稀土公司人力资源规划方案.docx

《稀土公司人力资源规划方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《稀土公司人力资源规划方案.docx（58页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、稀土公司人力资源规划方案目录第一章 行业背景分析3第二章 劳动定额水平5一、 劳动定额水平的概念和种类5第三章 人力资源费用预算的审核7一、 审核人力资源费用预算的基本程序7二、 人力资源费用支出控制的原则7第四章 招聘评估指标的统计分析9一、 招聘活动过程评估的相关概念9二、 招募环节的评估12第五章 招募方式的选择13一、 企业人员招募的方式13第六章 企业员工培训的有效性分析19一、 培训效果评估的一般程序19第七章 企业员工培训与开发课程21一、 培训课程设计的基本原则21第八章 绩效考评系统24一、 绩效考评误差的含义和类型24二、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突30第九章 绩效考评

2、方法32一、 绩效考评方法的分类32二、 综合型绩效考评方法34第十章 市场薪酬调查分析36一、 薪酬市场调查的程序36二、 市场薪酬调查的基本概念38第十一章 薪酬体系设计的前期准备40一、 薪酬管理的基本概念40第十二章 最低工资保障制度52一、 最低工资52二、 最低工资标准的确定和调整52第十三章 岗位评价数据的处理56一、 岗位评价结果误差的调整56第一章 行业背景分析稀土从资源开发到应用主要分为开采、冶炼、分离、加工等步骤。首先从稀土矿山中开采得到稀土原矿，再通过冶炼、分离方法得到单一稀土金属、混合稀土金属、稀土氧化物。对于稀土金属及氧化物，又可进一步精密加工成稀土磁性材料、稀土发

3、光材料、稀土催化材料、稀土合金材料和稀土储氢多种下游材料，最后被广泛应用于风力发电、新能源汽车、节能变频空调、节能电梯、机器人及智能制造等。此外，由于稀土资源不可再生，近年来国家积极推动稀土回收利用，因此稀土回收也成为了稀土产业链重要的一环。目前，我国对稀土开采、冶炼实行总量可控，由六大集团完成，因此我国稀土产业上游和中游参与者仅为这六大集团。稀土产业链下游稀土精密加工成稀土功能材料的代表性企业有中科三环、领益智造、安泰科技、银河磁体等。稀土回收代表性企业有华宏科技、南方稀土。从我国稀土产业链企业区域分布来看，稀土产业产业链企业主要分布在内蒙古地区，其次是在广东、江西、江苏、山西、山东等地区;

4、其余地方，如吉林、黑龙江、青海、西藏等省份虽然有企业分布，但是数量极少。从代表性企业分布情况来看，内蒙古、广东、江西、江苏、山西、山东等地代表性企业较多，同时北京也拥有较多代表性企业，如五矿稀土集团有限公司、中国稀有稀土股份有限公司、中科三环、安泰科技、北矿科技等。第二章 劳动定额水平一、 劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。（一）按定额的综合程度分类在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工序是制定劳动定额的基本单

5、位，定额水平首先体现在现行的工序定额上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。（二）按定额的考察范围分类。按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。第三

6、章 人力资源费用预算的审核一、 审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。因比，在编制和审核人力资源费用时必须慎之又慎，马虎不得，一旦企业的预算被董事会批准，如果发现存在纰漏，再予纠正是相当困难的。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。下面以某公司人工成本预算表为例，进行分析。二、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算与实际支出之间的差异，结合有

7、关制度规定的标准及时调整、消除偏差，减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有责任充分和用，使之发挥作用。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 招聘活动过程评估的相关概念（一）信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样

8、的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数。它是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案，从而提高了第二次测试的成绩。2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。例如，如果对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。3、内在一致性系数。它是指把同一（组）应

9、聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可以用各部分结果之间的相关系数来判别。此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者打分，他们都给候选人相同或相近的分数，则这种工具具有较高的评分者信度（二）效果效果即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效果主要有三种，即预测效果、内容效果、同测效果。1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。在人员选拔过程中，预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常用指标。可以

10、将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。2、内容效果。内容效果是指测试方法能真正测定出想要测定内容的程度。考虑内容效果时，主要评估检验所用的方法是否与想测试的特性有关。例如，招聘打字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效果是较高的。内容效果多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。3、同测效果。同测效果是指对员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较

11、，若两者的相关系数很大，则说明此测试效果很高。这种测试效果的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效果，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效果是根据现有员工的测试得出的，而现有员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而被错误地认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职员工的。（三）公平程度招聘过程中的甄选环节伴随着对被测试者录用与否的决策，因此甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同

12、难度。【技能要求】企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。对招募环节的评估主要是对招聘广告的评估以及招聘申请表、招聘渠道吸引力的评估；对甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估；对录用环节的评估主要是对职位填补及时性的评估以及对录用员工的评估，通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即录用员工质量的评估，检验招聘工作成果，有利于招聘方法的改进。二、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电

