某房地产集团人力资源咨询诊断报告3.docx

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1、某团体咨询诊断陈诉引 言 应团体的邀请，人大专家组对团体进行了为期十天的视察研究。本次视察的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的配景有客观的掌握，对公司的经营治理情况有正确的了解。 本期调研主要接纳三种要领： 1访谈。与公司高层领导和中层治理者进行单独或团体访谈，访谈东西近20人次。 2问卷视察。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷视察，并用EXCEL软件对视察结果进行了统计阐发。3查阅公司有关文献资料。内容包罗公司报纸、内部文件、治理资料等。 在视察研究的底子上，我们对团体的生长历程和经营治理现状有了较为清晰的

2、认识。我们认为，团体经过十年的费力创业，对房地财产经营生长的内在规律已有深刻的掌握，有许多乐成的经验值得总结，虽然目前团体在生长历程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在生长历程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，告竣共鸣，同心协力，配合到场经营治理的厘革，团体定能更快、更新、更高的生长。 基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断陈诉。 需要强调的是，我们的调研尚不敷深入全面，加之时间限制，陈诉中的看法和对问题的掌握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的结果，照旧存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感觉到，我们只是从整体作一掌握，仅供

3、公司领导参考。 本咨询诊断陈诉共分四部分： 1、团体乐成的要害；2、目前存在的主要问题；3、关于公司二次腾飞的对策与发起； 4、附件：某员工根本心态视察。 1. 团体乐成的要害 在企业咨询历程中，我们首先存眷的三个问题是：1是什么使企业得到乐成；2促使企业乐成的因素能不能使企业继承乐成；3企业乐成还需要哪些乐成的要害要素。 与同行业相比，团体一没有外洋财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有相助合资的综合优势，团体完全是依靠自己的力量生长壮大起来。某经过仅十年的费力创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争猛烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营

4、治理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，团体非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。在这些不容忽视的乐成业绩背后，肯定有乐成的要害因素作支撑。我们要探索的就是团体乐成的基因，因为它是造就团体继承取得乐成的要害。1.1. 企业家的胆识、创新精神和人格魅力 一个企业的乐成是多种乐成要素聚集的结果，综观海内外乐成的和失败企业案例，有一点是配合的，即企业家的作用是非常要害的，所谓的成也企业家，败也企业家。在团体的生长历程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和内外的配合肯定。 在我们的访谈历程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素质

5、，给我们留下了极为深刻的印象。这其中包罗：一是对房地产行业生长走势透彻理解，对市场时机的准确掌握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临时机和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和创造时机；四是不停逾越自我，大胆创新的意识。四是勤勉、务实、敬业和宽于待人，严于利己的小我私家品格。借用黄总的一句话，“相由心生”，在某以往乐成的背后，体现着创业者的企业家精神。可以认为，团体的乐成，与创业者的乐成是紧密结合在一起的。1.2. 超前的经营理念 从国展苑到某高尔夫花圃，对团体的的经营战略作了最好的注解，这就是依照自己的经营理念和对房地产生长趋势的掌握，确定自己的经营偏向和

6、经营目标，绝不模仿和追随他人，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众差别。这样做，虽然要蒙受探索者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“时机窗”利润，要害是企业能够理智地掌握风险。团体所开发的几个项目的乐成，验证了公司超前的经营理念是正确的。借用投资导报上的关于团体一篇文章的题目：“推着潮水走”，可以说是对团体超前借用理念的最好归纳综合。1.3. 注重公司品牌和项目品牌 品牌是公司最重要的无形资源，在不范例的中国房地产市场，许多企业由于自身的暴躁，缺乏恒久的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于包装炒作。团体

7、在经营治理历程中，不但注意提升公司的品牌形象，并且还将公司的品牌落实到每一个项目上。反过来，公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与相助同伴的相助、拓展市场销售和公司的可连续生长奠基了良好的条件。 在深圳房地产市场上，岂论是起点和范围，团体都比别人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。1.4. 重视吸引优秀人才 在人们的印象中，房地财产与修建业没有多大区别，进而得出从事房地产的人不需要大概底子没有高素质，现实中许多公司也如此。在团体的访谈历程中，我们改变了这一判断。无论是从中高层领导，照旧所打仗的一般员工，在专业技能配景、知识结构、根本素质方面都是值

8、得称道的。 另一方面，公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供时机，使那些有责任心、事业心和真才实能的人包袱更多的责任。这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。 我们认为，这得益于团体的人力资源政策，即重视人力资源的利用和开发，重视知识拥有者的作用，重视企业整体素质的提高，利用团体良好的企业形象，不停地吸引人才和聚集人才。1.5. 不停地提升企业的焦点竞争力 在竞争日趋猛烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府治理力度的增强，市场运作越来越范例和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和时机的竞争，转向企业内部机制和治理水平的竞争，即企业焦点竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄

9、”。 在调察访谈历程中，我们认为团体经过十年的生长，已经开端形成了自己的焦点竞争力，这其中包罗上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源步队的建立等方面。由此，我们也对团体可连续生长布满了信心。 2. 目前存在的主要问题 在了解团体乐成要害要素的同时，我们更存眷某目前存在的问题，并进一步探讨隐藏其后的原因。因为只有对团体目前问题有准确的掌握，才气有针对性设计有关制度方案，使我们所做的一切有效果。谢谢我们所打仗的每一位访谈东西，他们开诚布公地表述自己的看法和看法，有助于我们对问题客观准确的掌握。 在此我们和盘端出所有的看法与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于锋利，但目的是真

