纯电动车项目人力资源管理实施方案.docx

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1、纯电动车项目人力资源管理实施方案目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制7一、 企业组织结构与组织机构的关系7二、 工作岗位分析9第三章 劳动定额统计与分析13一、 劳动定额完成情况的分析13二、 实耗工时的概念和意义14第四章 招聘评估指标的统计分析15一、 成本效益评估15二、 录用环节的评估15第五章 人力资源的空间配置18一、 企业员工工作任务的指派方法18二、 人力资源配置的基本概念和种类18第六章 企业员工培训与开发课程21一、 培训课程设计的项目与内容21二、 培训课程设计的程序33第七章 员工培训的组织与实施3

2、6一、 培训前对培训师的基本要求36二、 培训课程的实施与管理36三、 企业员工外部培训的实施40第八章 绩效考评方法42一、 绩效考评方法的应用策略42二、 绩效考评方法的比较42第九章 绩效考评系统44一、 确立绩效评审与申诉系统的内容和意义44二、 绩效考评主体的确定46第十章 市场薪酬调查分析48一、 薪酬市场调查的程序48二、 薪酬市场调查报告50第十一章 岗位评价的基本步骤52一、 岗位评价的特点52二、 岗位评价的基本功能53三、 进行岗位评价的基本原则54第十二章 集体合同管理分析57一、 集体合同的履行、监督检查和责任57二、 集体合同概述58第十三章 最低工资保障制度64一

3、、 最低工资的含义64二、 工资支付保障64第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称纯电动车项目（二）项目投资人xxx（集团）有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约42.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22031.93万元，其中：建设投资17525.67万元，占项目总投资的79.55%；建设期利息445.17万元，占项目总投资的2.02%；流动资金4061

4、.09万元，占项目总投资的18.43%。（四）资金筹措项目总投资22031.93万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）12946.63万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9085.30万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：35200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：28722.76万元。3、项目达产年净利润（NP）：4728.29万元。4、财务内部收益率（FIRR）：14.80%。5、全部投资回收期（Pt）：6.70年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：15409.95万元（产值）。（六）主要经济技术指标

5、主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积28000.00约42.00亩1.1总建筑面积56976.22容积率2.031.2基底面积17360.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩401.662总投资万元22031.932.1建设投资万元17525.672.1.1工程费用万元14857.102.1.2工程建设其他费用万元2128.052.1.3预备费万元540.522.2建设期利息万元445.172.3流动资金万元4061.093资金筹措万元22031.933.1自筹资金万元12946.633.2银行贷款万元9085.304营业收入万元35200.00正常运营年份5总成本费用万

6、元28722.76""6利润总额万元6304.39""7净利润万元4728.29""8所得税万元1576.10""9增值税万元1440.37""10税金及附加万元172.85""11纳税总额万元3189.32""12工业增加值万元10958.84""13盈亏平衡点万元15409.95产值14回收期年6.70含建设期24个月15财务内部收益率14.80%所得税后16财务净现值万元2343.94所得税后第二章 企业组织结构调查与组织结构图的

7、绘制一、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。（一）组织机构

8、组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互

9、关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即

10、所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。二、 工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统

11、研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识

12、水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基

13、本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，

14、使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性

15、、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。第三章 劳动定额统计与分析一、 劳动定额完成情况的分析（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况利用上述方法计算企业、车间或班组的劳动定额完成程度指标，只能从全局上反映定额的执行情

16、况，不能说明到底有多少员工完成定额、有多少员工接近或没有完成定额。因此，利用分组法，按员工劳动定额完成程度进行统计分组，可以观察总体内部的构成，对劳动定额的执行情况作出全面的详细说明。（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响1、已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下。通过上述计算表明，从企业整体来考察，企业劳动定额完成程度只达到905%，如果将不必要的工时损失和占用的影响因素考虑在内，企业劳动定额综合的完成程度仅为79%，远没有达到现行劳动定额规定的要求。而从企业员工的技术状况和劳动能力来看，员工劳动定额完成程度为115.4%，即员工实际工作1个小时，可完成1154

17、个定额工时的任务。在经过上述计算分析以后，还应对企业生产组织和劳动组织的状况，以及劳动条件失常和工时利用不充分等原因进行更深入的调查研究，以便采取措施，加强人力资源管理，促进企业劳动生产率的提高。二、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完

18、成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 成本效益评估1、成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效。二、 录用环节的评估（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）

