服装厂生产管理改进.pdf

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1、关注质量、成本、交期，全面提升工厂管理竞争力关注质量、成本、交期，全面提升工厂管理竞争力 XXXXXX工厂管理咨询项目建议书工厂管理咨询项目建议书 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 目录目录 企业工厂管理全面提升企业工厂管理全面提升 质量、成本、交期管理质量、成本、交期管理 工厂管理咨询案例工厂管理咨询案例 为什么选择我们为什么选择我们 2 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项

2、目建议书 对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略略 差异化战略差异化战略 低成本战略低成本战略 聚焦战略聚焦战略 战略管理专家：迈克尔波特 在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！3 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 目前中国制造业企业生产管理现状目前中国制造业企业生产管理现状 地区 指

3、标 珠三角地区 长三角地区 环渤海地区 内地 生产效率 70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率 85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗 5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具与方法运用 普遍使用 少量使用 少量使用 很少使用 整体上来说广东制造业管理水平与国际先进水平基本没有差距；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减。4 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建

4、议书 生产的定义生产的定义 生产是投入产出的转化过程。生产类型可分为：大量生产强调规模效益 批量生产强调生产的连续性，又被称为流程式生产 小批量/多品种生产管理难度大，效益低 生产要素生产要素 产出财富产出财富 转换机制转换机制 生产对象：生产对象：主、辅材料 协作件 在制品 半成品 成品 生产手段：生产手段：直接生产手段 间接生产手段 生产劳动力生产劳动力 生产信息：生产信息：生产工艺 生产组织制度 指标：指标：成本（降低产品成本）质量（保证与提高质量）交货期（适时适量将产品投放市场）环保 产出形式：产出形式：有形的（制造业，建筑业）无形的（时间型，地点型，所有型，精神）基本工艺环节：基本工

5、艺环节：锯，车，铣，刨，磨，钻、焊，钳，电等 辅助工艺环节：辅助工艺环节：检验 非工艺环节：非工艺环节：搬运 等待 库存 5 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 生产系统的静态结构与动态结构生产系统的静态结构与动态结构 生产系统的静态结构生产系统的静态结构 生产系统的动态结构生产系统的动态结构 生产计划生产要素配置生产能力平衡工期数量控制指标成本质量控制指标市场需求变化分析市场需求信息生产过程生产绩效决策控制考核反馈信息质量管理 产品设计 工艺设计 现场布局 工厂选址 人力资源 物

6、料采购 时程安排 库存控制 设备维护 6 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 制造企业运行系统的基础管理工作是对生产系统的管理。制造子系统管理水平的高低直接影制造企业运行系统的基础管理工作是对生产系统的管理。制造子系统管理水平的高低直接影响制造企业的利润、生存和发展响制造企业的利润、生存和发展 信息子系统信息子系统 技术开发子系统技术开发子系统 市场营销子系统市场营销子系统 物料供应子系统物料供应子系统 财务子系统财务子系统 人事子系统人事子系统 售后服务子系统售后服务子系统 制造

7、子系统制造子系统 决决策策 制造型企业运行系统功能结构图制造型企业运行系统功能结构图 7 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 各子系统与主要功能结构（各子系统与主要功能结构（1/2）制造子系统制造子系统 计划管理（主生产计划，非独立需求计划，外购、自制计划，生产作业计划）生产控制（期、量控制，在制品控制）工艺管理（工艺设计，物流分析）设备管理（折旧，大修，保养，维护，技术改造，操作规程）成本控制与质量控制 现场管理（定置管理，5S管理）物料供应子系统物料供应子系统 采购管理（采购计

8、划，采购认证，订单管理）库存管理（定额管理，领料管理，库存作业与信息处理，仓库建设）人事子系统人事子系统 员工招聘 培训计划 绩效评估 劳动定额标准制定（对管理层较难确定额度）报酬管理（最难的部分）人力资源测评 组织机构，编制管理（最难的部分）8 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 各子系统与主要功能结构（各子系统与主要功能结构（2/2）财务子系统财务子系统 固定资产管理 流动资产管理 现金管理 财务/会计报表 成本管理 财务分析 资本运作 市场营销子系统市场营销子系统 市场分析预