13、话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。第五章 招募方式的选择一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。（一）内部招募的特点内部

14、招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。（2）适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作

15、的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。（4）费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从

16、内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱

17、企业竞争力。（2）容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力

18、。（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。（二）外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。（1）带来

19、新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的

20、人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。（3）树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存

21、在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。（4）决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸大自

22、己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险。（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。第六章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果评估的一般程序评估是为了检验培训管理体系的有效性，衡量培训管理工作所取得的成绩，找出培训管理中存在的问题。所以，为了确保评估工作的顺利开展和客观公正，还必须规范评估的流程，科学计算其经济收益，做好评估后的反馈工作。科学的评估程序是正确评估的基本保证，培训管理体系的测评由四个步骤组成。第一步，评

23、估目标确定。主要内容包括确定培训评估是否开展，进行培训评估的可行性分析，确定培训评估的项目，确定培训评估的目标。第二步，评估方案制定。培训评估方案一般包括培训测评的价值分析，培训评估的项目及目的，培训评估的时间、地点和人员，培训评估的方法、标准及步骤，培训评估的分工与合作，培训评估的报告撰写与反馈等。制定培训评估方案时，要征求培训项目实施人员及外部培训专家的意见，确保培训评估方案的科学性和可操作性。第三步，评估方案实施。评估方案实施包括培训信息的收集和整理分析。不同培训评估信息的收集渠道和收集方法有所不同。常用的收集方法主要有原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法和调查问卷收集法。由于

24、培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，通过表格及图形对信息所表现出的趋势和分布状况进行形象处理。第四步，评估工作总结。对培训效果评估工作的整体进展情况进行总结和评价，指出评估方案实施过程中的收获和不足，为下一次开展评估活动提出建议。对培训项目的实施效果撰写培训评估报告。撰写培训评估报告是整个评估的最后工作环节，同时也是影响评估结果的重要一环。因此，撰写评估报告时，要在充分信息收集的基础上征求多方面意见和观点，提高培训结果测评的价值。第七章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程设计的基本原则（一）根据

25、企业员工培训项目的类别和层次确立培训目标在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训项目进行定位。这项工作包含了两个方面的含义：一方面是要确定培训项目的类别；另一方面是在层次上给它定位，由此决定培训课程和项目的目标，各个课程要素的选择也要以此为依据。培训课程应达到的全部目标分为三个领域，即认知领域、情感领域、技能应用领域。这三大领域的目标各自又可以进行细分，从而形成目标层次体系。课程设计应当明确在各自领域达到最终目标的过程中依次达到的目标系列，进而形成不同的培训课程体系。现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。这五个层次的培训是由表层逐步深入

26、且相互联系的不同性质培训的深度也是不同的。而知识以及科技融合的趋势对人才的素质提出了新的要求，由对专业型人才的需求转变为对复合型人才的需求，由注重知识和技能转变为更注重态度、观念和心理。培训目标也要实现相应的转变，即在传统的重视知识和技能培训的基础上，加强态度培训、观念培训和心理培训，由传统的注重培训目标的单一性和专业化转变为重视培训目标的综合性和多样化。（二）根据企业培训文化的理念和风格确定培训策略培训者的培训观念与课程设计有着密切的联系。对应每一种培训观念，分别都有一套对培训目的、受训者、教员以及培训方法的界定和解释。现代企业对培训的理解、培训的设计、培训的实施，都与传统的培训不同，它的“

27、培训课程”是一种全新的概念。它不独立设置，而是与组织的经营与发展结合在一起。其“培训课程设计”是与组织的经营与发展战略的制定同步进行的。在这种课程设计中，课程的目标就是组织经营的目标；课程的内容就是组织经营的内容；课程战略的选择主要就是营造一个让员工可能在实际经验中自己教育自己的环境，而且这个环境是管理者和领导者可以控制的；课程的培训方法是以自我学习为主，管理者与员工互动、员工与员工互动、大家经验共享的模式；课程的时间设计是组织发展的全过程；课程设计的“课堂”，就是学习型组织活动的整个空间连同它所在的环境。选择和确定企业员工的培训策略应充分考虑组织培训文化理念和学习者的风格。由于培训课程的主要

28、接受者是成年人，他们有自己的经验和学习经历，都有自己惯用的学习方法，有与岗位工作紧密联系的学习需求，因此，培训课程的执行要尽量遵循成年人认知规律，注意选择那些能调动他们学习积极性的培训策略和方式方法，以提高学习的效果。学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习观念，其培训战略的制定可以归结为四个原则：第一，系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习；第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；第三，视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；第四，促进每个培训参与主体之间的联系，实现资源共享。第八章 绩效考评系统一、 绩效考评误差的含义和类型由于绩效考评对象与考评方法的多样