19、录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量；其方法与绩效考核方法相似。当然，前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。（二）职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人

20、，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。（四）新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来

21、衡量优秀的候选人，这些候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊对待，自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足，以及对工作环境和企业文化的接受度。此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法，是十分必要的。一般来说，可以对应聘者进行两个方面的调查。第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有

22、无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。第五章 人力资源的空间配置一、 企业员工工作任务的指派方法在企业劳

23、动组织过程中，为了提高人力资源资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法。例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。二、 人力资源配置的基本概念和种类（一）企业人力资源配置的概念和种类企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和使用。在企业生产经营的实践活动中，人力资源合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿。可以说，人力资源管理的各项工作都是围绕“资源配

24、置”这一中心问题展开的，人员工的招募、选拔到录用，人员工的调配到教育、培训，人员工的考评、升降到薪酬、福利，乃至员工的合同、离职、退休管理。其最终目标都是为了从个体与总体上实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开发的程度，也影响到其他经济资源（包括自然资源和资产资源，如资本、地产、设备、材料等）合理利用的程度，进而影响到企业各类资源整体配置的效益。企业人力资源配置的概念外延十分广泛。从配置的方式上看，可以将其分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质上看，可以分为企业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围上看，可以分为企业人力

25、资源的个体与整体配置；从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置。（二）企业人力资源空间和时间配置的概念企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程，也就是人力资源从空间和时间实现多维度有效配置的过程。企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内容。而企业人力资源的时间配置主要是指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。通过以上分析可以看出，企业人力资源配置就是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置

26、，做到人尽其才、适才适所，不断增强企业的核心竞争力，最大限度为企业创造社会效益和经济效益。第六章 企业员工培训与开发课程一、 培训课程设计的项目与内容（一）培训课程的分析培训课程的分析是培训开发流程的重要步骤，是培训课程调查与研究的阶段。其目标是确定受训人员必须掌握、用来执行符合课程意图的分内工作的知识和技能，主要包括课程目标分析和培训环境分析。（1）受训人员分析。受训人员分析是指通过采访受训人员、现场观察等方法来了解培训前受训人员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总在受训人员分析报告内。（2）任务分析。任务分析是指分析受训人员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平要求的过程

27、，分析结果汇总在任务分析报告表中。（3）课程目标分析。课程目标是指在培训课程结束后，希望受训人员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。具体分析步骤如下。培训目标的确定。对培训目标进行划分，并对两者区别对待。对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标作适当调整，确立课程的目标。对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系，安排其实施次序。2、培训环境分析。培训环境分析是指对开展培训的环境进行分析，它影响课程内容的设计和教学方法的选择。培训环境分析具体包括七项内容。（1）实际环境分析。实际环境包括培训的地点和培训设施，如教师休息室、电视、空调、洗手间、

28、餐饮设施及娱乐服务等。（2）限制条件分析。主要分析课程进度安排、教学设施、成本、器材等的局限性，以确保培训所必需的资源随时可支配使用。（3）引进与整合。主要说明将课程引进并整合到现有培训课程中的步骤和方法。（4）器材与媒体可用性。主要说明课程开发与交付所必需的器材和媒体。（5）先决条件。说明受训人员在授课前所必备的许可证、资格证书、结业课程或经验等，其中包括审查先决条件的方法及不满足先决条件会产生的后果等。（6）报名条件。主要明确鼓励或阻碍受训人员报名的要求。前者包括强制性报名、带薪脱产培训等，后者包括周末出差、周末上课、接受培训的同时必须按时完成工作等。（7）课程报名与结业程序。说明报名必须

29、遵循的程序和学员完成课程的记录。（二）撰写培训课程大纲培训课程大纲是在明确了培训主题和了解受训人员之后，对培训内容和培训方式的初步设想。大纲给培训课程定了一个方向和框架，整个培训课程将围绕着这个框架一步步充实和延伸。培训课程大纲应该是在了解受训人员是哪些人、他们现在具备哪些技能及他们需要了解哪些知识的情况下，为将要进行的培训课程所撰写的实施纲要。培训课程不能在没有计划的情况下就匆忙进行，就像写文章一样，培训课程大纲中要对课程的实施有所安排，包括授课模式和策略、教学组织、课程内容的选择等。在撰写培训课程大纲时，主要从四个方面考虑1、撰写课程大纲的流程。（1）根据课程目的和目标确定主题。（2）为提

