工业控制连接器公司企业经营战略制度.docx

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1、泓域/工业控制连接器公司企业经营战略制度工业控制连接器公司企业经营战略制度xxx投资管理公司目录一、 产业环境分析4二、 行业竞争格局6三、 必要性分析7四、 项目基本情况8五、 企业投资战略决策应考虑的因素10六、 企业投资方式的选择13七、 资本运营战略的含义15八、 资本运营战略的类型17九、 企业财务战略的含义、实质及特点22十、 企业财务战略的作用24十一、 企业文化战略类型的选择25十二、 企业文化战略的概念、实质与地位27十三、 企业文化战略的实施28十四、 企业文化战略的制定29十五、 产品寿命周期阶段的划分32十六、 不同寿命周期阶段的产品战略33十七、 产品开发战略的影响因

2、素37十八、 产品开发战略的概念39十九、 产品的概念与产品的整体概念39二十、 产品战略的概念与作用42二十一、 项目风险分析44二十二、 项目风险对策47二十三、 法人治理结构47二十四、 组织机构及人力资源59劳动定员一览表60二十五、 SWOT分析62一、 产业环境分析以重大项目为抓手，以提质增效为核心，以融合发展为路径，推动产业集聚化、智能化、高端化、特色化、服务化发展，做强先进制造业和现代服务业两大主干，打造“常州智造”“常州服务”两大品牌，着力增强现代产业竞争力。发挥投资对产业发展的关键作用。加大有效投入，优化投资结构，坚定不移推进重大项目建设，重点围绕先进制造业、现代服务业、现

3、代农业等领域，大力招引投资强度大、科技含量高、产出效益好、环境影响小的大项目好项目，以重大项目促进产业结构优化、引领产业层次提升。放宽投资领域，降低投资门槛，带动更多社会资本参与投资，充分调动民间投资积极性。提升发展先进制造业。围绕打造升级版的工业明星城市目标，全面落实“中国制造2025”常州行动纲要，“三位一体”推进工业经济转型升级。深化十大产业链建设，按照突出先导性和支柱性、做实做强做大和打造集群的要求，发挥产业政策导向和促进竞争功能，推动智能装备制造、先进碳材料、通用航空、新能源、生物医药等战略性新兴产业形成集聚效应和规模优势，实现由转型升级生力军向主力军快速转变。实施工业强基工程，推行

4、企业制造装备升级计划，推动数控技术和智能装备广泛应用，建设一批智能车间、智能工厂，加快冶金、化工、纺织等传统产业技术升级、设备更新和绿色低碳发展。推动制造业由生产型向生产服务型转变。更加注重运用市场机制、经济手段、法治化办法淘汰落后产能、化解过剩产能，完善企业退出机制，巩固提升传统产业发展优势。大力扶持和培育高新技术小微企业。突出整机整车的带动作用，加大产业间纵向、横向整合力度，提升行业配套和协调发展能力。加速壮大现代服务业。实施新一轮加快现代服务业发展行动计划，推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸、生活性服务业向精细和高品质转变。注重引导消费服务提升和消费结构转型，重点发展金融服务、现代

5、物流、科技服务、软件和信息服务、商务服务、旅游休闲、文化创意、电子商务、健康服务和养老服务等十大产业，发展壮大文化创意产业基地、西太湖电子商务产业园、大数据产业园等一批现代服务业集聚区。充分挖掘自然山水、文化创意等特色资源，发展智慧旅游，不断扩大常州旅游的优势和影响力，努力打造旅游目的地城市。围绕构建区域性资本运作中心、资产管理中心和金融服务中心，引导金融产业集聚、金融体系建设和金融服务创新，规范发展互联网金融，加快建设金融商务区。支持中心城区文商旅融合发展，推动凌家塘农副产品、夏溪花木、邹区灯具等专业交易市场内涵发展、品牌提升，促进传统服务业转型升级。二、 行业竞争格局全球连接器行业整体市场

