位居中层的总经理23517.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.位居中层的总经理传统上上，公司司总经理理的工作作被等同同首席执执行官的的工作。人人们一般般也认为为总经理理与老板板就是同同义词。然然而，越越来越多多的公司司在首席席执行官官的下面面设置了了总经理理的职位位；结果果，位居居中层的的总经理理的人数数越来越越多。 中层总经理理现象(即处于于公司等等级结构构中层的的负责某某一具体体业务部部门工作作的总经经理)是公司司朝着分分部型组组织结构构类型发发展的直直接产物物。例如如，职能能型组织织只要求求配备一一名总经经理；而

2、而分部型型组织则则含有多多个不同同的业务务单位，每每个业务务单位都都要求配配备一名名总经理理。组织织分部化化的过程程一般可可以向下下延伸到到组织的的若干个个级别(如小组组、分部部和部门门)，这就就进一步步增加了了在较低低级别上上配备总总经理的的需要。美国职能型型组织向向分部型型组织的的转化主主要是在在最近二二十年里里发生的的，现在在欧洲的的一些组组织中也也开始了了这种转转型。随随着产品品品种多多样化程程度以及及多数大大型公司司国际化化运营程程度的提提高，这这种遍及及全球的的现象也也必然会会发生。虽然分部型型组织现现在已经经成了一一种常见见现象，但但是对于于如何定定义中层层总经理理这一概概念尚缺

3、缺乏足够够的关注注。当然然，一种种办法是是引用高高层总经经理的概概念，但但是这种种认识并并不真正正合适：这两种种职务是是截然不不同的。而而且，位位居组织织中层的的总经理理的工作作是更为为困难的的。本文将着重重阐述：(1)如何定定义中层层总经理理的特点点和责任任；以及及(2)这些特特点和责责任对于于组织和和被任命命为总经经理(以下简简称为“中层经经理”)的个人人的意义义。 管理各种关关系与大多数管管理者一一样，中中层经理理在很大大程度上上也是通通过管理理各种关关系而实实现自己己的目标标的。很很少有管管理者能能够独立立完成的的工作，他他们通常常必须依依靠他人人的支持持、合作作或批准准才能完完成工作

4、作。正如如教科书书中所说说的：他他们“是通过过别人来来完成工工作的。” 然而，在组组织的这这个级别别上管理理各种关关系要涉涉及到三三个方面面的内容容，即它它要求中中层经理理人扮演演下属、平平级同事事和主管管这三种种不同的的角色：向上，他他们是老老板的下下属需要接接受指令令；向下下，他们们是所管管辖团队队的主管管人员需要要发出指指令；在在横向上上，他们们通常与与组织中中的平级级同事是是平等的的关系例如如，他们们也许需需要从销销售人员员中得到到合作，或或者需要要从公司司人力资资源服务务部门获获得支持持。 所以，中层层经理在在履行总总经理职职责的过过程中戴戴着三顶顶帽子。与与此不同同的是，高高层总经

5、经理主要要还是作作为主管管人员这就就是它与与中层经经理之间间的显著著差别。 管理好这三三种关系系是非常常艰难的的；这就就象要求求棒球运运动员同同时在击击球、防防守和投投球三方方面都非非常出色色。中层层经理不不但必须须管理好好这三种种关系，还还必须能能够在这这些角色色中不断断转换。 由于这些互互相冲突突而又不不断变化化的要求求，中层层经理通通常很难难保持一一种一致致的行为为模式。而而且，在在满足其其中一种种关系的的要求的的过程中中，他们们也许就就无法有有效地管管理另一一种关系系。例如如，如果果某中层层经理逐逐字逐句句地严格格听从和和执行来来自总部部的指令令，那么么在其下下属员工工看来，这这就会损

6、损害该中中层经理理的权威威，或者者会让人人感到他他不可理理解或反反应迟钝钝。某跨跨国分公公司就是是很好的的一个例例子： 总部限制某某分公司司经理从从公司外外部进行行采购的的自由，这这个命令令威胁到到了他作作为分公公司总经经理的权权威。他他处于这这样一种种两难境境地：(a)要要么是不不理会或或抗拒总总部命令令，这样样就能使使他在下下属员工工中建立立威信；(b)要么就就是服从从总部命命令，这这样就会会削弱他他作为主主管人员员的形象象。做一一个好下下属就会会削弱他他作为主主管人员员的形象象；而扮扮演强有有力的主主管又会会变成一一个不忠忠诚的下下属。后后来，该该总经理理与销售售部门进进行了漫漫长的协协