9、测 市场定位 销售策略 促销手段 分销资源计划 客户关系管理 生产任务的确定 技术开发子系统技术开发子系统 产品开发与设计 生产系统的技术支持 技术改造 技术进步与创新 技术人才培养 决策子系统决策子系统 研究和制定企业发展战略（产品；市场；企业内部）建立决策机制和决策程序（正确性，及时性，科学性）信息子系统信息子系统 建立信息网络 对信息进行加工、处理、提炼 对信息进行集成、综合、评估 售后服务子系统售后服务子系统 服务网络建设 信息反馈 9 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书

10、慧朴管理认为目前在服装企业工厂管理方面普遍存在的问题是慧朴管理认为目前在服装企业工厂管理方面普遍存在的问题是基础管理薄弱、各种浪费现象基础管理薄弱、各种浪费现象突出、干部管理水平有待提高突出、干部管理水平有待提高 基础管理薄弱基础管理薄弱 未建立数据量化管理体系，无法关注细节未建立数据量化管理体系，无法关注细节 销售销售-仓储仓储-计划计划-采购采购-生产等环节业务流程有待理顺生产等环节业务流程有待理顺 生产环节有管理控制标准但执行情况有待改进加强生产环节有管理控制标准但执行情况有待改进加强 干部管理水平有待提高干部管理水平有待提高 管理层成本观念差，执行层能力达不到管理要求管理层成本观念差，

11、执行层能力达不到管理要求 未掌握有效的管理工具，凭经验管理，效率较低未掌握有效的管理工具，凭经验管理，效率较低 管理人员亟需进行系统化的生产管理培训管理人员亟需进行系统化的生产管理培训 各种浪费现象突出各种浪费现象突出 已有用料标准，但材料浪费现象依然普遍存在已有用料标准，但材料浪费现象依然普遍存在 原材料质量不稳定，来料检验的管理控制不到位原材料质量不稳定，来料检验的管理控制不到位 现场管理水平低，工位设计、动作设计有待改进现场管理水平低，工位设计、动作设计有待改进 10 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询

12、项目建议书管理咨询项目建议书 慧朴管理建议从质量、成本、交期三个方面入手，全面提升工厂管理的竞争力慧朴管理建议从质量、成本、交期三个方面入手，全面提升工厂管理的竞争力 质量质量 成本成本 交期交期 工厂管理工厂管理 竞争力竞争力 导入精益生产，优化全流程 分析前置时间 压缩采购、生产、储运周期 应用JIT方法和工具 提升周转效率 导入TQM或6 Sigma，提升合格率水平 改善现场管理5S 质量管理7Tools 消除7种Muda 建立SPC监控体系 应用DMAIC 导入成本压缩，提升有效产出 压缩材料成本 压缩人员成本 压缩管理费用 压缩物流成本 11 Best Operation Pract

13、ices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 制定年度工厂管理目标，与集团公司的整体指标挂钩，并逐层分解至部门、岗位制定年度工厂管理目标，与集团公司的整体指标挂钩，并逐层分解至部门、岗位 部门级考核指标部门级考核指标 管理改善角度管理改善角度 流程优化 策略改善 公司级目标和计划公司级目标和计划 部门职责部门职责 安全、质量、成本、生产率 产品类别 能力态度考核能力态度考核 能力考核 态度考核 岗位职责岗位职责 年度工作目标 月度工作目标 团队发展目标 岗位级考核指标岗位级考核指标 12 Best Operation Practi

14、ces“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 生产管理的任务及目标生产管理的任务及目标 任务任务 目标目标 品质 出货品质不良率目标（客户接受的最低水平）客户投诉率 制程品质不良率目标（合格率/直行率/返修合格率）各项品质控制计划 交货期 出货计划达成率 生产计划达成率 生产效率（生产能力，人均生产性，设备综合效率，直接效率，间接效率，综合效率）L/T（TPT）管理 物料供应计划达成状况 成本控制 存货（WIP）控制 生产主要材料耗用状况（标准控制，损耗控制）生产辅助材料耗用状况（标准控制，损耗控制）人工费（岗位编制，出勤工时，加班