6、化程度较高，竞争较激烈。从市场规模看，连接器前十大厂商主要由欧美、日本等地企业所占据，并逐渐呈现集中化的趋势。2019年全球前十大连接器厂商市场份额达到61.44%。欧美、日本的大型连接器企业凭借充足的研发资金及多年的技术沉淀，在业务规模和产品质量上均有明显优势，尤其高性能专业型连接器产品方面处于领先地位，并通过不断推出高端产品引领行业发展方向。与此同时，受人工成本、制造成本等因素影响，包括连接器在内的电子元器件生产重心不断向亚太地区倾斜。以中国为代表的发展中国家逐步承接全球主要产能，成为全球重要的电子元器件生产基地。而随着制造链条的持续转移，部分发达国家电子元器件生产厂商开始由产品制造转向品

7、牌建设及渠道控制，从而逐步转变为电子元器件品牌商和贸易商。其中电子元器件品牌商多数选择与中国为代表的发展中国家生产企业进行合作，通过OEM、ODM或品牌授权模式进行产品生产。而电子元器件贸易商则利用其积累的行业经验及供应商资源，为下游终端客户提供全球采购、产品设计及方案咨询服务，通过将众多小批量采购需求归集起来，实现采购的规模效应。相较国际一流连接器厂商，国内连接器厂商发展起点相对较低，技术储备有限。但随着中国制造业的快速发展，尤其是工业控制、汽车等领域本土企业的快速崛起，国内连接器厂商迎来发展机遇。国内连接器厂商依靠贴近客户及反应灵活等特点，结合良好的工艺控制与成本控制能力，快速形成了比较优

8、势。国内连接器厂商充分利用国际一线品牌无法覆盖的市场空白，有针对性的开发市场迭代所需的新型连接器产品，并通过国产化替代逐步扩大市场份额，在工业控制、汽车等某些细分领域已具备与国际领先企业竞争的能力。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对

9、公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目基本情况（一）项目投资人xxx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。（三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约14.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设

10、投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6672.98万元，其中：建设投资5373.73万元，占项目总投资的80.53%；建设期利息64.57万元，占项目总投资的0.97%；流动资金1234.68万元，占项目总投资的18.50%。（六）资金筹措项目总投资6672.98万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）4037.34万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2635.64万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：11600.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：9084.71万元。3、项目达产年净利润（NP）：1840.02

11、万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.20%。5、全部投资回收期（Pt）：5.55年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4256.01万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积9333.00约14.00亩1.1总建筑面积16000.34容积率1.711.2基底面积5319.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩361.242总投资万元6672.982.1建设投资万元5373.732.1.1工程费用万元4570.682.1.2工程建设其他费用万元657.722.1.3预备费万元145.332.2建设期利息万元64.572.

12、3流动资金万元1234.683资金筹措万元6672.983.1自筹资金万元4037.343.2银行贷款万元2635.644营业收入万元11600.00正常运营年份5总成本费用万元9084.716利润总额万元2453.367净利润万元1840.028所得税万元613.349增值税万元516.1210税金及附加万元61.9311纳税总额万元1191.3912工业增加值万元4068.0913盈亏平衡点万元4256.01产值14回收期年5.55含建设期12个月15财务内部收益率21.20%所得税后16财务净现值万元1667.51所得税后五、 企业投资战略决策应考虑的因素企业高层领导在进行投资战略决策时

13、，究竟应选择哪一种投资战略方案，应在综合考虑下列因素后做出选择。（一）国家发展战略和产业政策要求早在20世纪80年代后期，我们国家就提出了实行经济增长方式的转变，由粗放型增长方式向集约化增长方式转变，即实行注重效益、提高质量、优化结构、转变机制的集约化增长战略。因此，企业的投资战略要服从宏观经济发展战略的要求，服从国家优化产业结构的政策要求，企业的投资战略选择要有利于国家产业结构的调整和优化。通过投资实行企业经营领域的优化和产品结构的优化，推动国家产业结构的优化。总之，我国绝大多数企业应转向实行集约化即内涵型的投资战略。（二）企业所属行业的特点企业所属行业或即将进入的行业的技术结构、技术水平和