7、商，最最后达成成了一项项双方均均感到满满意的解解决方案案，但是是，这位位总经理理在其下下属员工工的心目目中又显显得不够够果断和和坚决。 要想成功地地管理好好这些不不同的关关系及其其经常相相互冲突突和变化化的要求求，中层层经理应应该认清清工作的的全部范范围。例例如，中中层经理理应该： 1. 明明确关系系网络。该该经理应应该与谁谁存在关关系？主主要关系系是什么么？ 2. 在在每一具具体情况况下明确确以下三三组要求求：对优优秀的下下属的要要求是什什么？对对有效率率的同事事的要求求是什么么？对担担任领导导工作的的主管的的要求是是什么？这种分分析应该该可以促促使中层层经理不不仅关注注他自己己的目标标而且

8、还还要关注注在所有有三个级级别上“相应群群体”的目标标。 3. 认认清在满满足互相相冲突的的要求中中协调行行为的难难度并且且愿意同同时扮演演三个角角色。如如果能够够平衡好好所有这这三个角角色，那那么就能能取得成成功。在在这种复复杂情况况下，有有时要求求做出取取舍，这这可以帮帮助中层层经理明明确下一一步行动动。 4. 将将其对工工作任务务的理解解传达给给企业中中的其他他人。(反过来来，其他他人也应应该记住住：他们们每个人人都是这这种多重重关系的的一部分分；他们们在期望望或响应应时应该该考虑到到这一点点。) 体育教练 从某些些方面来来看，中中层经理理是在本本单位中中负责委委派任务务、提供供指导和和

9、计划工工作的领领导者；然而从从其它方方面来看看，他们们承担着着具体的的经营责责任，必必须“卷起袖袖子”亲自参参与工作作以取得得成果并并实现目目标。所所以，他他们既是是授权人人也是执执行人，既既是战略略家又是是实干家家，或者者借用另另一种体体育运动动的比喻喻，他们们既是教教练员又又是运动动员。与与此相反反，他们们的上级级主管通通常就只只是教练练员，而而他们的的下属员员工通常常就只是是运动员员。 继续借用这这种比喻喻，体育育运动的的常识表表明，只只担任教教练员或或运动员员比较容容易取得得出色的的绩效，而而体育教教练员的的工作显显然是最最为困难难的成功的的运动员员的技能能与成功功的教练练员的技技能是

10、截截然不同同的，而而体育教教练员则则必须同同时具备备这两方方面的技技能。同同样，中中层经理理的双重重角色也也需要结结合不同同的技能能和行动动。一方方面，他他们需要要具有更更宽广的的视角、不不偏不倚倚的态度度以及长长远的目目标。另另一方面面，他们们需要具具有精深深的知识识和经验验、直接接和深入入参与具具体工作作的能力力以及强强烈的紧紧迫感。2由于需要同时扮演运动员和教练员的角色，中层经理就必须不断地在这两个角色中进行平衡，有时还需要做出取舍。他是不是太多地扮演了运动员的角色，事必躬亲呢？或者，他是不是经常袖手旁观，把任务都委派给下属承担，过度扮演了教练员的角色呢？误解个人的作用是很容易的，特别是

11、对后者而言。例如： 某大型分部部型公司司最高管管理层任任命一位位很有前前途的中中层经理理担任某某一刚被被兼并的的公司的的领导。满满怀着对对新工作作岗位的的热情，该该经理认认为她自自己主要要应该是是授权人人和公司司建设者者，而她她的任务务则应该该是监督督新公司司确定和和执行母母公司的的各项工工作程序序，并指指导新公公司吸收收和采用用母公司司的员工工服务制制度。她她并未考考虑过是是不是应应该直接接参与到到具体的的经营工工作之中中，或者者将注意意力集中中在提高高销售额额这一重重点之上上，而在在她的顶顶头上司司即前前任公司司所有者者兼总经经理看来，这这两方面面的任务务都应该该是中层层管理的的主要职职责

12、。 要向自己提提出这样样的问题题：“我应该该在多大大程度上上参与到到实际经经营工作作之中，又又应该在在多大程程度上将将工作委委派给别别人？”这种种平衡问问题是最最为微妙妙的。当当然，对对两个角角色的权权衡还会会受到中中层经理理的上级级主管和和下属员员工的要要求、期期望和能能力的影影响，他他们的选选择并不不完全是是自由的的。 精通两种语语言的经经理在同时扮演演双重角角色的过过程中，中中层经理理通常会会接到上上级主管管以目标标形式传传达的简简要指示示，他们们又必须须将其翻翻译为具具体的行行动。 例如，如果果某公司司首席执执行官制制定了将将每股收收益提高高一定百百分比的的目标(并且将将该目标标传达给