15、工时，效率）任务任务 目标目标 成本控制 设备利用率（设备综合效率）动力费 维修费 合格率 办公费用 改善费用 各项成本控制计划 成长（可持续发展）组织人力能力的提升（培训计划与目标）流程的构筑与革新（差别化加速化内实化）车间设施的改善，维护，与优化 持续改进（PDCA，DMAIC，差别化加速化内实化）改善提案（改善课题）安全生产 减少安全事故发生 13 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 日常管理绩效评价表日常管理绩效评价表 项 次 管 理 指 数 计算方式 管理方式 统计者 责

16、任者 周期 数据收集方式 统计法 Q 质 量 进料不良率 不良数/进料总数 月 进料/外包检验记录 条形图 品管 外包商 制程不良率 不良数/生产总数 月 P 管 制 图 推移图 品管 制造 出货不良率 不良数/出货总数 月 出货检验记录 条形图 品管 制造 客诉件数 依次累加 月 客户抱怨处理单 推移图 品管 制造 D 交 期 进料延误率 延误笔数/交货单笔数 月 进货单/收料单 统计表 资材 采购 生产严守率 如期如数完成生产批数/生产计划总批数 月 生产日报 生产计划表 推移图 生管 制造 生产计划变异率 变异批数/总生产批数 月 生产计划表/生产计划变更单 统计表 制造 生管 稼动率

17、稼动工时/出勤工时 月 记工日报 推移图 生管 制造 能率 产出工时/稼动工时 月 记工日报 推移图 生管 制造 综合效率 产出工时/出勤工时 月 记工日报 推移图 生管 制造 客户交货达成率 未达成项数/总订单项数 月 产品月份出货达成率计算表 推移图 资材 生管 平均每人每月产值 销货净额/在职人数 月 损益表/人事资料 推移图 会计 生管 14 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 日常管理绩效评价表日常管理绩效评价表 项 次 管理指数 计算方式 管理方式 统计者 责任者 周期

18、 数据收集方式 统计法 C 成 本 固定资产周转率 销货净额/固定资产 月 损益表/资产负债表 推移图 会计 资产组 存货周转率 季营业额*4/平均存货 季 损益表/库存金额明细表 推移图 会计 生管 设备故障停机次数与工时 依次累加 月 设备故障停止次数与工时推移图 推移图 工务 制造 设备维修费用 依次累加 月 设备维修费用推移图 推移图 工务 制造 M 士 气 5S评分 考核总分 周 5S周考核评分表 推移图 总务 制造 教育训练达成率 实际执行项目数/计划课程项目数 半年 教育训练记录表/教育训练计划表 推移图 人事 人事 教育训练出勤率 实际参加人数/计划参加人数 半年 教育训练记录

19、表/教育训练计划表 推移图 人事 人事 教育训练平均人时数 教育训练总课时/参加总人数 半年 教育训练记录表/教育训练计划表 推移图 人事 人事 S 安 全 持续改善件数 依次累加 月 年度改善计划表 推移图 总务 各课 意外灾害件数 依次累加 月 职业灾害统计月报 推移图 总务 制造 设备预防保养达成率 实际保养次数/应保养次数 季 设备定期维护保养记录表 推移图 总务 制造 15 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 目录目录 企业工厂管理全面提升企业工厂管理全面提升 质量、成本

20、、交期管理质量、成本、交期管理 工厂管理咨询案例工厂管理咨询案例 为什么选择我们为什么选择我们 16 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 在质量管理方面，根据工厂现状及工作目标，导入在质量管理方面，根据工厂现状及工作目标，导入TQM或或6Sigma 充分充分 不充分不充分 满足满足 不满足不满足 KANO质量模型质量模型 魅力质量魅力质量 基本质量基本质量 一元质量一元质量 质量：能满足顾客的期望，并且通过产品是否完全与说明书相一致来衡量。17 Best Operation Pra

21、ctices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 企业质量状况的自我解剖表企业质量状况的自我解剖表 特征特征 我们一向如此我们一向如此 部分符合事实部分符合事实 我们不是那样我们不是那样 我们的服务和/或产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象 我们有以“修补”为导向的售后服务/或经销组织 我们的员工并不清楚在质量方面管理者向他们要求些什么 管理者不了解质量不符合要求的真正代价 管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致 分值分值 5分分 3分分 1分分 18 Best Operation Practices“Brin

