管理人才。2022/10/1022第22页，此课件共56页哦（二）产品或服务部门化：（二）产品或服务部门化：v 产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对企业活产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，是一种典型的结果划分法。动进行细分，是一种典型的结果划分法。总经理总经理冰箱事业部冰箱事业部空调事业部空调事业部洗衣机事业部洗衣机事业部 电视机事业部电视机事业部照明事业部照明事业部产品

18、部门化产品部门化2022/10/1023第23页，此课件共56页哦1 1、优点：、优点：v促进不同产品或服务项目间的合理竞争；促进不同产品或服务项目间的合理竞争；v加强对企业产品或服务的指导和调整；加强对企业产品或服务的指导和调整；v有利于有利于“多面手多面手”式的人才成长。式的人才成长。2 2、缺点：、缺点：v需要更多的需要更多的“多面手多面手”；v存在本位主义倾向；存在本位主义倾向；v导致管理费用的增加。导致管理费用的增加。2022/10/1024第24页，此课件共56页哦（三）地域部门化：（三）地域部门化：v 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的地域部门化就是按照地域的分散化程度

19、划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理总经理欧洲事业部欧洲事业部拉丁事业部拉丁事业部北美事业部北美事业部亚太事业部亚太事业部中东事业部中东事业部区域部门化区域部门化2022/10/1025第25页，此课件共56页哦1 1、优点：、优点：v鼓励地方参与决策和经营；鼓励地方参与决策和经营；v灵活决策；灵活决策；v减少成本和风险。减少成本和风险。2 2、缺点：、缺点：v地区主管比较稀缺，且比较难控制；地区主管比较稀缺，且比较难控制；v机构设置重叠导致管理成本过高。机构设置重叠导致管理成本过高。2022/10/1026第26页，此课件共56

20、页哦（四）顾客部门化：（四）顾客部门化：v顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。织的业务活动。总经理总经理商业客户部商业客户部流动客户部流动客户部大客户部大客户部顾客部门化顾客部门化2022/10/1027第27页，此课件共56页哦1 1、优点：、优点：v能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；v发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。2 2、缺点：、缺点：v增加与顾客需求不匹

21、配而引发的矛盾和冲突；增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；v需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；v造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。2022/10/1028第28页，此课件共56页哦（五）流程部门化：（五）流程部门化：v流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理总经理炼油炼油勘探勘探规划规划钻井钻井采油采油流程部门化流程部门化2022/10/1029第29页，此课件共56页哦1 1、优点：、优点：v充分发挥

22、技术优势，易于协调管理；充分发挥技术优势，易于协调管理；v对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；v简化了培训，形成良好的学习氛围。简化了培训，形成良好的学习氛围。2 2、缺点：、缺点：v会产生部门间的利益冲突；会产生部门间的利益冲突；v权责相对集中，不利于培养权责相对集中，不利于培养“多面手多面手”式的管理人才。式的管理人才。2022/10/1030第30页，此课件共56页哦v（六六）人人数数部部门门化化。单单纯纯按按人人数数的的多多少少来来划划分分部部门门。类类似似于于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。军队的师、团、营、连的划分，是

23、最原始、最简单的划分方法。v（七七）时时间间部部门门化化。它它是是在在正正常常工工作作日日不不能能满满足足工工作作需需要要时时，所所采采用用的的一一种种部部门门划划分分方方法法。如如：三三班班制制、轮轮班班制制工工作作的的情情形形，即可按此来划分。即可按此来划分。v（八八）设设备备部部门门化化。按按设设备备的的类类型型来来划划分分部部门门。如如：医医院院的的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。2022/10/1031第31页，此课件共56页哦进入进入9090年代，有两个倾向较为普遍：年代，有两个倾向较为普遍：v第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。

24、第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。v第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。的工作团队所替代。2022/10/1032第32页，此课件共56页哦v一、组织层次与管理幅度一、组织层次与管理幅度v二、组织层次与集分权二、组织层次与集分权v三、组织层级与授权三、组织层级与授权v四、组织层级化与结构有机化四、组织层级化与结构有机化第三节 纵向组织2022/10/1033第33页，此课件共56页哦（一）定义：（一）定义：v1 1、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监

25、督、指导其直接下属的人数。监督、指导其直接下属的人数。v2 2、管理层次是指组织中职位等级的数目、管理层次是指组织中职位等级的数目（二）两者的关系（二）两者的关系v组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系一、组织层次与管理幅度2022/10/1034第34页，此课件共56页哦（三）两种典型的组织结构形态（三）两种典型的组织结构形态v1 1、扁平型组织结构、扁平型组织结构（管理幅度大，管理层级少）（管理幅度大，管理层级少）v优点：优点：v 管理所需的管理人员少，管理费用开支低。管理所需的管理人员少，管理费用开支低。管理层次少，管理层次少