13、给了财务务分析人人员，从从而使得得该目标标成为一一项更强强有力的的承诺)，那么么他应该该怎样做做才能实实现这一一目标呢呢？他把把该目标标传达给给集团副副总裁，集集团副总总裁接受受后传达达给分公公司的总总经理，而而分公司司的总经经理又传传达给中中层经理理。而中中层经理理接受目目标后却却找不到到任何人人可以传传达这个个目标了了。借用用哈里杜鲁门门(Haarryy Trrumaan)的的一句著著名格言言，这就就是最后后责任所所在。 责任传递到到了中层层经理那那里就停停止了，而而中层经经理则必必须承担担这样的的双向翻翻译任务务：也就就是将其其上级主主管的战战略性语语言翻译译成可供供其下属属实际操操作的

14、运运营语言言，这样样才能获获得成果果。他或或她必须须将抽象象而简要要的指示示，如提提高每股股收益或或满足预预算要求求等等，转转变为实实现绩效效所要求求的具体体行动。 通常中层经经理所接接受的这这些抽象象目标一一般都贴贴着“很难实实现但可可以实现现”的标签签。虽然然这些标标签也许许具有鼓鼓舞作用用，但是是它们往往往是针针对以下下建议或或情况的的委婉说说法：最最高管理理层知道道自己希希望看到到怎样的的结果，但但不知道道如何才才能实现现这些目目标，所所以就使使中层经经理承担担了这种种双重职职责：先先想出如如何执行行该任务务的办法法然后再再设法完完成。 战略考虑因因素 采采用和执执行上述述以结果果为导

15、向向的工作作程序有有几种原原因。一一种解释释是，中中层经理理与实际际行动的的关系最最为密切切，他们们掌握的的资料最最多并且且能够最最好地针针对目标标制定出出行动决决策。第第二种解解释是，将将决策权权下放从从而使下下属员工工努力工工作是上上级主管管的特权权。然而，最高高管理层层所采用用的方法法的意义义要比这这些解释释重要。首首先，中中层总经经理所承承担的实实际责任任的范围围通常比比岗位说说明和组组织结构构图中所所规定的的范围要要大。所所以，他他们通常常不得不不表现得得比他们们所意识识到的更更像战略略家。因因此，他他们的工工作范围围已经超超出了其其工作的的正式界界定，并并承担了了范围更更加广泛泛的

16、职责责，进而而才能明明确地应应对和处处理其真真正责任任的全部部范围，这这是十分分重要的的。与此此相反，如如果他们们对自身身职责范范围的理理解和认认识比较较狭隘，那那么就会会导致他他们忽视视某些关关键任务务；他们们不可能能承担那那些自己己没有认认识到的的责任。 但是，责任任也会带带来风险险，特别别是在目目标比较较抽象而而且章程程不很明明确的情情况下。同同时，中中层经理理工作环环境中的的组织内内部或外外部的限限制条件件也会带带来风险险。然而而，风险险也会带带来机遇遇。做一一个战略略家而不不仅仅是是一个命命令的执执行者是是很让人人兴奋的的，即使使任务的的重要性性不是很很大。 将抽象目标标转换成成具体

17、行行动战略略要求中中层经理理具备制制定计划划的能力力。在制制定这种种战略时时，中层层经理必必须考虑虑到经济济、政治治、市场场、技术术或者竞竞争态势势等多方方面的外外部因素素。此外外，在履履行其双双重职责责的过程程中，他他们必须须使下属属员工(他们对对工作的的承诺是是至关重重要的)的目标标与上级级主管(上级主主管的批批准则是是他们所所必须的的)所要求求的目标标保持一一致。 这一战略性性任务在在本质上上既需要要聪明才才智也需需要管理理能力，而而且计划划的制定定和传达达是同等等重要的的。通常常，通过过在日常常工作活活动中“传授”全面管管理的观观点能最最为有效效地实现现这种传传达效果果，而仅仅仅宣布布

18、计划则则是不够够的。 总之，要想想将目标标转换为为行动，中中层总经经理就必必须： 1. 切实而广泛泛地定义义他们的的工作任任务。2. 在同时考虑虑组织外外部和内内部因素素的前提提下，通通过战略略决策和和计划承承担起将将抽象目目标转变变为具体体行动的的全部责责任。3. 有效地将他他们的决决策和计计划传达达给上级级主管和和下属员员工。 从行动到衡衡量 中中层经理理不但必必须能够够将抽象象指导方方针转变变为具体体行动，而而且还必必须能够够将具体体行动转转换为抽抽象的衡衡量指标标和衡量量方法。他他们的上上级主管管都是根根据结果果来衡量量成功的的，而对对任务究究竟是如如何完成成的这一一过程兴兴趣不大大。

19、所以以，中层层经理的的绩效通通常都是是通过将将其行动动的抽象象结果与与他们所所接受的的抽象指指导方针针相比较较而进行行评估的的。 组织运行中中的这一一事实有有时也会会导致误误解。例例如，在在某公司司中，某某中层经经理援引引了一些些行为来来解释为为什么她她未能实实现自己己的目标标。但是是，最高高管理层层却认为为她的解解释是托托辞和借借口。具具体行动动并不是是其衡量量体系的的一部分分。 从完全平等等的角度度看，如如果抽象象的衡量量方法与与抽象的的指导方方针所产产生的两两个信号号相抵触触的话，会会出现严严重的问问题。在在这种情情况下，转转换过程程经常会会倒转方方向。中中层经理理往往会会从抽象象的衡量