14、竞争结构差异及平均利润率水平影响着企业投资战略的选择。（三）市场需求趋势及企业的市场开发能力市场需求趋势及企业的市场开发能力也是影响投资战略选择的重要因素。企业进行投资，需要捕捉市场机会，考虑当前和长远的市场前景。如果某些产品当前及未来需求量大，企业可以考虑选择外延型投资战略，扩大生产规模，以适应市场对产品数量的巨大需求。相反，则需要通过内涵型投资战略，走品种和质量效益型的发展道路。（四）企业外部的资源环境和竞争态势企业正常的生产经营活动离不开资源的保障，如果企业所需要的各种原材料、辅助材料、燃料、动力能够充分供应，那么企业的生产就能比较稳定地增长，企业只需准备适量的流动资金按时按量采购，以保

15、证生产经营的需要。如果外部资源供应紧张，企业的物耗、能耗又比较高，物资供应不足，争夺资源将成为主要矛盾，企业就必须考虑选择节能降耗和资源开发的投资战略；同时企业还必须分析竞争环境，研究竞争态势，了解同类产品生产厂家之间竞争的焦点。如果竞争的焦点主要在规模上，即产量和成本上，那么可选择数量型投资战略；如果竞争的焦点主要在品种、质量与技术上，那么企业应果断地选择质量型投资战略；如果竞争的关键在人才的竞争上，那么企业应实施智力投资战略。（五）企业自身的积累和投资能力选择何种投资战略，必须考虑企业的积累，即投资能力，或者考虑企业的筹资能力，在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资战略时必须坚持量力而

16、行的原则。如果资金雄厚，筹资也比较容易，若市场对某种产品需求量很大，可考虑选择外延型投资战略反之，企业自我积累不多，筹资又很困难，可选择少花钱、见效快的技术改造投资战略即内涵型投资战略。（六）企业成长阶段企业自身成长发展的阶段不同，所选择的投资战略也不同。在上升发展时期，企业处于生产规模发展阶段，一般选择数量型投资战略，即外延型投资战略，以完成生产经营任务。当企业形成一定规模，如进入集团化成长阶段，就需要由生产规模发展转为经营规模扩大化，重点是执行商品经营任务，一般选择质量型、内涵型投资战略。当企业进入多元化经营时，资产经营、资本经营成为发展的特点，由此，资本投资战略、无形资产投资战略、股票投

17、资战略、债券投资战略等成为必然选择。（七）企业当前和今后一定时期的主要矛盾投资要有利于解决企业与市场需求之间的矛盾。企业应根据企业与市场需求之间的矛盾在不同阶段的表现，抓住主要矛盾或矛盾的主要方面来选择投资战略。如果产品落后成为主要矛盾或主要薄弱环节，那么应选择产品投资战略；如果主要矛盾是设备数量不足或设备落后，那么应选择设备投资战略。六、 企业投资方式的选择企业常见的投资方式有银行存款、股权投资、P2P投资、股权私募基金投资等。（一）银行存款银行存款是指企业存放在银行的货币资金。银行存款相对于其他投资来说比较稳定安全，资金的收入由国家信用提供保障，银行和存单的真假很容易识别，不需要太多专业知

18、识。（二）股权投资股权投资是指企业或个人购买其他准备上市或未上市企业的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位，最终目的是获得较大的经济利益，这种经济利益可以通过分得利润或股利获取，也可以通过其他方式取得。股权投资的最终股权能否高价卖出无法确认，最终能否得到分红和数额也是由董事会独家控制，收益不确定。但由于投资前需要对准备购买股权的公司进行详细的尽职调查，对公司未来上市或被并购的可能性也要进行专业的研究，因而需要有很强的专业知识支持才能进行股权投资。（三）P2P投资P2P投资是互联网投资，又称点对点网络借贷，是指以公司为中介机构，把借贷双方对接起来实现各自的借贷需求。借款方可