26、，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。性。v缺点：缺点：管理跨度宽也可能降低组织的有效性；管理者不能有效地管理跨度宽也可能降低组织的有效性；管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。大，容易突出下属的特权和部门的利益。2022/10/1035第35页，此课件共56页哦2 2、锥型组织结构、锥型组织结构（管理幅度小，管理层级多）（管理幅度小，管理层级多）v优点：优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员具有

27、高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。工实行严密的控制。v缺点：缺点：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。2022/10/1036第36页，此课件共56页哦锥形与扁平式组织结构示意图锥形与扁平式组织结构示意图管理跨度管理跨度=4 =4 管理跨度管理跨度=8=8管理层次管理层次=7 =7 管理层次管理层次=5=5管理人员（管理人员（1616）管理人员（管理人员（1414）=1365 =585=1365

28、 =5851416642561024409618645124096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构（）锥形组织结构（）扁平式组织结构2022/10/1037第37页，此课件共56页哦（四）影响管理幅度的因素：（四）影响管理幅度的因素：v1 1、管理工作的内容和性质、管理工作的内容和性质v2 2、管理人员的工作能力情况、管理人员的工作能力情况v3 3、下属人员的空间分布状况、下属人员的空间分布状况v4 4、组织变革的速度、组织变革的速度v5 5、信息沟通的情况、信息沟通的情况 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4848人；而在组织低

29、层管理者当中，管理跨度一般为人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为815815人人2022/10/1038第38页，此课件共56页哦（一）职权形式（一）职权形式v直线职权：直线职权：管理者直接指挥下属工作的职权。管理者直接指挥下属工作的职权。v职能职权：职能职权：有直线管理者向自己辖属以外的个有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下在一定的范围内行使某种职权。在一定的范围内行使某种职权。v参谋职权：参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建或审核权，评价

30、直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。议或提供服务。二、组织层次与集分权2022/10/1039第39页，此课件共56页哦三种职权比较三种职权比较 职权种类职权种类特点特点行使者行使者直线职权直线职权指挥权指挥权直线人员直线人员参谋职权参谋职权指导权指导权参谋人员参谋人员职能职权职能职权部分指挥权部分指挥权/指导指导权权职能人员职能人员2022/10/1040第40页，此课件共56页哦（二）集权与分权（二）集权与分权1 1、定义：、定义：v集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。v分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上

31、的分散。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2 2、判断集分权的标志：、判断集分权的标志：v决策的数量决策的数量v决策的重要性决策的重要性v决策的影响面决策的影响面v决策的审核决策的审核2022/10/1041第41页，此课件共56页哦、过分集权的弊端过分集权的弊端v降低决策的质量和速度降低决策的质量和速度；v降低组织的适应能力降低组织的适应能力；v致使高层管理者陷入日常管理事务中致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企难以集中精力处理企业发展中的重大问题业发展中的重大问题；v降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。并妨碍对后备

32、管理队伍的培养。2022/10/1042第42页，此课件共56页哦4 4、影响组织分权的因素：、影响组织分权的因素：v组织规模的大小组织规模的大小v政策的统一性政策的统一性v员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质v组织的可控性组织的可控性v组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段2022/10/1043第43页，此课件共56页哦（一）授权：授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或（一）授权：授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，使下属在一

33、定的监督之下，有相当的自主权和行动权。的自主权和行动权。v授权授权分权；授权分权；授权授责；授权授责；授权分工分工被授权者被授权者授权者授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权三、组织层级与授权2022/10/1044第44页，此课件共56页哦（二）有效授权的要素v1、信息共享v2、提高授权对象的知识与技能v3、充分放权v4、奖励绩效（三）授权的原则v1、重要性原则v2、适度原则v3、权责一致原则v4、级差授权原则2022/10/1045第45页，此课件共56页哦 1 1、直线型结构、直线型结构v2 2、职能型结构、职能型结构v3 3、直线职能型结构、

34、直线职能型结构v4 4、事业部型结构、事业部型结构v5 5、矩阵型结构、矩阵型结构v6 6、动态网络型结构、动态网络型结构v7 7、流程再造式结构、流程再造式结构v8 8、团队式结构、团队式结构四、几种典型的组织结构：2022/10/1046第46页，此课件共56页哦直线制：军队2022/10/1047第47页，此课件共56页哦职能制：领导与专业指挥2022/10/1048第48页，此课件共56页哦直线职能制2022/10/1049第49页，此课件共56页哦矩阵制（双头领导）2022/10/1050第50页，此课件共56页哦事业部制：独立核算，利润中心，成本中心事业部制：独立核算，利润中心，成本中心2022/10/1051第51页，此课件共56页哦集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事2022/10/1052第52页，此课件共56页哦网络型组织结构：契约、供应链2022/10/1053第53页，此课件共56页哦流程再造型组织结构工厂主管浇铸部门冲压部门制管部门精压部门检验、包装、发运2022/10/1054第54页，此课件共56页哦团队式组织结构团队式组织结构公司公司团队团队1 1团队团队2 2团队团队3 32022/10/1055第55页，此课件共56页哦 2022/10/1056第56页，此课件共56页哦