20、量方法(所要求求的结果果)开始着着手，将将其转换换为他或或她的行行动计划划，而不不是从抽抽象的指指导方针针（目标标）开始始来制定定具体的的行动。下下面举出出两个实实例： 在某公司中中，最高高管理层层强调各各分公司司必须具具备足够够的生产产能力。然然而，在在对绩效效进行衡衡量的过过程中，剩剩余生产产力又被被认为是是不合理理的。所所以，各各分公司司经理人人员在增增加生产产能力时时都非常常谨慎，往往往会以以牺牲销销售量为为代价来来实现更更高的工工厂利用用率(衡衡量体系系中没有有销售的的考核指指标)。 在另一家公公司中，最最高管理理层强调调新产品品和市场场的开发发的必要要性；而而对中层层经理的的绩效进

21、进行衡量量时却又又看重的的是短期期盈利能能力。而而因为研研发与市市场开发发费用会会减少短短期利润润，所以以中层经经理不得得不更加加关注后后者，而而明显地地不愿实实现前者者。 将行动转化化为衡量量指标要要求的技技能与将将目标转转化为行行动相同同。一种种语言是是涉及到到多尺度度的经营营语言，而而另一种种语言则则是通常常只考虑虑一种尺尺度的抽抽象语言言。作为为总经理理，要求求具备的的能力就就是将这这两种不不同的语语言联系系起来。如如果衡量量尺度与与目标发发生了冲冲突，那那么中层层经理就就应该能能够在二二者之间间的钢丝丝上平衡衡前进，有有时还必必须做出出取舍。 此外，他们们还必须须善于处处理另一一个问

22、题题：公司司考核方方法所采采用的语语言有时时不足以以衡量和和指导下下属员工工的活动动。最高高管理层层通常根根据利润润和亏损损来衡量量中层经经理的绩绩效，而而中层经经理则不不得不采采用不同同的定量量衡量尺尺度(如如成本、产产量与销销售量、次次品和废废品率等等)以及及定性判判断(如如工厂布布局的恰恰当性、研研发工作作的成效效、市场场营销活活动的全全面性等等)来衡衡量下属属员工的的绩效。这这些衡量量尺度不不但在性性质不同同、数量量繁多，而而且还要要求更广广博的专专业知识识以及对对具体细细节更为为深刻的的了解。责任与权力力中层经理一一般都认认为自己己是为本本部门承承担完全全责任的的人，而而且自己己的工

23、作作评估是是以总体体经营的的结果为为根据的的。所以以，中层层经理不不可能像像在职能能型公司司中那样样推卸责责任和罪罪名在职能能型公司司中，市市场营销销部门可可以指责责生产部部门未能能如期交交货，而而生产部部门也可可以指责责市场营营销部门门未能获获得足够够多的订订单。 与首席执行行官一样样，中层层经理也也必须考考虑到其其他人的的绩效。但但是与首首席执行行官的不不同之处处在于，他他们在追追求和实实现自己己的目标标时权力力有限。他他们通常常都需要要平级同同事的合合作，例例如一个个集中化化的研发发部门；而且他他们会从从上级那那里得到到他们要要求的或或没有要要求的指指示。这这样，责责任与权权力就不不会重

24、叠叠。责任任就要比比权力更更加重要要。虽然教科书书中经常常绝对地地说这种种不平衡衡是错误误的，以以及责任任应该得得到必要要的权力力支持，但但是这种种责任与与权力的的矛盾是是企业走走向分部部型经营营时不可可避免的的严峻现现实。要要想在这这个不够够完美的的世界中中有效地地工作，中中层经理理必须满满足两个个要求：1. 尽管权力有有限，他他们仍然然必须愿愿意接受受和承担担全部责责任并采采取相应应行动。同同时，他他们应该该认识到到他们不不可能独独立完成成所有工工作，所所以他们们必须与与其他人人进行合合作和协协调。管管理各种种关系的的能力在在这里是是至关重重要的。 2. 虽然当平级级同事不不能提供供合作时

25、时他们可可以向上上级提出出申诉，但但是他们们应该把把这当作作最后的的选择，或或者只能能在问题题变得更更加严重重时才采采用这一一手段预防防性解决决办法(哪怕不不得不做做出妥协协)也许许更合适适。如果果闹到申申诉的地地步，那那么他们们就不得得不冒险险听任比比自己地地位更高高的人来来决定自自己的命命运。这这些人能能够获得得更高职职位的事事实也许许就表明明了，他他们很善善于避免免被他人人决定命命运的风风险，而而且也不不太可能能听取别别人的意意见，除除非中层层经理能能够明智智、谨慎慎而不是是经常地地提出申申诉。不可避免的的权力斗斗争因素素 责任任与权力力之间的的矛盾，再再加上上上述所有有因素包括括多种不