19、以采用无抵押贷款或是有抵押贷款，而中介一般是以收取双方或单方的手续费为营利目的，或者以赚取一定息差为营利目的。P2P投资是电子凭证，而电子借款凭证作为法律上的借款依据具有显著缺陷，单纯使用个人信用无法保障还款必要，产生违约借款无法追回，收益也较低。由于无法得知借款平台和借款方的真实信息，对借款方的资金使用也没有控制力，整体模式中资金均缺乏法律保障，专业知识和技术在此模式中没有太大作用。（四）投资股权私募基金私募股权基金，一般是指从事非上市公司股权投资的基金，私募股权基金的募集对象范围相对公募基金要窄，但是其募集对象都是资金实力雄厚、资本构成质量较高的机构或个人，这使得其募集的资金在质量和数量上

20、不一定亚于公募基金。投资私募股权投资最终是否按照预期产生分红、投资清盘后分账收益，其可能性由项、操作团队和投资模式多种因素确认，收益不确定。私募基金的收益完全取决于操作团队的专业知识、技术、经验和资源水平的高低。七、 资本运营战略的含义（一）资本运营的内涵资本运营又称资本运作、资本经营、资本营运，其实践性很强，不同的学者、专家从不同的角度对资本运营的运行机理进行了探索和揭示。我们认为，资本运营是对企业所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、兼并、战略联盟、资产重组、资产剥离、参股、控股、转让等各种途径进行优化配置，有效运营，以最大限度地实现增值的经营活动。简言之就是利用资本市场，通过

21、买卖企业和资产而赚钱的经营活动。资本运营既不同于生产经营又与之密切相关。资本是以价值形态表现的企业组织生产经营的要素，涉及有形和无形资产；资本运营的过程一般会伴随生产经营的过程；资本运营的结果和效率、效益的体现也要以生产经营为基础。资本运营与生产经营的主要区别是：经营对象上，前者是具体商品（产品）和服务，后者是价值形态的企业资本；考量指标上，前者是数量和质量，后者是资本创造价值的能力；前者一般产生即期效益，后者贝是未来获利；前者配置资源的方式一般是调整组织与流程，后者则会涉及组织结构、产权结构、外部企业等更多内容。（二）资本运营战略的概念资本运营战略是指资本所有者或经营者为了将投入生产经营活动

22、中的资本与其他生产要素相结合，优化配置，进行有效运营，以实现理想的盈利和价值增值而进行的长远性的谋划与方略。资本运营战略的核心是解决企业成长发展道路选择的问题，即主要是依靠企业自己的技术、资金力量，并结合外部资源，在企业内部进行发展，还是通过联合、并购、参股租赁等多种经营形式实现企业的外部性成长。由此，资本运营战略是开放型战略，它不仅考虑内部资源，还将外部资源纳入企业经营范围，即将视野扩展到企业外部，通过兼并、收购、租赁等途径，实现资源的扩张，使被兼并、收购、租赁的企业的资源与自己企业的资源形成互补和协同效应，从而带来企业整体价值的巨大增长。八、 资本运营战略的类型（一）资本重组战略的类型企业

23、资本经过投资、运营之后，随着市场的变化和生产经营活动调整的要求，相应地要进行资本的重组。根据资本重组的内容不同，有以下三种战略可供选择：1. 企业重组战略企业重组战略包括两个方面：一是企业自身裂变重组。随着企业自身的发展壮大，发生裂变、分立而进行重组。如由原来建立时是单厂制企业，以后逐步发展为总厂制企业，各车间发展为多个分厂，再进一步发展为集团化公司，各分厂转变为分公司或子公司等。企业这种自身裂变重组相应地需要进行资本经营。二是企业之间的组合，主要是优势企业通过收购、兼并、合并或联合等形式进行重组，转变成为实力更强的集团公司，在更大规模或更大范围内进行资本经营。2. 资产重组战略资产重组从不同

