【房地产——北京公交房地产绩效考核管理办法】（DOC50）(2)1264.docx

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1、北京公交房房地产绩绩效考核核管理办办法北大纵横管管理咨询询公司i. 二三年年七月目 录第一章总总 则2第二章考考核组织织管理33第三章考考核方法法4第四章季季度业绩绩考8第五章年年度业绩绩考核110第六章年年度能力力考核112第七章部部门业绩绩考核113第八章申申诉及其其处理114第九章附附 则16附录一：能能力考核核指标定定义表17附录二：业业绩考核核评分表表设计及及填表说说明22附录三：能能力考核核评分表表设计及及填表说说明26总 则适用范围本办法适用用于北京京公交房房地产开开发公司司（以下下简称“公司”）所有有正式员员工，其其中董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核，非非董事会会任命

2、的的高管人人员的绩绩效考核核按照业业绩合同同管理办办法执执行。考核目的通过考核将将经营计计划落实实为每一一个员工工的具体体工作，促促进公司司计划的的实现。通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作。通过客观评评价员工工的工作作绩效，帮帮助员工工提高自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。考核原则以提高员工工绩效为为导向。定性与定量量考核相相结合。多角度考核核。公平、公正正、公开开。考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管管理公司考核管管理委员员会职责责由公司高管管与计划划财务部部经理、人人力资源源部经理理组

3、成。其其职责如如下：负责制订高高管人员员和各部部门经理理的考核核细则；审阅公司一一般员工工的年度度考核结结果；最终处理员员工考核核申诉。公司人力资资源部职职责作为公司考考核工作作具体组组织执行行机构，主主要负责责：制订员工考考核管理理实施细细则；对各项考核核工作进进行培训训与指导导，并为为各部门门提供相相关咨询询；对考核过程程进行监监督与检检查；通报公司员员工季度度/年度度考核工工作情况况；对考核过程程中不规规范行为为进行纠纠正与处处罚；协调、处理理考核申申诉的具具体工作作；组织实施考考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并并严格保保密；建立员工考考核档案案，作为为薪酬调调整、职职务升降降、

4、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。各部门经理理的职责责负责本部门门考核工工作的整整体组织织及管理理；负责处理本本部门关关于考核核工作的的申诉；负责制定本本部门员员工的考考核指标标；负责本部门门员工的的考核评评分及统统计汇总总；负责对本部部门员工工的考核核结果进进行反馈馈，并帮帮助其制制定改进进计划，并并对考核核工作情情况进行行通报。为本部门人人员建立立考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。考核方法考核周期考核分为季季度考核核和年度度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。考核关系考核关系分分为直接接上

5、级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核三三种。不不同考核核对象在在不同的的考核中中对应不不同的考考核关系系，所有有可能的的考核关关系见表表1。表1 考考核关系系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同同级考核核一般员工直接上级、同同级考核核考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括绩效维维度和能能力维度度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。绩效：指被被考核人人员通过过努力所所取得的的工作成成果，体体现本职职工作任任务完成成的结果果。每个个岗位

6、都都有对应应岗位职职责的任任务绩效效指标。关键业绩指指标(KKPI)，易于于衡量，一一般可以以用客观观公式计计算出，用用于评价价当期的的业绩。效益类：体体现公司司价值创创造的直直接财务务指标，全全面衡量量创造价价值的能能力，包包括资产产收益率率、利润润率等。运营类：是是实现公公司价值值增长的的重要营营运结果果与控制制变量，体体现为完完成战略略及财务务目标运运用营运运杠杆的的能力，包包括销售售额、费费用率等等。组织类：是是实现积积极健康康的工作作环境与与公司文文化的人人员管理理指标，体体现推动动公司价价值观建建立与人人员组织织竞争力力的能力力，包括括员工满满意度、人人才流失失率等。工作目标设设定

7、(GGS)，用用于衡量量不易量量化的结结果，由由上级根根据被考考核人的的表现来来评分。能力：指被被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。指指标定义义详见附附录一表表1-11。绩效指标设设立的原原则可控性：指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，必须须为被考考核人所所能影响响； 当期可测量量性：指指标能够够测量的的最短周周期应与与考核期期一致；重要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公公司业绩绩有直接接影响的的关键指指标，一一般为336个；一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准； 挑战性：指

8、指标值应应综合考考虑历史史业绩、未未来发展展预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；民主性：所所有考核核指标值值的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定定。双方方无法达达成一致致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。绩效指标的的设立考核期初直直接上级级根据公公司或部部门的计计划要求求、被考考核人岗岗位职责责规定的的工作任任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定被考核核人当期期工作计计划；将工作计划划和目标标转化为为考核指指标，其其中绩效效指标可可从考考核附件件：绩效效指标参参考中中选取或或根据实实际情况况定义