26、不同的关关系、体体育教练练员角色色、将目目标翻译译为行动动再翻译译为结果果等必然会会导致经经理人员员在权力力环境中中共存的的结构。这这种权力力环境中中有多种种不同的的利益和和利益集集团、相相互冲突突的目标标和抱负负以及势势力强弱弱不同的的地位等等。 此外，这种种共存并并不一定定就是和和平共处处。事业业目标、威威信及权权势地位位等都有有其利害害关系，而而位居中中层的总总经理就就成为最最容易遭遭到攻击击的目标标心怀怀不满的的士兵不不会直接接指责将将军；他他们会指指责将军军的幕僚僚。中层经理的的地位还还会因要要求直接接和频繁繁做出答答复的衡衡量体系系而更容容易遭受受攻击。为为了实现现他们的的目标，他

27、他们就需需要他人人的合作作和支持持，因此此也就更更容易受受到破坏坏行为的的影响。从从权力斗斗争的角角度看，他他们必须须不断地地参加竞竞选。所所以，他他们必须须具备政政治敏感感性以及及正确对对待压力力和矛盾盾的博大大胸襟。他他们必须须认清权权力结构构的组成成以及政政治形势势。不幸幸的是，在在这种瞬瞬息万变变的氛围围中，经经理通常常都没有有扪心自自问这样样一个明明显而关关键的问问题：“谁是我我的朋友友，谁是是我的敌敌人？” 重大转折中层经理的的工作通通常是个个人首次次担任全全面管理理工作的的尝试。一一般地，他他或她由由于在职职能专业业工作中中的出色色绩效而而被选拔拔到中层层经理岗岗位；然然而，以以

28、往的经经验并不不一定就就适用于于这一新新的岗位位。这个个新的岗岗位代表表了一次次重大转转折。通通用电气气公司董董事长兼兼首席执执行官弗弗雷德博尔奇奇(Frred Borrch)认为，从从职能管管理到全全面管理理的转折折是对经经理毕生生职业生生涯最严严峻的挑挑战。 的确，某经经理在职职能工作作如市市场营销销、制造造、设计计、研究究与开发发、控制制乃至财财务等等等中取取得成功功所必备备的技能能和活动动通常都都是专业业化的技技能，以以及对某某些狭窄窄领域的的深入了了解。这这种专业业人士在在越来越越狭窄的的领域中中获得越越来越深深入的知知识。 在医疗和法法律行业业中，专专业化程程度一般般就是通通往优秀

29、秀绩效和和更高名名望的途途径。管管理者在在其职业业生涯的的初期阶阶段中走走的也是是这条道道路，在在某个特特殊专业业领域中中取得了了出色的的成绩并并建立了了良好的的职业记记录。但但是与医医生和律律师的不不同之处处在于，其其职业发发展过程程发生了了重大的的转折。 在作为专业业人士而而赢得了了相应荣荣誉之后后，管理理者需要要成为一一名出色色的多面面手，这这是一个个截然不不同的全全新的挑挑战。这这时，管管理者就就不能仍仍然在越越来越狭狭窄的领领域中了了解得越越来越精精深，而而是要对对越来越越广泛的的领域中中都了解解一点。 这种转折反反过来也也会带来来巨大的的风险。以以往，在在专业职职能阶梯梯上每向向上

30、攀登登一步，管管理者面面对的只只是早已已熟悉的的挑战，他他们只需需要具备备早已得得到证明明的技能能。而现现在，挑挑战是全全新的，要要求具备备的技能能也是未未被证明明的。并并非所有有管理者者都能完完成这一一转折；也并非非所有的的管理者者都具备备所要求求的全面面管理能能力；即即使他们们以前曾曾经取得得过成功功，也并并非所有有管理者者都能成成功地面面对和克克服这一一全新的的挑战。 克服怨恨情情绪 如如上所述述，在这这个充满满风险的的重大转转折过程程中，中中层经理理并不是是总能遇遇到友好好的工作作环境；相反，他他们也许许会发现现自己的的升职遭遭到了他他人的怨怨恨。那那些没有有得到提提拔的人人们也许许会

31、认为为从年龄龄或资质质上看他他们自己己更具备备升职资资格；他他们也许许还会认认为新任任中层经经理的能能力和背背景不足足以承担担这项工工作。其其他人对对被提拔拔者产生生怨恨情情绪的原原因也许许只是因因为他们们的“高学历历”。 即使如此，新新任中层层经理仍仍然需要要那些对对其升职职感到怨怨恨和不不满的人人们的支支持。他他们的合合作是至至关重要要的，而而在得到到这种支支持以前前，新任任中层经经理会不不断遇到到阻碍。为为了克服服这种可可能产生生的怨恨恨情绪以以及因此此而造成成的障碍碍，管理理技能和和经验就就显得格格外重要要。然而而不幸的的是，这这些技能能通常恰恰恰是新新任中层层经理的的弱点；他或她她更