30、纲搭建一个框架。（3）写下每项想讲的具体内容。（4）选择各项内容的授课方式。（5）修改、重新措辞或调整安排内容。2、设计适用的内容。对于内容开发，要考虑的因素包括课程的外观特征、适用性、可行性、一致性、互动性、关联性、实用性、进度及内容与受训人员知识水平的协调性。内容开发是培训开发流程中最具创造性的阶段，也是最耗费时间的步骤。撰写者应该从以下几点出发考虑课程大纲的撰写，以设计出适合于受训人员学习的课程。（1）受训人员需要知道学习的目的和原因。（2）受训人员感觉有现实或迫切的需要就会去学。（3）受训人员对学习内容的实用性和结果尤其关注。（4）受训人员喜欢将新知识与经验作比较。（5）受训人员喜欢按

31、自己的方式和进度学习，期望知道效果。（6）受训人员在轻松、愉悦和友爱的环境下学习效果更好。（7）受训人员易产生精神疲倦。3、决定内容优先级。在决定内容优先级时，应用下列指导原则可以使内容更适合课程的目标和受训人员的需求。（1）根据互为依据的课题进行编排。（2）按照问题由易到难的顺序进行编排。（3）按照问题的出现频率、紧迫性、重要性进行编排。4、选择授课方法。培训师可以根据授课内容的需要灵活选择不同的授课方法，只要能有效达到授课目的，可自由选择并综合使用。（三）培训授课方式的选择在企业培训中，培训授课方式的选择是决定培训有效性的一个重要环节。除了传统的讲授方式外，又出现了个案研究、角色扮演等更灵

32、活的方式。1、讲授法。讲授法一直以来都是培训中主要的实施方法，一般是指培训师通过语言表达向受训人员传授知识。讲授法的特点是比较简单，易于操作，成本不高。但是由于它是一种单向沟通的过程，受训人员容易感到单调和疲倦。讲授法是面向全体受训人员的，并没有针对性，受训人员的个别问题或许难以得到解决，学到的东西也容易忘记。所以，为了保证培训的效果，在讲授过程中还应该辅之以问答、讨论或者案例研究等形式。培训师是讲授法成败的关键，有效的讲授法要求培训师采用“启发式”教学方法，在培训过程中鼓励新员工积极参与整个的教学过程，培训师和新员工展开讨论，相互切磋、相互启发。一般来说，师生互动的方法比单向讲授要好，因此，

33、不仅要求培训师有丰富的经验并且对讲授的知识有深入的了解与研究，还要求培训师在授课技巧上和引导受训人员兴趣的措施上积极采取合适的办法。（1）适当考虑受训人员的个性化需求。在培训之前，先了解受训人员的培训需求，建立受训人员个性化需求档案，并根据受训人员的个性化需求适当调整授课计划和内容。例如，有的受训人员喜欢小组讨论，培训师就可以把他们分成几个小组，围绕某个专题来发言，这种方法重视受训人员在小组中互相学习、互相交流的作用，容易调动受训人员参与的热情。（2）加入实践的内容。理论不应用到实践过程中是没有意义的，即使培训师讲解得很清晰，受训人员学习也认真，并且将内容记在了脑子里，但是如果没有实践，受训人

34、员是不会真正掌握理论的。例如，在销售培训中，受训人员可以通过培训师的讲解熟记产品的型号、规格、价格、性能及营销策略，但是，当他面对客户时，是否能应用这些知识决定了其是否能成功营销。因此，培训师可以在理论讲解中穿插实践环节，如让受训人员进入商场或店铺实际接触客户等。经过实践体验，受训人员学习的理论知识才能真正被吸收。2、研讨法。研讨法以受训人员为主，注重调动受训人员的积极性，同时很大程度上鼓舞了受训人员的创新精神。研讨法基本的要求是每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标，要使受训人员对讨论的问题发生兴趣，并启发他们积极思考。研讨法的应用需要具备三个条件。（1）研讨题目应具有代表性

35、和启发性。在研讨的过程中要充分认识到这一点。在每次的研讨会上一般讨论一个题目，而且研讨会的时间可能会比较长。如果研讨得充分，一次研讨会可能会持续3-4小时，这么长的时间对于培训师和受训人员双方都是十分宝贵的，所以研讨的题目可以是一段时间内工作中的代表性问题，也可以是这个行业中经典的案例、现象等。这样可以真正引起受训人员讨论的兴趣，才能真正启发受训人员的思考。（2）题目难度要适当。受训人员是研讨的主体，所以选择的题目要适合受训人员。题目的难度如果过大就会造成受训人员的积极性不足，会直接影响讨论的效果。研讨法强调受训人员的积极参与，鼓励受训人员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习