9、新新指标，报报上一级级主管领领导审批批后实施施；工作计划和和考核指指标的更更改需经经被考核核人及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准后，更更改方可可生效。考核指标的的权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。指标的权重重一般不不低于55%，过过低则难难以在全全体指标标中体现现出作用用；指标标之间的的权重差差异最好好不低于于5%，以以体现出出不同指指标之间间重要性性的差异异。考核记录考核期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重，双方方讨论认认可。同同时，各各考核主主体对被

10、被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑议时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。考核等级一般员工个个人绩效效考核结结果按部部门分组组，所有有部门经经理编为为另一组组，各组组按照分分数排序序后分为为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，应应参考表表3所列列的比例例，使各各等级的的数量尽尽可能接接近正态态分布。图1绩效考考核结果果参考分分布图 优 良 中 基本本合格 不合格格高 考核核分数 低表2个人业业绩考核核结果参参考比例例表综合评定等等级优良中基本合格不合格参考比例5%-10

11、0%15%-220% 其余15%-220%5%-100%季度业绩考考核季度考核对对象为各各部门经经理及以以下的正正式员工工。调动新岗位位的员工工，试岗岗期间考考核结果果视为中中，试岗岗期满参参加考核核。季度考核流流程季度考核流流程包括括以下几几个步骤骤：启动考核：各部门门经理在在期初启启动考核核工作。上上期的考考核评定定和下期期工作计计划确定定一起启启动。确定绩效目目标在期初五日日以内（遇遇节假日日、双休休日顺延延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就当当期主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核表。对对于易量量

12、化考核核的内容容采用335个个关键业业绩指标标进行考考核（参参见绩绩效指标标），对对于不易易量化考考核的内内容采用用重要工工作计划划（任务务）及工工作目标标设定的的方式，然然后确定定要求达达到的目目标值和和各个指指标/任任务的权权重。确确定后双双方各持持一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。计划执行过过程中，考考核双方方及时沟沟通。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核表，并并向上一一级主管管报请批批准。收集资料，考考核任务务绩效考核期结束束后，各各有关部部门提供

13、供考核期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。统计汇总考考核结果果各部门经理理收集本本部门被被考核人人的评分分资料，人人力资源源部收集集公司的的考核评评分资料料，汇总总考核结结果。审批考核结结果各部门经理理的考核核结果由由公司总总经理质质询、审审批；各各部门其其他人员员的考核核结果由由公司主主管领导导质询、审审批。考核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级明确指指出被考考核人的的成

14、绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。考核表设计计及填表表说明见见附录二二部分。季度考核结结果的用用途季度考核结结果直接接影响季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见薪薪酬管理理办法。年度业绩考考核年度业绩考考核范围围年度业绩考考核对象象为除以以下员工工以外的的公司所所有员工工：新入入职员工工、在公公司全年年工作时时间不足足六个月月或有其其它特殊殊原因的的员工，经经公司批批准可以以不参加加年度业业绩考核核，考核核结果视视为中。其中：总经经理由董董事会考考核，其其他高管管人员由由总经理理考核，均均按照业业绩合同同管理

15、办办法执执行。个人年度业业绩考核核维度与与权重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。表3A部门门经理考考核维度度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经理办公会会30%季度个人考考核平均均值70%表3B一般般员工考考核维度度、权重重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经理办公会会10%季度个人考考核平均均值90%个人年度业业绩考核核流程每年元月1110日日，人力力资源部部组织公公司内部部的满意意度调查查，调查查表格参参见绩绩效指标标参考。各级人事行行政责任任人员在在每年元元月10015日日汇总被被考核人人的评分分。每年元月115日前前各部门门将考核核结果报

16、报公司人人力资源源部，通通过年度度业绩考考核会质质询，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，由由公司总总经理批批准执行行。部门一般员员工的考考核结果果报公司司主管领领导质询询、批准准，确定定最终考考核结果果，并做做出奖惩惩决定。直接上级将将考核结结果与奖奖惩决定定反馈给给被考核核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。考核人于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。个人年度业业绩考核核结果的的用途个人年度业业绩考核核结果主主要作为为职务等等级、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。

17、依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：职务等级升升降绩效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度绩效考考核为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度绩效考考核为“不合格格”的员工工、连续续两年考考核为“基本合合格”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；两次次年度考考核为“不合格格”的员工工将被解解除劳动动合同或或待岗。工资等级升升降年度绩效考考核为“优”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档。年年度绩效效考核为为“不合格格”的员工工岗位工工资下降降一档。年度奖金分分配在年度奖金金分配时时，不同同的考核核结果对对应不同同的考