32、擅长长的是技技术能力力和经验验，而这这些经验验和能力力显然与与他们所所承担的的工作不不太相关关。 适应新的领领域 因因为升职职并不总总是在同同一部门门中发生生的，所所以中层层经理经经常是被被从组织织的另一一个部门门提拔上上来的。作作为一个个新来的的人，他他或她也也许并不不熟悉该该部门的的历史、机机会和存存在的问问题。要要想获得得该部门门的真实实情况或或信息，以以便对具具体情况况准确地地进行诊诊断并不不容易，原原因如下下： 上级主管是是根据某某部门的的抽象结结果进行行绩效评评估的，而而中层经经理则必必须根据据具体行行动来评评估该部部门的绩绩效。与与前者相相比，后后者更加加难以确确定。 中层经理不

33、不仅必须须适应和和熟悉该该部门“正式”的组织织结构，而而且还必必须适应应和熟悉悉其“非正式式”的组织织结构。尽尽管正式式的结构构都在手手册和组组织结构构图中说说明了，但但非正式式的结构构则必须须通过观观察日常常活动和和各种人人际关系系来发现现。 政治因素也也许会给给事实添添油加醋醋。人们们也许会会故意隐隐瞒某些些信息，而而过于强强调其他他方面。 总之，新任任经理挖挖掘真相相的过程程是艰难难而危险险的，他他或她必必须对各各种信息息进行详详尽的审审察，因因为这些些信息往往往都是是互相矛矛盾、难难以评价价和不明明显的。 此外，他或或她将要要应对新新的人群群，所以以他必须须建立新新的关系系。对于于那些

34、不不但是初初次承担担总经理理工作，而而且还可可能由于于是新来来者而遭遭到怨恨恨的经理理而言，这这尤其是是一个艰艰巨的挑挑战。因因为关系系是不能能依靠上上级命令令来建立立的，所所以中层层经理必必须自力力更生，必必须通过过日常工工作的质质量来赢赢得同事事们的信信任和尊尊敬，而而不是只只凭借着着一身官官服。 如果没有了了解基本本的情况况和建立立良好的的关系，那那么中层层经理就就很难迅迅速地启启动工作作。而且且，他们们还经常常会面对对要求快快速和果果断地做做出决策策的情况况。这时时，他们们就陷入入了两难难境地：(a)要么根根据不够够充分的的事实和和尚未建建立起来来的关系系很快地地做出承承诺；(b)要要

35、么优柔柔寡断，继继续了解解情况和和建立关关系。 第一种行为为通常会会受到欢欢迎，因因为它可可以树立立经理的的权威和和形象。他他或她也也许还需需要面对对迫使他他采取这这种行为为的压力力。然而而，这样样做带来来的风险险也是巨巨大的。在在这样做做之前最最好先停停下来想想一想，在在了解事事实和建建立关系系之前就就采取行行动会产产生哪些些长远影影响。例例如，铸铸成大错错的可能能性有多多大？虽虽然人们们经常说说：采取取错误的的行动比比根本就就不采取取任何行行动好得得多，但但是建立立一个良良好的开开端，而而不是一一个迅速速的开端端，这对对中层经经理非常常重要。否否则，开开局不利利常常会会导致满满盘皆输输。

36、摸索领导方方法 在在中层经经理的事事业转折折过程中中，他们们经常是是变革的的执行人人。也许许是从最最高管理理层委派派他们对对新的工工作单位位实施变变革，也也许他们们在自己己雄心壮壮志的推推动下决决心探索索新的管管理方法法。这就就意味着着不断的的尝试，意意味着在在摸索和和错误中中学习的的过程。然然而，尝尝试往往往容易使使中层经经理受到到攻击。例例如，中中层经理理所在的的单位被被选作整整个组织织的改革革试验区区，由于于试行的的制度比比长久以以来建立立的政策策更容易易失败，所所以，上上述抵触触力量也也许会更更加肆无无忌惮地地提出反反对乃至至进行破破坏。而而因为变变革的执执行人是是一位经经验不足足的新