24、的角度解释有不同的含义。从会计学的角度看，资产重组是指企业与其他主体在资产、负债或所有者权益诸项目之间的调整，从而达到资源有效配置的交易行为。资产重组战略亦称资本结构优化战略，其基本含义就是随着企业发展需要而对各种形态资产之间的数量比例关系进行调整和优化。如：当企业发展到一定阶段，会出现固定资产与流动资产的比例失调，这是由于企业多次进行技术改造，增加了固定资产的比例，生产能力得到提高，但自有流动资金增加较少，用于购买原材料等的流动资金会严重不足，使生产能力不能充分利用。因此，必须对固定资产与流动资产的结构进行调整和重组，把自有流动资产所占比重提高到合理的水平。再如，在流动资产中，有些企业也会出

25、现储备资金、在制品资金占比过大，成品资金比例过小，反映了库存物资和在制品可能积压过多的问题；或是有些企业的成品资金占比过大，反映了商品积压可能过多的问题。这两种现象都从不同角度反映出企业流通资本周转较慢，不同形态的资本相互之间的比例失调，需要通过改善管理，加强销售，加速资金的周转，使各种流动资金之间保持协调。3. 产权重组战略产权重组，顾名思义是指对企业产权的重新组合，其目的是要确定合理的资本结构，合理利用不同性质的资本来源，促使企业价值和所有者价值最大化。产权重组战略即改变产权关系，调整产权结构的战略。当企业经营规模不断扩大或经营业务发生变化，而资本却严重不足时，可通过改变企业单一产权主体的

26、状况，吸纳众多的投资者，形成多元化的产权结构，以解决制约企业发展的资本不足问题。例如，企业调整经营中心，把精力转向高新技术产业，对于原先从事的传统产业，可以撤出，将其产权拍卖、转让；或对一些具有发展潜力的产业和产品，企业通过参股或控股获得从事这些产业、产品企业的产权。实施产权重组战略，有助于盘活企业的存量资产，引导处于长线的、闲置的和无效益的资产流向急需的产业或产品上。具体来讲，可以使企业迅速扩大现有产品的生产经营规模，也可以使企业逐步缩小和撤出某些经营领域，还可以使企业较快进入有发展前景的新的经营领域。（二）企业资本形态战略的类型资本形态可以从不同的角度和不同层次进行划分，从而形成不同的资本

27、形态战略。例如，按三次产业来划分，则有第一产业资本经营战略、第二产业资本经营战略、第三产业资本经营战略。这里我们主要从资本的物质形态与非物质形态的角度将资本形态划分为两种类型。1. 有形资本经营战略有形资本是指企业中一切可用具体形象描述、度量并转换的资本，它从形态和功能上分为货币资本和实物资本。企业有形资本可以具体表现为：机器设备、厂房设施、原材料、房地产等。在企业实践中，由于经营管理不善，企业的有形资本不能发挥其资本增值的功能，企业资本所有者或资本经营者可利用其物质形态的资本从事资本经营的活动；这样的经营战略就是有形资本经营战略。例如，企业可以把有形资本一个个单独作为商品投放生产要素市场，卖

28、出后可以转化为货币资本；也可以整体作为产权，当作商品在产权市场卖出后转化为货币资本；还可以部分地或整体地当作投资，与别的资本所有者或资本经营者进行合资经营或合作经营，或者折成股份，进行股份制经营。通过以上有形资本的经营，盘活企业的存量资产，将“死钱”变成“活钱”，即“活化的资本”。2. 无形资本经营战略无形资本就是指资本要素中表现为专利、技术、诀窍、商标、品牌、企业文化、管理能力等知识产权形态的非物质化的生产要素。这些要素是企业不断投入货币资本，经过长期的积累所形成的、具有巨大价值的、属于知识产权形态的资本。利用无形资产作为生产要素投入或作为投资进行经营，并对企业所拥有的各种无形资本进行运筹和