18、核核系数。岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“优”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。培训针对考核成成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“基本合合格”和“不合格格”的员工工，由人人力资源源部结合合部门主主管对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。年度能力考考核考核周期能力考核按按年度进进行。考核范围同年度绩效效考核。能力定义指被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。不不同考核核对象的的考核主主体、能能力指标标不同。能能力考核核分为：团队合合作、团团队发展展、战略略思考

19、能能力、分分析和决决策能力力、计划划和组织织能力、解解决问题题能力、创创新能力力、影响响能力、口口头沟通通能力、书书面沟通通能力、员员工评估估、员工工辅导、激激励、授授权、工工作效率率、应变变能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-4。考核目的年度能力考考核是为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，考考核结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。考核关系表4 考考核关系系表考核对象考核关系各级主管直接上级、同同级、下下级考核核一般职员直接上级、部部门同级级考核考核流程与与办法可可参见年年度业绩绩考核部门业绩考考核部门

20、业绩考考核目的的部门业绩考考核是为为了衡量量整个部部门的工工作绩效效，以补补充个人人业绩考考核针对对个人职职责，不不对个人人职权外外的工作作进行考考核的局局部性。通通过部门门业绩考考核，可可以促进进从部门门经理到到一般员员工都充充分重视视部门直直到整个个公司的的整体业业绩。部门业绩考考核将作作为个人人年度考考核的内内容，以以不同的的权重计计入年度度考核。考核周期部门考核为为年度考考核，考考核周期期与个人人业绩考考核相同同。考核关系由公司考核核管理委委员会作作为考核核负责人人。考核核期开始始时，公公司考核核管理委委员会指指派经营营管理部部分析上上一考核核期公司司业绩状状况和本本期的经经营目标标，

21、提出出当期各各部门考考核指标标、权重重等方案案，考核核管理委委员会通通过后执执行。考核流程考核流程与与办法可可参见个个人年度度业绩考考核。考核指标及及权重考核指标分分为以下下四类：公司整体经经营指标标满意度指标标财务指标关键能力/重点工工作指标标申诉及其处处理申诉受理机机构被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源部申诉诉。公司司考核管管理委员员会是员员工考核核申诉的的最终处处理机构构。人力力资源部部是考核核管理委委员会的的日常办办事机构构，一般般申诉由由人力资资源部负负责调查查协调，提提出建议议。提交申诉员工以书面面形式向向所在部部门人事事行政责责

22、任人员员提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、所在在部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理各部人力资资源部接接到员工工申诉后后，应在在五个工工作日做做出是否否受理的的答复。对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工直接上上级、共共同上级级进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，上上报公司司考核管管理委员员会处理理。申诉表格见见表5及及表6。表5 员员工申诉诉表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考核核 （ ）薪薪资、福福利 （ ）其它它申诉内容接待人申诉日期表6 员

23、员工申诉诉处理记记录表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：附 则考核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）由由人力资资源部严严格保密密，考核核结果只只由直接接上级反反馈到被被考核人人，不对对其他人人公布。本办法由人人力资源源部提出出制订、修修改建议议，公司司总经理理审批。公公司人力力资源部部负责解解释。本办法自颁颁布之日日起实施施。附录一：能能力考核核指标定定义表附表1-11 员工能能力指标标定义表表此部分有若若干项目目组成，每每个项目目包括几几个指标标

24、，请对对每个指指标打分分填写在在相应栏栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立：5432易与他人建建立可信信赖的积积极发展展的长期期关系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作：5432善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾：5432巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的

25、的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性：5432对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展：5432易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合

26、作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力：5432能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让高目标低应变能力：5432待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难

27、难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力：5432能积极影响响他人的的思维方方式和发发展方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力或完完全操纵纵利用他他人领导能力评估：5432能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能够按公司司要求对对他人作作评估无法正确评评估他人人反馈和培训训：5432善于了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展能够根据实实际情况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发展不能很好的的利用反反馈

28、和培培训的手手段对下属的工工作无反反馈和培培训授权：5432善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励：5432了解他人的的需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的制制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员

29、员工积极极性不高高工作主要靠靠命令与与指示高目标低建立期望：5432善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务无法给员工工建立期期望责任管理：5432能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通：5432简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解抓住要点

30、，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，意意图不明明倾听：5432能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通：5432表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改判断和决策策能力战略思考：5432能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目

31、标能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战创新能力：5432工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识安步就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规高目标低解决问题的的能力：5432能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法问题发生

32、后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键遇到问题，束束手无策策推断评估能能力：5432对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估大致能作出出正确的的判断和和评估对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程决策能力：5432善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定决决策时机