37、来来者，所所以要把把罪名和和责难推推卸到“新来者者”的身上上就特别别容易了了。 摸索领导方方法的过过程很少少能够允允许一个个人朝着着一个方方向全速速前进。它它需要速速度缓慢慢的逐步步尝试，有有时还会会出现退退步，而而这些也也许会被被下属视视为优柔柔寡断和和失败。由由于他们们也许会会把摸索索领导方方法的过过程视为为缺乏领领导能力力，他们们会拒绝绝继续支支持领导导者的工工作，指指责其缺缺乏经验验或无知知。 在这样的障障碍面前前也许很很难取得得成功。而而此时高高级经理理可能也也不会伸伸出援助助之手。他他们可能能会采取取观望的的态度，而而不是提提供支持持。这是是他们的的特权。站站在他们们优越的的立场上

38、上看，他他们为什什么要拿拿自己的的声誉乃乃至事业业做赌注注放在一一个不确确定的试试验结果果上呢？ 所以，指望望上级的的帮助是是不现实实的。更更重要的的是，无无论变革革是由高高层经理理发起的的，还是是中层经经理自发发的，要要想判断断这个试试验性变变革的可可靠性和和效果，一一定要有有一位客客观或中中立的上上级主管管。同时时，当矛矛盾发生生而中层层经理处处理权力力有限时时，这位位主管人人员还可可以扮演演双方都都能接受受的仲裁裁者的角角色。 如果能够有有一位如如上所述述的中立立的仲裁裁者，而而不是持持偏见态态度的支支持者，对对于中层层经理的的长远发发展而言言更有好好处。如如果是前前者，双双方可以以通过

39、坦坦诚而开开放的协协商来获获得合作作和支持持；公正正的评判判者的作作用就是是促使相相关各方方都保持持通情达达理的态态度。 而如果是后后者，来来自其他他人的阻阻力通常常会“隐藏在在暗处”，这显显然使获获得合作作和支持持变得更更加困难难。某大大型公司司的实例例就很好好地说明明了这一一点： 某分公司在在其产品品个性化化的创新新中非常常依赖于于公司的的集中研研发部门门。由于于该分公公司以市市场为导导向，而而研发部部门以技技术为导导向，双双方之间间发生了了冲突，因因为分公公司经理理把情况况汇报给给了上级级主管。新新任集团团副总裁裁也是一一个以市市场导向向的人，所所以他做做出了非非常有利利于该分分公司的的

40、决定。这这样一来来，研发发部门就就以 “技术困困难”或“与其他他分公司司的需求求有冲突突”为托辞辞减少了了为该分分公司提提供的服服务。 机遇与挑战战这篇文章把把中层管管理岗位位描绘成成了艰巨巨的挑战战，而它它也的确确是一个个挑战。然然而，为为什么还还有人愿愿意接受受这样一一种界限限不清、结结果不定定、风险险很大的的职务呢呢？是的的，正如如我在前前面所指指出的，有有风险也也就会有有机遇；而且正正因为结结果不明明，这项项工作所所涉及到到的范围围才更加加广泛，而而且比正正式的岗岗位说明明中所提提到的要要广阔得得多。 那么，为什什么不去去掉所有有的消极极因素，而而全部用用积极因因素来描描绘这个个工作岗

41、岗位呢？回答是是：这些些缺点都都是分部部型组织织结构中中所固有有的它们是是不能被被消除的的，除非非你取消消整个结结构本身身。然而，对于于那些在在很多国国家经营营多种不不同产品品的大型型公司而而言，分分部型结结构是公公司正常常运行所所必须的的。这种种结构使使很多管管理者在在步入职职业生涯涯的初期期就开始始承担起起全面管管理的责责任，他他们有的的可能还还只在330岁左左右，只只有不到到10年的的商业管管理经验验。与此此相反，在在职能型型组织中中，人们们往往需需要积累累25到30年的的商业管管理经验验之后，才才有可能能在555岁左右右担当起起总经理理职务。所以，这里里的选择择就是：要么是是拥有更更多

42、的机机会，在在年轻的的时候就就尽早承承担起总总经理职职务，尽尽管做得得并不完完美；要要么是只只拥有非非常有限限的机会会，在年年近花甲甲的时候候才“完美”地担任任总经理理职务。把把这种观观点放在在邱吉尔尔的一句句名言之之中就是是：从这这个方面面来讲，在在一个人人的事业业发展初初期，中中层管理理工作是是最差的的职务安安排但它也也有其它它方面的的好处。况况且，这这种安排排对于不不论是公公司还是是管理者者本身而而言都具具有很多多优点和和机会，具具体如下下： 不必等待225年，而而是在年年轻的时时候就有有机会开开拓自己己的事业业，他将将更有可可能实现现个人事事业的发发展，而而且还可可使其职职业生涯涯变得

43、更更令人激激动。 与年近花甲甲才进行行这一转转折相比比，一个个人在职职业生涯涯之初就就从专业业人员变变为多面面手的危危险性要要低，万万一失败败所造成成的痛苦苦也要小小。如果果某管理理者在大大约255中都是是专业人人员，那那么他或或她就会会更倾向向于墨守守成规地地沿袭自自己的方方式，而而很难有有大的转转变。而而另一方方面，年年纪较轻轻的管理理者应该该还具有有相当大大的可塑塑性，也也能够更更加容易易地适应应不同的的工作要要求。一一个人在在职业生生涯初期期比晚些些时候更更容易承承受和克克服失败败。(把把长达225年的的工作记记录放在在钢丝绳绳上是很很危险的的，这可可能很容容易毁掉掉一个人人毕生的的事