22、ging World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 被问题困扰的组织大多具有相同病症被问题困扰的组织大多具有相同病症 出厂的产品或服务通常与公司所公开制定的、宣传的或已同意的要求有偏差 公司必须有倍加完善的售后服务网或经销网，非常善于修补产品的缺陷，才能够使客户满意 管理层没能提供清楚的工作标准或质量的定义，所以使每个员工各行其是 管理层不知道不符合要求的代价 管理层不肯正视问题的根源 19 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 20 有质量麻

23、烦的公司的解剖表有质量麻烦的公司的解剖表 统计得分统计得分 诊断结果诊断结果 建议建议 2125 危险 应立刻进行急救 1620 当心 应预备好急救系统 1115 需休养 应想办法治疗，细加看护 610 痊愈中 应作定期检查 5 健全 尚须咨询辅导 20 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 21 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 22 Best Operation P

24、ractices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 23 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 24 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 25 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 随着六西格玛管

25、理的不断推进，各级管理决策逐步由较低水平进步到较高水平随着六西格玛管理的不断推进，各级管理决策逐步由较低水平进步到较高水平 推论统计推论统计 基本统计分析基本统计分析 基本图表基本图表 头脑风暴定量工具头脑风暴定量工具 头脑风暴定性工具头脑风暴定性工具 直觉或本能直觉或本能 最低水平最低水平 最高水平最高水平 决策决策 数据？直觉？数据？直觉？量化信息（数据）驱动各项管理决策量化信息（数据）驱动各项管理决策 26 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 在成本管理方面，全面导入成本压缩

26、管理，有重点地压缩各项制造成本在成本管理方面，全面导入成本压缩管理，有重点地压缩各项制造成本 2005年年1月月12月志清实业总成本费用结构图月志清实业总成本费用结构图56.77%15.88%9.52%6.33%5.26%5.09%3.73%-2.59%56.77%72.65%82.18%88.51%93.77%98.86%100.00%96.27%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%直接材料管理费用制造费用直接人工间接材料营业费用财务费用其他成本0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%成

27、本陷阱细分成本陷阱细分 分析成本陷阱分析成本陷阱 制定成本策略制定成本策略 逐项成本改进逐项成本改进 固化成本水平固化成本水平 27 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 压缩成本是企业永恒的话题，通过对企业成本管理的现状进行分析，发现企业成本管理的压缩成本是企业永恒的话题，通过对企业成本管理的现状进行分析，发现企业成本管理的“陷陷阱阱”，制定企业成本压缩的目标，选择合理的成本压缩对策，实施成本压缩措施，对实施后的，制定企业成本压缩的目标，选择合理的成本压缩对策，实施成本压缩措施，对

28、实施后的效果进行评估，对成本压缩的效果进行制度化、标准化。效果进行评估，对成本压缩的效果进行制度化、标准化。某些原材料不能及时到位，导致生产订单无法完成 库存材料、半成品及成品占有生产周转资金 设备利用率低，故障频繁 员工成本意思不强 作业人员流动率大 虽有完善的管理制度，但执行力有待提升 工作流程过于细化，工作效率有待提升 来自内部的压力来自内部的压力 主要原材料价格不断上涨，产品制造成本不断提高 客户订单品种多，批量小，交期短 客户需求经常发生变更 外协件质量事故时有发生 采购配件质量问题或供应不及时，影响生产秩序 高技能作业人员供应紧张 同行产品产量及质量不断提升 来自外部的压力来自外部

29、的压力 成本压缩成本压缩 28 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 对于工业制造企业而言，总成本是由制造成本和销售及事务性成本构成的。压缩成本，应该从对于工业制造企业而言，总成本是由制造成本和销售及事务性成本构成的。压缩成本，应该从成本体系构架的最末端各项目入手，分析压缩空间，制定压缩对策。成本体系构架的最末端各项目入手，分析压缩空间，制定压缩对策。总成本压缩总成本压缩 制造成本压缩制造成本压缩 销售及事务性成本压缩销售及事务性成本压缩 材料、零件成本材料、零件成本压缩压缩 加工成

