石棉公司人力资源配置方案(范文).docx

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1、(范文)石棉公司人力资源配置方案xx有限责任公司目录第一章 人力资源费用预算的审核4一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。4二、 人力资源费用支出控制的原则5第二章 劳动定额的修订7一、 劳动定额的定期修订7第三章 甄选应聘人员方法9一、 情境模拟测试的应用9二、 兴趣测试13第四章 企业应聘人员的初步甄选14一、 笔试的适用范围14第五章 员工职业生涯规划信息采集15一、 职业生涯规划的内涵与特征15二、 职业与职业生涯的基本概念16第六章 职业生涯发展规划准备工作17一、 组织职业生涯管理的含义和作用17第七章 绩效考评方法18一、 制订绩效改善计划的程序18二、 行为导向型客观

2、考评方法19第八章 绩效考评指标与设计25一、 基于不同维度的绩效考评指标设计25第九章 市场薪酬调查分析29一、 市场薪酬调查数据的分析方法29二、 市场薪酬调查的基本概念31第十章 薪酬体系设计的前期准备32一、 技能与能力薪酬体系设计32第十一章 劳动争议的协商与调解分析35一、 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解35二、 调解委员会调解的程序39第十二章 岗位评价的基本步骤44一、 岗位评价的概念44第一章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本

3、及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因

4、素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。二、

5、人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算与实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差，减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有责任充分和用，使之发挥作用。第二章 劳动定额的修订一、 劳动定额

6、的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长。若长期不做修订，定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生产发展的作用；若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短，主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很

7、大的老产品或标准件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。第三章 甄选应聘人员方法一、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人

8、员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备

9、忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是

10、各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的

11、重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理

12、问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘

13、者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。二、 兴趣测试职业兴趣揭示

14、了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交

15、型和艺术型。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣

16、，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第五章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特

17、征主要表现在：充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结果适时调整。3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分析

18、、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。二、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参

19、考价值。他认为，职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 组织职业生涯管理的含义和作用（一）组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。（二）组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对组织和员工双方都具有十分重要的

20、意义和作用。1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于员工处理好职业和生活的平衡性。第七章 绩效考评方法一、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素，代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标的定义后，应作出评定（在口处打上记号

21、）。在本表格的下端留有空格，可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素（指标）请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例，或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止（在完成一项工作任务时）3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际，具有可操作性，并且明确负责人、执行人、检查人，时间、期限和进度，以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨

22、论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题，鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考，以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共同讨论，制定出一个改善绩效的行动方案。总之，绩效改进计划必须具有现实性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，这样才能取得成效。二、 行为导向型客观考评方法在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的

23、考评方法有五种。（一）关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事

24、件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的记录是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工

25、的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。（二）行为错定等级评价法1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中

26、的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考评结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确管洁的描述。3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但是它的优点还是比

27、较鲜明的，主要有五点。对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价判断。（三）行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行

28、为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目。行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺

29、点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。（四）加权选择量表法本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表法的具体设计方法如下。1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。3、求出各个保留项

30、目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（五）强迫选择法强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考

31、评者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。第八章 绩效考评指标与设计一、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标

32、划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这

33、种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerform

34、anceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习

35、与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

36、最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职

37、责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。例如，根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外

38、部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。第九章 市场薪酬调查分析一、 市场薪酬调查数据的分析方法（一）数据排列法薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和5%点处，工资水平高的企业应注意55%点处，甚至是90%点的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。（二）频率分析法如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能收集到某类岗位的平均工资数据，则在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各

39、类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。（三）离散分析法离散分析法是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中并不常用。在薪酬调查分析中，经常采用四分位和百分位分析的方法，分析衡量统计数据的离散程度。1、百分位法。百分位法是指将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为十组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%第五个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。2、四分位法。四分位分析与百

40、分位分析的方法类似，只不过在进行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/即25%；第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。（四）回归分析法回归分析法是借用一些数据统计软件如Excel或SP5S等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。（五）图表分析法图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统

41、计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法。由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等特点，为很多公司所推崇。二、 市场薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。目前，国内外绝大多数的企业，为了赢得人才竞争的优势，在确定自己员工的薪酬水平时，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析，以此作为企业薪酬决策的重要依据。在劳动力市场的竞争过程中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈，企业一方总是希望以相对少的投入，力求获得更多的收益