44、业。) 从公司的角角度看，让让人尽早早完成从从专业人人员向多多面手的的转变，其其风险也也更小。如如果任命命某位225年来来都是某某方面的的专家的的人担当当总裁的的职务，那那么公司司的全部部经营和和命运也也就掌握握在了一一位没有有丝毫全全面管理理经验的的人手中中。至于于一位成成功的曾曾经负责责设计、市市场营销销、制造造或财务务的副总总裁能否否变成一一流的总总经理，我我们没有有丝毫把把握。然然而，在在分部型型组织中中，中层层经理一一般都管管理着若若干个利利润中心心的其中中一个。这这样，只只将整个个企业的的一小部部分委托托给某位位经验不不足的总总经理来来管理，就就能极大大地降低低风险。 组织提供较较

45、多的总总经理职职位可以以帮助组组织吸引引和保留留出色的的管理者者，也可可以避免免组织内内部的经经理因争争夺一个个总经理理职位而而遭淘汰汰。随着着新的机机会不断断产生，这这个庞大大的总经经理人才才库可以以源源不不断地为为其它部部门输送送人才或或直接得得到提拔拔。由于于公司最最为缺乏乏的资源源通常就就是胜任任的管理理人才，只只要能克克服这个个障碍往往往就能能使公司司获得真真正的竞竞争优势势。 中层经理现现象对于于管理开开发和培培训都是是有好处处的。管管理者可可以从小小规模的的利润中中心开始始起步，在在此建立立良好的的职业记记录，然然后再调调动到更更大的部部门，以以这种方方式不断断向前发发展。在在职

46、务不不断升迁迁的过程程中，总总经理工工作的广广度、深深度和挑挑战也都都会加强强。他的的自信心心和适应应能力也也将得到到提高，这这既推动动了个人人职业发发展也加加强了公公司的竞竞争能力力。 中层经理与与工作行行动有密密切的关关系。领领导和协协调都是是在现场场进行的的，而不不是来自自遥远的的总部。决决策能够够由更了了解情况况的人员员以更快快速度做做出，他他们更能能够严密密地监督督行动所所产生的的影响并并确保行行动的正正确实施施。 中层经理职职务的特特点具有有一些十十分重要要的含义义；这些些含义不不但会影影响到中中层经理理本人，而而且还会会影响到到他的上上级主管管。 一种常见缺缺陷在于于，上级级总是

47、倾倾向于根根据他们们自己的的工作情情况来判判断中层层经理的的绩效。他他们认为为中层经经理具有有与他们们相同的的机会、特特权和权权力，所所以也就就应该承承担同样样的责任任。中层层经理自自己往往往也会这这样想。然而，我希希望阐明明的是，中中层经理理的工作作与高层层总经理理的工作作是截然然不同的的。这份份工作本本身就已已经够艰艰巨的了了，我们们不应该该再错误误地理解解这份工工作的范范围和特特点来增增加它的的难度。最高管理层层往往不不能认识识到，不不完美恰恰恰是中中层管理理工作中中不可避避免的现现实。此此外，正正式的岗岗位描述述也反映映了责权权交叉重重叠之类类的神圣圣教条，但但这种自自欺欺人人的态度度

48、往往在在相关各各方中造造成了不不切实际际的期望望。而这这种不切切实际的的期望必必然会导导致幻想想破灭和和失败情情绪。我我们必须须面对现现实即使现现实与理理论上的的要求不不符。如如果我们们发现现现实是不不完美的的现实实的确是是不完美美的那么我我们也必必须认识识和接受受这种不不完美的的现实，而而不能熟熟视无睹睹。对多方支持持的需要要 鉴于于工作的的特点和和性质，中中层经理理如果得得不到下下属员工工的支持持和赞同同是不能能实行有有效管理理的。由由于中层层经理正正式被其其上级提提拔或降降职时，其其评委通通常包括括下属和和平级同同事。这这些评委委通过提提供或者者拒绝提提供支持持，他们们就能对对中层经经理的职职业生涯涯产生重重大影响响。中层经理往往往会忽忽视或低低估这种种对多方方支持的的需要。他他们也许许是怀着着对自身身能力的的绝对自自信而接接手中层层经理职职务的，并并且认为为新的任任命证明明了他们们的重要要性和出出众的才才华。当当需要进进行变革革时，他他们也许许会把自自己视为为肩负着着扭转乾乾坤的使使命的新新领导者者。与此同时，