36、兴趣。讨论过程中，培训师与受训人员之间、受训人员与受训人员之间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于受训人员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。这种方法对提高受训人员的责任感或改变工作态度有明显成效。（3）研讨题目应事先提供给受训人员，以便做好研讨准备。受训人员对于研讨题目的事先了解可以加快讨论的进程，与学生在上课之前做预习是一样的。3、案例分析法。它是围绕一定的教学目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供受训人员思考、分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式提高受训人员分析及解决问题能力的一种教学方法。案例分析法可以帮助受训人员

37、在没有实际问题和事件的压力下，了解问题的实质并获得身临其境的感受。4、练习法。受训人员被要求完成指定的练习题作业，练习通常在讲课和讨论之后进行。练习可以帮助培训师了解受训人员到底吸收了多少讲授过的知识。5、角色扮演法。角色扮演法是指将现实生活中可能出现的情况写成剧本，要求受训人员在剧中扮演特定角色，目的是让受训人员演练如何处理实际问题。表演结束后，进行讨论，评价表演结果，分析怎样用不同的方式处。（四）培训课程价值评估价值评估在课程设计中的作用包括诊断课程、修改课程、比较各种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度等。对课程设计的评估主要从五个方面进行。1、课程评估的设计。对培训项目

38、的评估并不是在培训结束时才做，是在课程总体设计时就做好方案，并在整个培训过程中一直进行。培训者不断从各方面得到反馈，对培训效果进行评价，对培训项目进行改进。2、学员的反应。向学员发放调查表，通过这种方式可以快速、简便地了解到学员对培训的反应。这种方式的缺点是可能会造成培训者过多迎合学员，而不重视培训目的。3、学员的掌握情况。这可以通过培训结束时的考试和论文来了解。关键在于如何设计考题，考题能否全面反映学员对培训内容的掌握情况。4、培训后学员的工作情况。这需要到学员的工作地点进行跟踪调查进行这项工作还有助于增强客户对培训工作的信任，而且可以使学员在培训结束时仍然得到帮助，但这项工作要花较多的人力

39、和物力。5、经济效果。这是指培训为企业带来的经济效益，包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、顾客满意度提高等。但这些效益中哪些是由培训带来的很难确定，因此通常不对这项进行评估。（五）培训课程材料设计培训内容安排得再好，流程安排得再顺畅，如果不注意培训课程内容的精心制作，就不能在培训实施中帮助受训人员更好学习。课程内容制作的主要途径是建立资料库，将与培训有关的各种资料，无论使用纸制介质还是多媒体介质，都进行合理安排，以便更好地提升培训效果。培训材料应以提示重点和要点、强化受训人员认知为主要职能。另外，培训教材应留出一定的空白以方便受训人员做课堂笔记。PPT的制作也应该简洁明了、突出重点，演示课程

40、大纲以重点内容即可。1、整理教学资料。在完成教学方案的同时，要开始整理教学资料，教学资料分为四类。（1）整理资料。通常所说的资料是指整理资料，就是将讲义的要点和补充说明经过整理写出来的资料，又可以分为写上所有讲义内容和只写重点内容两种。（2）课题资料。即假设性案例或思考问题的资料，在授课过程中发给学员当作习题。（3）资讯资料。即靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说资料用来补充讲课的不足，所以多在培训前分发。（4）摘要。即只记下讲义的项目名称的资料，不写具体的内容，可以当作笔记本兼资料，为了提高资料的使用效果，在制作资料时应能遵循以下原则：必须按照使用方法来决定内容的量与组合；教学中使用的资

41、料应分项目来写，越简洁越好；资料不要在事前一次分发，说明的时候再分发；最好附上装订夹，使资料便于保管。2、培训课程内容的制作。培训课程内容的制作应该包括五类材料，即理论知识、相关案例、测试题、游戏和课外阅读材料。（1）理论知识。理论知识是培训课程的中心内容。在培训课上用好了一个理论，就会给培训增加不少权威性，同时也会给受训人员带来深刻的印象和很大的启迪。如果理论知识浅显易懂、结合现实，受训人员还会自觉将它应用到实际生活中。（2）相关案例。案例及对案例的评述和分析是培训课上必不可少的内容，它往往会引发比较热烈的讨论场面，从而将培训课程推向高潮。在开始一个新的话题时，用案例来切入是一个好的办法；在