30、本压缩加工成本压缩 流通成本压缩流通成本压缩 管理、资讯等成管理、资讯等成本压缩本压缩 投入单价压投入单价压缩缩 需求量压缩需求量压缩 工时单价压工时单价压缩缩 需求量压缩需求量压缩 压缩间接人工成本压缩间接人工成本 压缩采购及销售的运输成本压缩采购及销售的运输成本 压缩支持性部门的运营成本压缩支持性部门的运营成本 压缩事务性工作及管理费用的成本压缩事务性工作及管理费用的成本 压缩文印成本压缩文印成本 压缩设计“造成”的产品成本压缩设计“造成”的产品成本 压缩设计过程的自身成本压缩设计过程的自身成本 压缩应收、贷款、存货等的利息成本压缩应收、贷款、存货等的利息成本 29 Best Operat

31、ion Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 成本压缩工作应按照成本压缩工作应按照“确定成本压缩重点和次序确定成本压缩重点和次序”，“制定成本压缩方案和措施制定成本压缩方案和措施”，“全员动全员动员、实施和推动成本压缩员、实施和推动成本压缩”，“持续培训和现场辅导实施持续培训和现场辅导实施”4个步骤进行。个步骤进行。确定成本压缩重点和次序确定成本压缩重点和次序 确认成本压缩工作范围，计算公式，底期成本水平量化数值 经过深入分析，确定成本压缩的重点和次序 预计需要12个月时间 制定成本压缩方案和措施制定成本压缩方案

32、和措施 针对各项成本压缩重点制定合理、可行的改进措施 由志清实业领导对上述措施进行审核确认 全员动员、实施和推动全员动员、实施和推动成本压缩成本压缩 推动指导成本压缩措施的实施 对实施过程中出现的问题及时进行解决 发动志清实业全体员工参与到成本压缩工作中 持续培训和现场辅导实施持续培训和现场辅导实施 针对企业基础管理现状，制定系统的培训方案 定期组织培训活动，不断强化所有员工的成本意思 教学与实践结合，现场进行方案实施辅导 1 2 3 4 30 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书

33、通过深入调研诊断得到企业成本问题及成本水平信息，初步确定成本压缩工作的切入点，一般通过深入调研诊断得到企业成本问题及成本水平信息，初步确定成本压缩工作的切入点，一般以直接材料成本，人工（包括直接人工、间接人工）成本、能源成本和运输成本为切入点。以直接材料成本，人工（包括直接人工、间接人工）成本、能源成本和运输成本为切入点。直接材料成本直接材料成本 直接人工成本直接人工成本 间接人工成本间接人工成本 能源成本能源成本 运输成本运输成本 成本压缩工作切入点成本压缩工作切入点 需要关注但不作为工作重点需要关注但不作为工作重点 预收、库存等利息成本 通讯、文印成本 研发及销售部门运营成本 其他成本 3

34、1 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 压缩直接材料成本，最重要的是压缩材料的理论需求量。产品设计完成后，在制造部门进行制压缩直接材料成本，最重要的是压缩材料的理论需求量。产品设计完成后，在制造部门进行制造和装配等工作，对不需要的零部件和多余的部分，现场参与制造的关联人员，应该参与共同造和装配等工作，对不需要的零部件和多余的部分，现场参与制造的关联人员，应该参与共同的分析、讨论，制定出压缩直接材料成本的具体方案。的分析、讨论，制定出压缩直接材料成本的具体方案。压缩材料成本压缩材料成

35、本 压缩理论消耗量压缩理论消耗量 提高材料成品率提高材料成品率 削减零件数量 结构调整 电子化 一体化 半成品利用 工艺改善 研究利用方法 设计重新检讨 标准化 改善加工工艺 切削改成型 精密铸造 利用剩余材料 改善库存 废材再利用 检讨再制造方法 区分种类 降低损耗率 TQC 失误及损耗对策 降低材料单价降低材料单价 检讨采购渠道 寻找最佳途径 采购行情 上游采购 改善采购方法 优化付款条件 活用市场竞争法则 价值工程及代用材料 分析材料特性与用途 资料数据库 收集数据 分析数据 模拟试验 案例研究 32 Best Operation Practices“Bringing World Cla