29、策划，叫无形资本经营战略。无形资本经营战略还可具体分为专利战略、商标战略或品牌战略、企业文化战略、管理战略、技术战略等。无形资本经营战略运用得当，可以创造出比实施有形资本经营战略高得多的价值。无形资本经营战略是企业重要的经营战略，这是因为在现代信息社会和知识经济条件下，产业不断向技术密集和智力密集型转化，以无形资产形态存在的知识资本，如专利技术、专业知识、经验技能、产品设计、管理方法、规章制度等，在生产生活中的作用越来越突出，它已取代有形资产的支配地位，成为经济和社会发展的决定性因素，影响甚至支配着有形资产的消长与流向。大量的事实证明，有形资产与无形资产的比例，“标志着企业的竞争力与先进性。无

30、形资产所占比重越大，表明企业越先进、越有竞争力。一般高新技术企业，无形资产比重都超过有形资产”。有关专家也强调：要保证不断增多的存量资本在应用中具有不断上升的资本生产率，就必须具备较好的技术知识和较强的技能，“发展软件”（技能、技术知识和组织知识）能确保“发展硬件”（资本、劳力）变得更有效率。九、 企业财务战略的含义、实质及特点（一）企业财务战略的含义与实质企业财务战略，是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，为实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋划与方略。企业财务战略的决策，实质上是企业资本经营战略的决策，两者的内涵是一致的，都是围绕企业生产经营过程中所需要资金（或叫

31、资本）的筹集、分配（即投资）、使用（投资后所形成的资产的运营）等方面进行营谋筹划。所谓资本经营是指资本的所有者或经营者以资本的一种或多种形态为运营对象，使之与其他生产要素相互结合，优化配置，将其投入某一产业或多个产业，进行有效的经营，以实现理想的盈利和价值增值的活动。从资本筹集开始，然后进行资本投资，从事资本生产，将其生产的结果（商品或劳务）投放市场，进行交换，实现商品价值，从中获得利润，接着进行利润分配，留下的利润转化为资本积累。这个循环就是一个资本经营过程。然后再进入下一个资本循环，即资本再筹集、资本再投资、资本再生产。这就是企业资本经营活动的规律，也就是企业财务活动的规律。（二）企业财务

32、战略的特点企业财务战略是企业总体战略在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了企业总体战略的全局、长期和导向性等“战略”，共性，而且勾画出了企业财务战略的个性特征，即从属性、系统性、指导性、复杂性。（1）从属性。即企业财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或只是简单地迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。（2）系统性。企业财务战略作为企业总体战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战

33、略。（3）指导性。企业财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定了资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题，成为财务活动的行动指南。（4）复杂性。企业财务战略的制定与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机甚至导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了企业财务战略制定与实施的复杂性。十、 企业财务战略的作用企业财务战略是贯彻落实企业发展战略、明确企业

34、财务管理、指导企业各项财务活动的依据，其作用表现为：（一）对各项经营决策起着综合平衡的作用企业各项经营战略决策都涉及资金需求和盈利问题，都要汇总于财务部门，关系到财，战略决策。而各项经营决策以及所涉及的因素，相互之间往往又是矛盾的、不平衡的，只有通过财务决策，把它们综合起来，进行总体平衡，才能形成一个统一的、相互严密衔接的、完整的经营决策体系。（二）对各种经营战略方案起着评价和选择的作用各种经营战略方案是否正确和合理，应从多方面加以衡量和评价，而其中最重要的是看占用的投资和实现的盈利是多少。企业财务决策过程，就是根据每个经营战略方案占用投资和实现其盈利的情况，来评价战略方案的优劣，并选择资金占