42、讨论一个论点时，对真实案例的分析与讨论，将会加深受训人员对知识的印象；在课程的任一部分，符合实际的案例都将会调动受训人员的思维，引起他们的思考，并取得良好的效果。（3）测试题。培训课的精华就在于互动，而测试题是一种让受训人员能够完全投入的好方法。（4）游戏。在培训中，游戏是必不可少的部分，它是一种很好的活跃课堂气氛、启发深入思考、加深受训人员印象的方式。游戏分为两种：一种是破冰游戏和暖场游戏，主要是在培训开始时使受训人员相互认识、打破隔膜，在课程中调动大家的积极性，活跃课堂气氛，这样的游戏适用于各种各样的培训课程；另一种是与培训主题密切相关的游戏，只适用于特定主题或特定内容。（5）课外阅读材料

43、。好的课外阅读材料能够给受训人员留下深刻的印象。一些课外阅读材料揭示的道理可以使受训人员自觉思考、深刻总结。在选用课外阅读材料时，切记要紧扣主题、有的放矢，要对说明和强调培训内容和要点有帮助。（六）培训课程的修订与更新培训课程在试讲之后就进入修订阶段，它是以培训师、受训人员、专家、课程设计相关人员、培训项目相关人员的评论为依据的。修订是一个过程，其中涉及协调时序和序列，调整练习、试题、实例，更新或变更部分内容，补充或删除部分内容等。培训课程修订的程序如下。1、确定修订流程的频率。要确定一个修订周期，如月度、季度、年度。该周期应该体现企业的需求。例如，对于一个产品更新周期为两个月、发展迅速的软件

44、公司，制定年度修订周期没有任何意义。2、确定修订流程的范围。要决定是否需要执行两种修订（主要修订和次要修订）。主要修订没有次要修订那么频繁，而且主要修订可能涉及课程的重新设计、大范围的内容重组和更新、目标的变更、课程整体的格式和编排变更、针对培训人群变化所做的变更等。次要修订涉及排版上的小改动、页码顺序的变动、内容上的小改动等。次要修订在时间计划中要比主要修订更频繁。如果决定只采用一种修订形式，那么要在每次定期修订中完成所有修订。3、公布修订流程。应该把修订周期公布，并说明每次修订通常会作出哪些改动。此外，要保持灵活性，以满足那些不符合进度安排但需要及时修订的迫切需求。4、征求变更内容。可以要

45、求受训人员、专家和其他培训项目相关人员随时发现需修订的内容，随时提出变更。5、把修正通知存档。把从受训人员、专家、培训项目相关人员那里收集到的修订意见保存起来。6、巧妙应答各种建议。对提供建议的人表示感谢，并通知他们下次修订的预定日期。不要承诺对所有的建议都作出改动，因为有时候不同培训师提供的建议是相互矛盾的，或者一个单元的修订可能会否定另外一个单元的修订需求。7、培训课程编号。应该为培训课程编号，这样便于查询页码和区分不同的课程版本。编号规定应该体现业务的特征和课程内容的用法。二、 培训课程设计的程序（一）培训课程设计的任务培训课程设计的基本程序是：从培训需求的调查与分析出发，明确培训课程目

46、标，根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以后要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。通过对培训课程设计过程中各个环节的具体分析，可以更清楚理解培训课程设计的全部过程。课程设计过程分为五个基本阶段，各个阶段都应强调一些基本问题。1、定位：确定培训课程的基本性质和基本类别。2、目标：明确培训课程的目标领域和目标层次3、策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。4、模式：优化培训内容，调动培训资源，遴选培训方法。5、评价：检测目标是否达到。（二）培训课程设计的要素

47、1、培训课程目标：根据环境和需求而定。2、培训课程内容：以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。3、培训课程模式：有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方法。4、培训课程策略：培训程序的选择和资源的利用。5、培训课程评价：对培训课程目标与实施效果的评价。6、教材：切合学习者情况，提供适当信息。7、学习者：学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。8、执行者：理解培训课程设计思想的主持人与教师。9、时间：短、平、快，要求充分利用。10、空间：可超越教室的空间概念。第七章 员工培训的组织与实施一、 培训前对培训师的基本要求1、做好课程前期准备工作。在课程开始前一天，要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特别是当培训不在自己的工作地点进行时。如果与同事合作一门课程，要安排好各自的角色，如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重要方式，要考虑如何分组才能创