36、ss Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 压缩直接人工成本的重点放在压缩实际所需工时上。主要思路是压缩产品本身的所需理论工压缩直接人工成本的重点放在压缩实际所需工时上。主要思路是压缩产品本身的所需理论工时及通过制造加工设备、装置的合理化、高速化来提高产品加工速度，从而压缩工时。时及通过制造加工设备、装置的合理化、高速化来提高产品加工速度，从而压缩工时。压缩理论工时压缩理论工时 减少零件数减少零件数 压缩主作业时间压缩主作业时间 结构改进 设计研究 收集成熟信息 自动化 改变加工工艺 改变材料 一次成型 高速加工 设备高速化 提高技能 作业标准化 激励培训 手工作业自动化

37、机械作业 开发夹具、工具 并行加工并行加工 改进设备 自动化 机器人 大型化 夹具、工具 送料器 金属模具 改变模具 计划配套 并行加工 设备、模具 减少工序减少工序 改进加工方法 直接加工 变更材料 活用半成品 零件等标准化 活用市售品 设备集成化 工序集中 减少附带作业减少附带作业 工具交换合理化 自动工具交换器 一次接触性结构 产品装卸自动化 产品自动传送 自动给进 机器人 复合工具 一次完成几个作业 33 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 在把握运输成本现状的同时，需要将

38、其细分后进行全方面的综合分析。分析包装费用、运费、在把握运输成本现状的同时，需要将其细分后进行全方面的综合分析。分析包装费用、运费、车辆费（折旧、保险、维护）、燃料费、劳务费、外包费等成本项目的压缩空间，得出合理的车辆费（折旧、保险、维护）、燃料费、劳务费、外包费等成本项目的压缩空间，得出合理的对策。对策。压缩运输成本压缩运输成本 1 装卸作业省力装卸作业省力 使用材料搬运设备 高叉车 低叉车 使用滑动托板 2 减少厂内运输距离减少厂内运输距离 改进工厂布局 路线图分析 改进工序工位布置 3 提高装运效率提高装运效率 关注往返运输 收集交通运输信息 建立业务伙伴合作关系 改进装卸方法 4 租车

39、、配车合理化租车、配车合理化 制定计划 收集运输信息 配车计划 租车原则 与公司的车作比较 5 复合运输复合运输 铁路、公路、船运组合 运输需求研究 长距离大范围研究 长距离研究 大范围研究 6 集中收发处理系统集中收发处理系统 共通业务内容 业务内容 组织编制要点 同一业务种类 同一地点 7 设置物流处理中心设置物流处理中心 省人化、自动化 自动仓库 自动分类 通讯网络 8 检讨自运与外包检讨自运与外包 各种变化的检讨 自运的优点与缺点 外包的优点与缺点 经济性比较 9 改善包装、运输器具改善包装、运输器具 防止破损（损失）器具的材质 简化包装，包装标准化 34 Best Operation

40、 Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 在交期管理方面，采用精益生产的相关工具和方法在交期管理方面，采用精益生产的相关工具和方法 现代工业工程理论和方法现代工业工程理论和方法供应链管理供应链管理约束理论约束理论快速换模快速换模准时制生产与看板准时制生产与看板目视管理与目视管理与5 5S S全面生产性维护全面生产性维护防错设计防错设计源头检验与质量源头检验与质量精益精益（追求（追求7 7个零极限目标）个零极限目标）顾客导向顾客导向现代工业工程理论和方法现代工业工程理论和方法供应链管理供应链管理约束理论约束理论快速换

41、模快速换模准时制生产与看板准时制生产与看板目视管理与目视管理与5 5S S全面生产性维护全面生产性维护防错设计防错设计源头检验与质量源头检验与质量精益精益（追求（追求7 7个零极限目标）个零极限目标）顾客导向顾客导向“零零”转产工时浪费转产工时浪费(Products(Products多品种混流生产多品种混流生产)PICQMDS“零零”库存库存(Inventory(Inventory消减库存消减库存)“零零”浪费浪费(Cost(Cost全面成本控制全面成本控制)“零零”不良不良(Quality(Quality高品质高品质)“零零”故障故障(Maintenance(Maintenance提高运转率