42、，而劳动者总是希望在付出一定数量和质量的劳动后，能够获得高于市场水平的收入。通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。获得市场调查信息的企业，不仅可以更加明确自己当前的薪酬水平和相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置，而且可以根据人力资源发展战略的要求，及时调整自已企业的薪酬结构和水平。第十章 薪酬体系设计的前期准备一、 技能与能力薪酬体系设计（一）技能薪酬体系设计技能薪酬体系以员工所掌握与职位相关的知识和技术的深度与广度为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要采用技能薪酬体系，企业必须首先建立-套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能

43、等级的变化而变化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬，能够刺激员工不断拓展知识、技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高。随着员工知识、技能的深化和扩展，其工作面也将变得开阔，每人都能成为多面手，岗位调动比较容易。但是，盲目地参加培训和学习深造又会增加人力资源提升的成本，也容易造成人才、知识的浪费。技能薪酬体系的设计程序如同职位薪酬体系的设计过程，只不过它是以技能为分析、评价对象，结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析，而技能评估就是获得不同技能相对价值的过程。技能评估以技能分析为基础，因此，技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技能薪酬

44、体系运作的有效性。对技能的分析要能体现不同薪酬等级所要求具备技能的种类、数量、质量。技能分析的基本内容包括技能单元、技能模块和技能种类。1、技能单元。技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单元是对特定工作的具体说明。技能单元的描述和职位描述相一致，如“将螺丝帽紧扣在螺丝上”是对工作任务的描述，它的技能描述就是“具备使用扳手拧紧螺丝的能力”。对工作任务的描述是技能分析的第一步。2、技能模块。它是指从事某个具体工作任务所需要的技术或者知识。技能模块区分的本质是对技能单元进行分组。例如，“拧螺丝”是一种技能，它可能划分到“维修机器”这一技能模块中。技能模块是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的

45、显著特征。技能模块的形式决定了技能薪酬的不同类型，包括技能等级模块和技能组合模块两种。3、技能种类。它反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合，本质上是对技能模块进行的分组。多种技能模块组成一个技能种类。在技能薪酬设计中，企业通常首先划分技能种类，在技能种类的基础上对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述，然后根据不同种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块。（二）能力薪酬体系设计能力薪酬和技能薪酬一样与岗位联系不大，都是以人本身为基础的薪酬。相比较而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，通常是指员工所具备的能取得某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为

46、的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。能力薪酬体系要求组织能建立一套有效的能力评估标准体系，评估标准的公平性、合理性、科学性与组织的特征、工作的性质有很大的关系。能力薪酬体系一般适用于科学研究、智能开发、管理咨询等企业，因为在这些企业中，企业的业绩很大程度上取决于员工的能力。由于对能力的衡量具有很多不确定性，因此完全以能力为基础提供薪酬并不可取，往往通过衡量职位、个人角色、个人特征来反映能力，要求能力与薪酬相结合。第十一章 劳动争议的协商与调解分析一、 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解（一）调解的特点1、群众性。企业劳动争议调解委员会是企业内依

47、法成立的处理劳动争议的群众性组织，这体现在其人员组成和工作原则上。调解活动强调群众的直接参与。2、自治性。调解是企业内的劳动者对本单位运行的劳动关系进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。3、非强制性。调解程序完全体现自愿的特点。申请调解自愿，即不能强制；调解协议的履行依赖于当事人的自愿以及舆论的约束。（二）调解委员会的调解1、在劳动争议处理中的地位不同。调解委员会的调解是独立的程序，后者的调解不具有程序性。2、主持调解的主体不同。3、调解案件的范围不同。4、调解的效力不同。（三）调解委员会的构成和职责依据劳动争议调解仲裁法的规定，劳动争议的调解组织为企业劳动争议调解委员会，依法设立的

48、基层人民调解组织，在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。这里主要叙述企业劳动争议调解委员会的构成和职责。1、调解委员会的设立。大中型企业应当依法设立调解委员会，并配备专职或者兼职工作人员。有分公司、分店、分厂的企业，可以根据需要在分支机构设立调解委员会。总部调解委员会指导分支机构调解委员会开展劳动争议预防调解工作。调解委员会可以根据需要在车间、工段、班组设立调解小组。小微型企业可以设立调解委员会，也可以由劳动者和企业共同推举人员，开展调解工作。调解委员会由劳动者代表和企业代表组成，人数由双方协商确定，双方人数应当对等。劳动者代表由工会委员会成员担任或者由全体劳动者推举产生，企业代表由企业负责人指定。调解委员会主任由工会委员会成员或者双方推举的人员担任。调解委员会应当建立健全调解登记、调解记录、督促履行、档案管理.业务培训、统计报告、工作考评等制度。企业应当支持调解委员会