35、用少、能带来更多盈利和社会效益的方案。（三）对经营资源的分配起着指导作用资源是一切生产经营活动的保证。资源分配是否正确，不仅要从实物形态上考察，而且还应从价值形态上考察，看资金的分配使用是否合理。这一工作正是通过财务决策对资源分配的指导来完成的。通过对资金使用方向进行正确的指导，来实现对资源的合理分配。十一、 企业文化战略类型的选择针对上述不同的企业文化战略类型，究竟选择或突出哪一个企业文化战略方案，需要考虑和分析以下主要因素后，做出判断和决策。第一，生产力发展水平和企业技术进步状况。整个社会生产力水平在逐步发展，企业技术进步在加快，企业生产的机械化、自动化水平在提高，意味着企业职工智力劳动的

36、比重加大，职工在生产中的作用越来越重要。因此，调动员工的积极性、确立员工形象战略就成为企业文化战略的重要选择。第二，企业职工行为规范和职业道德状况。当企业职工生产行为不规范，或职业道德水平不高、文明生产的习惯尚未形成，则需重视企业文化中的制度文化和职业道德的教育，实施文明生产战略；随着行为规范的严格执行和职业道德水平的提高，相应地突出企业文化中深层文化的作用，选择共同信念战略。第三，企业生产经营水平和市场竞争中的地位。企业生产经营水平高，在市场竞争中处于优势地位，应实施企业整体形象战略和员工共同信念战略；当企业经营处于困境，在竞争中处于劣势地位，面临巨大的竞争压力，应果断地选择企业凝聚力战略。

37、第四，企业家和员工队伍的素质状况。企业家思想素质高，专业和智能素质高，带领企业员工进行艰苦创业，团结进取，使企业面貌一新，经济效益不断提高，公众形象逐步高大，领导本人在社会上的影响也在扩大，在这种情况下，应该选择企业家形象战略。企业家领导下的员工队伍整体素质不断提高，产品适销对路，产品品牌效应和市场占有率不断提高，在这种情况下应适时突出员工榜样战略或员工形象战略。第五，企业总体经营战略及其战略目标的要求。企业文化战略是企业重要的职能战略，是为实施企业总体经营战略服务的。因此，选择何种企业文化战略方案，应考虑企业总体经营战略的要求。例如，当企业实施规模经营的总体战略时，随着产量的增加，容易忽视质

38、量。因此，相匹配的企业文化战略应选择文明生产战略；当企业选择集团化经营战略时，一旦遇到市场的大风大浪，企业集团内的一些成员企业可能会出现离心倾向，在此情况下，应选择企业凝聚力战略，充分发挥集团的整体优势功能，以保证总体战略目标的实现。十二、 企业文化战略的概念、实质与地位（一）企业文化战略的概念及实质企业文化战略，是指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则、管理制度、物质设施等进行完善与提高，以指导企业发展的长远性的谋划与方略。企业文化从本质上讲是企业经营管理文化，它在企业生产经营管理活动的各种要素中起支配作用，处

39、于核心地位，决定着企业全局与长久的发展。企业的经营管理从性能上看，可以分为“软”与“硬”两个系统。若从管理战略上看，可以划分为“软战略”与硬战略”两个系统。企业文化战略属于“软战略”的范畴，它的制定与实施从属于企业整体的发展战略。（二）企业文化战略的地位20世纪80年代，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而得到快速发展。由此可见，企业文化战略在整个企业经营战略体系中有着重要的地位。1. 企业文化战略是企业经营战略的基础企业的发展战略是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中可能遇到

40、各种困难和问题，如技术问题、管理问题等，要解决这些问题，仅靠物质激励调动员工积极性去解决问题是不够的，还需要一种动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略所要解决与确定的内容。一种优良的文化一旦确立，它就会逐渐成为企业的优良传统，成为企业实现长期发展战略的保证。2. 企业文化战略是建立良好企业文化的前提任何企业都会随着企业的发展产生企业文化，但这种企业文化仅仅是企业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理学意义上的企业文化，它只是管理过程中的一种副产品。而现代管理学意义上的企业文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的，这就需要企业有意识地建立自己的企业文化，明确目标，统筹规划，进