42、提高运转率)“零零”停滞停滞(Delivery(Delivery快速反应、短交期快速反应、短交期)“零零”灾害灾害(Safety(Safety安全第一安全第一)“零零”转产工时浪费转产工时浪费(Products(Products多品种混流生产多品种混流生产)PICQMDS“零零”库存库存(Inventory(Inventory消减库存消减库存)“零零”浪费浪费(Cost(Cost全面成本控制全面成本控制)“零零”不良不良(Quality(Quality高品质高品质)“零零”故障故障(Maintenance(Maintenance提高运转率提高运转率)“零零”停滞停滞(Delivery(Deli

43、very快速反应、短交期快速反应、短交期)“零零”灾害灾害(Safety(Safety安全第一安全第一)35 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率 备注：所谓增值时间，是指站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间，如：改变形状、改变性能、备注：所谓增值时间，是指站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。组装、包装等。物料从进厂到出厂，只有不物料从进厂到出

44、厂，只有不到到 10%的时间是增值的！的时间是增值的！增值比率增值比率1=增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%增值比率增值比率1=增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%增值比率增值比率2=增值时间（Value added time）交付周期（Delivering cycle time）X 100%增值比率增值比率2=增值时间（Value added time）交付周期（Delivering cycle time）X 100%订单处理 采购

45、下单 供应商备料 运输 来料 检验 原料存储 搬运和等待 加工 检验及返工 成品存储 成品发运 货款回收 制造周期制造周期 交付周期交付周期 36 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 在价值流分析的基础上构建在价值流分析的基础上构建JIT生产系统生产系统 JIT目标：目标：在在正确正确的时间以的时间以正确正确的方式按的方式按正确正确的路线把的路线把正确正确的物料送到的物料送到正确正确的地点，每次都刚好及的地点，每次都刚好及时。时。每次都刚好及时！每次都刚好及时！37 Best Op

46、eration Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 拉动系统及看板管理是拉动系统及看板管理是JIT的基础的基础 总装总装物流方向物流方向补充信号补充信号客户客户看板工作指令看板工作指令零部件加工零部件加工物料超市38 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 精益生产的核心：消除浪费精益生产的核心：消除浪费 在生产过程中不增值的在生产过程中不增值的 Anything that does not add v

47、alue to the process 对于符合客户的规范要求不会产生任何帮助对于符合客户的规范要求不会产生任何帮助 Anything that does not help create conformance to the customers specifications 您的客户不愿支付的费用您的客户不愿支付的费用 Anything your customer would be unwilling to pay you to do 浪费的定义浪费的定义 过度生产 Over production 库存 Inventory 返修/次品 Correction 动作 Motion 加工 Proce

48、ssing 等待 Waiting 运输 Material&Information Movement 浪费的形式浪费的形式 39 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 浪费存在于所有工作及组织机构的所有层面之中浪费存在于所有工作及组织机构的所有层面之中 过度生产过度生产 生产了超过需要的产品。生产根源在于机器故障、次品、机器产能或工人不想保持低库存。库存库存 额外库存占用资金又不增加价值。不需要的库存就是浪费，库存包括成品、半成品、原材料、待加工品及一些在制品。返修返修/次品次品 返修

49、及次品导致成本增加。顾客不会使用这样的产品且需要额外的费用对其进行处理。动作动作 需对操作者的形体动作进行分析，以减少动作浪费。工作场地的布局需进行改进。加工加工 指对工件或信息的修正。产品的额外工序，除去不需要的特性或外观，如毛边等，都被视为加工上的浪费。等待等待 操作工因机器不平衡、缺少零件、机器停机等原因而无事可做。运输运输 所有产品运输形式都是浪费。生产过程可能需要一些运输，但越少越好，运输可能造成损坏，产品的移动不增加价值。40 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 随着精

50、益生产的不断推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区随着精益生产的不断推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区 努力减少生产流转批量努力减少生产流转批量 5/16 4/16努力改进劳动努力改进劳动 工时效率工时效率 3/16推进顾客拉动推进顾客拉动 系统集成系统集成 2/16推进内部拉动推进内部拉动 系统集成系统集成 1/16供应商（或服务）供应商（或服务）拉动系统集成拉动系统集成 16/16有效的岗位有效的岗位 培训系统培训系统 15/16有效的应用有效的应用 最佳制造规范最佳制造规范 推行全面生产维护推行全面生产维护6/16 提高快速转换能力提高快速转换能力7/16 应用绩效矩阵应用绩效矩阵