29、性，绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受到以下各种问题的制约和影响。（一）分布误差从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有以下三种。1、宽厚误差，也称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：这可能是因为评价标准过低造成的；主管为了缓和关系，避免冲突和产生对抗，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通“护短”心理，为了避

30、免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确不利于激励员工尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，容易形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2、考评结果过于苛刻，对组织来说，容

31、易造成紧张的氛围；对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3、集中趋势和中间倾向，也称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在的差异。这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果容易造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好、强人不强、弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分

32、。（二）晕轮误差晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，是指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考评者特别注重“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人有好感，在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。再如，某一公司行政部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素，当考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他项目，使所有评价项目评分处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符；而如果该下属是一个非常整洁且注重仪表的人，则可能会得到完全相反的考评结果。这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见

33、，或者凭着片面的印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法是：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。（三）个人偏见个人偏见也称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受评人，有时则不利于受评人。例如，有些人不喜欢外露锋芒或过于沉默寡言的人，有些则

34、不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不论他们的表现多好，分数往往偏低。目使有客观的绩效衡量标准，即使这些“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。（四）优先和近期效应优先效应，是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应，是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。上述两种偏差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，“一前

35、一后”都是被考评者局部性的信息（数据资料）信息资料的局部性、片面性影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。（五）自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类情况。是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中假设，更倾向于进行不同表现的人员比较时，就会产生对比偏差。例如，

36、对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者甲员工被认为是表现“差”的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却可能给出很高的评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时，一般水平的员工有可能被评定为“较差”表现的人。二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假设，更倾向于进行相同表现的人员比较时，就会产生相似偏差。例如，考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，凡是与“榜样”相似的人员都可能得到很高的评分；反之，考评者心目中某人是“极差”的，则与其相似的人员就可能有“极差”的表现评定。（六）自我中心效应误差的

37、原因与晕轮误差相同，因此纠正的方法也相同。后继效应后继效应也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是：考评者未能认真地按照评价标准，而受上期考评记录的影响，没有对每个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一个方面，然后评价另一个方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总起来。（七）评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果，具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主顾客观原因。例如，图解式评价量表中所

38、列举的评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放的，何种最优，何种最差，完全取决于考评者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考评结果。而有些评价标准就避免了此类问题的发生，如合成考评方法的应用标准，就对各个评定项目作了具体的描述，不但有效地保证了考评内容的连贯性，使考评者明确了考评的指标及其内涵，还能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果。总之，评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的绩效考评中常见的误差和偏误，基本上都属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。二、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突企业绩效考评系统在实际运行的过程

39、中，由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地经常出现一些矛盾和冲突。在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、没有得到及时的信息反馈等。上下级之间在认知上的差异是导致双方矛盾和冲突的基本原因。无论是考评者还是被考评者，双方在进行面谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因于主观（本人的能力、态度和表现等）

40、而将失误和不足归因于他人和客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾。1、员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上级主管给予自己特别关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，是绩效管理中常见的一种冲突。2、主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时，如果根据绩效计划的目标进行严格的考评评价，会直接影响下属的既得利益如薪酬、奖金和升迁等。因此，主管考评宽松则下属拍手称快，主管考评过严则容易导致关系紧张。如果主

41、管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。3、组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，使组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。第九章 绩效考评方法一、 绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。（一）品质主导型1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，

42、重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力、沟通能力等。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较

43、强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。结果主导型

44、的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。二、 综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法1、图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法。此表由美国斯科特公司（Scott）设计，在美国工商企业中被广泛使用。本方法首先是根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素（判

45、断能力、适应性、积极性等）、与工作成果有关的因素（工作质量、数量等）、与行为有关的因素（合作程度、工作态度等）。然后，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做记号，待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时本方法具有简单易行、

46、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但考评的信度和效果取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评者评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评者存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。第十章 市场薪酬调查分析一、 薪酬市场调查的程序（一）确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的和调查结果的用途，然后开始组织薪酬调查。一般而言，调查的结果可以为具体工作提供参考和依据，包括整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整等。（二）确定调查范围1、确定调查的企业。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即在选择被调查的具体

47、企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇用同一类劳动力、可构成人力资源竞争关系的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2、确定调查的岗位。确定调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择调查的岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作

48、岗位的名称极不规范，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。因此，在组织薪酬调查时，首先要对调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认。3、确定需要调查的薪酬信息。在通常情况下，薪酬调查应当涉及以下各种信息：与员工基本工资相关的信息、与奖金相关的信息、股票期权或影子股票计划等长期激励计划、与企业各种福利计划相关的信息、与薪酬政策诸多方面有关的信息4、确定调查的时间段。要明确收集薪酬数据的开始和截止时间。（三）选择调查方式常用的调查方式有企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷等。（四）薪酬调查数据的统计分析为了提高统计分析的信度和效果，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法和图表分析法进行数据分析。（五）撰写薪酬调查报告薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场