33、机，但很很少提出出可行方方案，常常求助于于幕僚遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见计划和执行行能力准确性： 5432能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生工作无计划划，随意意，常出出差错效率：5432时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务计划和

34、组织织：5432具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计划划，缺乏乏组织能能力高目标低客户服务了解客户需需求：5432善于与解客客户沟通通，准确确 、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，有有广泛的的人际关关系，商商品不卖卖人情在在能够与客户户沟通，了了解客户户需求，为为推销产产品而维维持良好好的关系系能够与客户户沟通，为为推销产

35、产品而努努力，但但不能准准确 、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，与客户沟通通有困难难，不能能很好的的了解客客户需求求客户管理：5432通过完善的的客户管管理控制制客户信信用风险险，引导导双方关关系，提提高销售售成功率率有较好的客客户管理理，能够够引导客客户期望望，注意意客户信信用有简单的客客户管理理，能够够与客户户建立关关系，未未能分析析客户资资信状况况无客户管理理，不了了解客户户信用状状况，与与客户建建立良好好关系谈判能力：5432较高的谈判判技巧，善善于把握握对方风风格，控控制情绪绪，引导导谈判进进程，成成功率高高掌握一定的的谈判技技巧，积积极促成成谈判成成功谈判中表现现努力，但但不够灵

36、灵活耐心心，有时时因谈判判技巧不不足无法法促成谈谈判成功功无谈判技巧巧，致使使谈判失失败市场开拓能能力：5432系统的分析析市场状状况，研研究潜在在客户，善善于发现现新业务务机会，不不断总结结市场开开拓经验验，积极极联络老老客户发发展新客客户有市场开拓拓能力，能能够收集集市场信信息，竞竞争对手手情况，维维持老客客户开发发新客户户有市场开拓拓意识，能能够开发发新客户户，但不不注意总总结经验验，市场场开拓方方法的研研究和掌掌握不足足无市场开拓拓精神，不不掌握市市场开拓拓方法，不不能够保保持老客客户开发发新客户户附录二：业业绩考核核评分表表设计及及填表说说明公司高管只只进行年年度考核核考核维度见业绩

37、合合同管理理办法。考核时间：元月1110日完完成绩效效考核评评分。元月1015日日完成数数据的收收集整理理工作。元月20日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。考核主体：直接上级对对绩效进进行考核核，详见见业绩绩合同管管理办法法。考核组织：人力资源部部负责考考核的组组织、过过程监督督、统计计汇总等等工作。部门经理及及一般人人员分为季度考考核和年年度考核核，考核核维度有有所不同同。季度考核考核维度：关键业绩指指标。工作目标设设定。考核时间：季度考核在在季度结结束后110日内内完成。考核主体：直接上级。考核组织：人力资源部部、各部部门经理理负责季季度考核核的组织织、过程程监督、统统计汇总总等

38、工作作。附表2-22-1 绩效考考核表（季季度）部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名名：考核人岗位位：关键业绩指指标业绩指标权重单位目标值实际值考核得分说明效益类运营类组织类工作目标设设定工作目标权重评估标准实际业绩考核等级考核得分说明总分合计：考核人评语语考核人签字字被考核人签签字日期日期年度考核部门经理考考核维度度：部门考核指指标以330%的的权重进进入年度度考核中中。个人季度考考核作为为年终考考核的一一部分，以以70%的权重重进入年年度考核核中。一般员工考考核维度度：部门考核指指标以110%的的权重进进入年度度考核中中。个人季度考考核作为为年终考考核的一一部分，以以90%的权重重进入年

39、年度考核核中。考核周期：元月1110日完完成绩效效考核评评分。元月1015日日完成数数据的收收集整理理工作。元月20日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。考核主体：直接上级对对任务绩绩效进行行考核。同级对周边边绩效进进行考核核。考核组织人力资源部部负责年年度绩效效考核的的组织、过过程监督督和考核核结果汇汇总统计计等工作作。附录三：能能力考核核评分表表设计及及填表说说明各类人员能能力考核核指标表表部门经理一般员工人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟

40、通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织考核表格附表3-11 部门门经理能能力考核核-上级级/下级级/同级级评分表表(年度度)考核期间： 年 月月至 年年 月 姓名部门岗位能力指标权重要素5432能力素质人际交往能能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力%战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和执行行能力%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能%评价人 签字字：年 月 日日附表3-22 一般般员工能能力考核核表-上上级/同同级评分分表(年年度)考核期间： 年 月月至 年年 月姓名部门岗位指标权重要素5432能力能力素质人际交往能能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力%创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能%评价人签字：年 月 日日