41、行战略思考。十三、 企业文化战略的实施企业在制定了正确的企业文化战略之后，就要有效地实施战略。一般而言，企业文化战略的实施包括以下几种措施：（一）建立企业文化战略实施的计划体系即通过把文化战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使企业内部各级管理人员和员工明确各自的责任、任务，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点相互一致。（二）通过一定的组织机构实施企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，保证企业文化战略的顺利实施。（三）提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质基础

42、。（四）努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略的具体内容和要求，使之家喻户晓、人人明白，使全体职工深刻理解企业文化战略的实质。十四、 企业文化战略的制定企业文化战略的制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤，也是战略决策的主要内容。为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、满意的企业文化战略方案。方案的制定要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意方案在实践中是否行得通，兼顾必要的应变方案。一般而言，企业文化战略的制定包括以下几个相互衔接的环节：（一）树立正确的企业文化战略思想由于企业文化体

43、现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是我国企业文化战略思想的主旋律。（二）明确企业文化战略的重点所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势，或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。不同的企业经营战略的侧重点有所不同，如：有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度

44、，有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质，等等。因此，找准企业文化战略的重点，既有助于企业文化战略的重点突破，又会为企业走上振兴之路找到关键之点。（三）确定企业文化战略的模式由于不同企业面临的环境不同，企业的发展阶段不同，员工的文化素质参差不齐，企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，企业文化战略模式包括这样几种：（1）先导型：全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如抢先型、改革型、风险型的文化战略模式。（2）探索型：敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，追求与众不同的文化战略模式。（3）稳定型：按照企业自己的运行规律步步为营，稳打稳扎的文化战略模式。（4）追随型：并不抢先实施企业文

45、化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进的文化战略模式。（5）惰性型：奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状的文化战略模式。（6）多元型：没有一成不变的文化战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种模式有用就采用哪种文化战略模式。（四）划分企业文化战略阶段企业发展具有不平衡性，企业文化战略的实施进程会有快有慢，为此，要实事求是地分析企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。一般而言，企业文化战略阶段包括初创阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段、变革阶段。（五）制定企业文化战略方案为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学和满意的企业文

46、化战略方案。在方案的制定上，可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位的分战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制定方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后，通过一定的评估方案，选出理想方案。（六）选择卓有成效的企业文化战略企业文化战略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。企业应当根据经营战略环境的不同情况，选择别具一格和新颖独特的战略，以达成战略目标和推行战略行动。十五、 产品寿命周期阶段的划分产品寿命周期有广义和狭义之分。（一）广义的产品寿命周期广义的产品寿命周期指产品从开

47、发、生产、销售直至产品退出市场为止的过程。它包括七个阶段，即产品设想期、产品设计期、产品试制期、产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期。前三个阶段概括起来为产品的开发周期，这个阶段的任务是尽快拿出市场所需的产品，开发得越快越好，即开发周期越短越好，以快制胜；后四个阶段为产品的市场运行周期，主要任务是使产品畅销的时间越长越好，为企业盈利多做贡献。（二）狭义的产品寿命周期狭义的产品寿命周期主要是指后四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期。这四个阶段的划分主要以年销售增长率为依据。投入期的销售增长率一般较缓慢，因为是新产品，顾客尚未了解；进入成长期，即顾客对新产品有了认识和了解后，购买积极性有所提高，需求增长，企业产品畅销，一般销售增长率超过10%；到了成熟期，需求逐步饱和，产品销售增长缓慢，一般增长率为1%10%；进入衰退期，销售增长率变为负数，产品滞销，标志着该产品将逐步退出市场。十六、 不同寿命周期阶段的产品战略产品有其寿命周期，这