10、诚的，就是希望这份诊断陈诉能对团体的高层领导及员工有所启示。2.1. 公司内部事情协调不顺 房地产企业的特点决定了其应该是以项目方法流程化运作的，使得与业务相关的相同与协调不但非常重要，并且成为小我私家或部分事情的很大的组成部分。但在公司内部，大家普遍反响事情协调困难，尤其是在差别部分之间的协调非常困难，人人管事，人人不管事。比力而言，部分内部或同一个主管领导卖力的部分之间的协调比力容易。原本一件很简朴的事，一出部分就变得不简朴了。在访谈历程中，我们感觉到公司各部分之间存在着一堵无形的墙，不光将原来应该顺畅的事情流程分裂开来，并且对差别部分的员工心灵之间也造成了隔膜，体现为员工之间的相互不信任

11、，难以进行真诚的相同。2.2. 员工步队不稳定 一个突出的印象是，员工在团体的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的员工自称是“老员工”，这与团体已创业十年形成极大的反差（据讲万科公司司龄达15年的员工有54 人）。与此现象相印照的是，员工反应在公司事情没有宁静感，公司辞退员工太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比力浓厚的。 员工步队不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比力差，员工难以与公司结成利益配合体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成配合的认同。四是难以形成良好的事情气氛，并且容易造成存眷小我私家短期利益的倾向，甚至以不正当手段损害公司利益，谋取小我私家私利。

12、2.3. 缺乏有效的和范例的内部治理 团体近几年经营取得突飞猛进生长的同时，内部治理滞后，不能在经营与治理之间保持均衡的生长。尽管公司也意识到这个问题，制定了一系列的规章制度（据讲本年度公司下发的制度及文件已凌驾150份），但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式，有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，大家对此竟熟视无睹，有人寄希望于公司搬迁后得到变动。 公司的诸多治理底子事情都没有到位，如业务流程、职位阐发、人事考核评价、财政核算、员工守则、档案治理等。 公司治理的不范例更重要的体现在事情效率低，尽管有许多部分和员工非常忙，也时常加

13、班加点，但原因往往体现为整体的低效率。在一个企业中，某一些部分的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部分的“闲”为前提。这种整体的低效率，体现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半拍，工程不能按筹划完工，业主不能定期入住。实际上，公司的事情效率很大水平上是靠一线施工步队拉动起来的。 由于公司内部治理的不范例，直接造成了公司经营效益的下降，尽管公司筹谋了好的项目，但并未拿到预期的效益。内部的治理如同一个大漏斗，将外部取得的效益付诸东流。2.4. 代价分派体系不公道 从整体水平上讲，团体的人为水平在同行业中处于中上水平，因此在访谈历程中，大家对此赐与较客观的肯定。但另一方面，我们又听到许

14、多关于事情报酬方面的诉苦。究其原因，主要体现在以下几个方面： 第一是公司没有一套范例的人为报酬制度，加之员工流动较多，人为简直定是凭据“谈判”的方法确定的，这在中高层治理者的人为简直定方面更明显。 第二是在较高的人为水平之后，掩盖着内部人为结构的不公道，即人为的倾斜力度不敷，没有向那些为公司直接创造代价的人倾斜，内部没有充实地拉开差距。主要体现是公司要害部分和要害岗亭的人为相对偏低，某些事务性的岗亭的人为又高于外部劳动力市场的平均水平。 第三是公司在人为以外收入发放方面没有范例的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。 这些问题之所以恒久存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的代价评价体系，

15、具体体现为公司没有创建一套范例的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有凭据各部分的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯串执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人事考查对员工没有鼓励和制约作用。2.5. 企业文化的非同质性问题 在一个的企业生长与生长历程中，企业文化的作用越来越重要。我们不能否定，在团体的创业历程中，已形成具有特色的企业文化。但随着企业范围的壮大和内部治理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，员工缺乏配合认同的企业文化。在此需要说

16、明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或焦点代价观，而是从员工日常事情中所能够整体体现的行为方法，因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比，团体的企业文化存在着诸多问题。 1责任心不到位 公司产生的一些失误，出现的一些问题及种种百般的不对，并不是不可制止，如果责任心到位，我们完全可以将其制止，大概不致于造成那么大的损失；面对其他部分或他人的遇到的困难，其实并不是爱莫能助，如果责任心到位，公司内部协调与相同会更顺畅一些。一个普遍存在的现象是，员工可以有大量的时间重复地做同一项事情，但没有时间把一项事情一次做对。相同的问题重复地出现，有经验不学习，有教导不吸取，同样

17、照旧个责任心问题。 2相助意识不敷 如上所述，在房地产行业中，协调与相助是包管项目迅速展开并取得效益的润滑剂。整体推进，流程化运作，加速项目开发速度，对团体的未来生长是生死攸关的。而要做到这一点，必须强调部分之间、上下级之间以及所有员工之间的相互相助。从单小我私家讲，我们可能并不是一流的，但作为一个团队将是一流的。就现状来看，员工之间还缺乏相互真诚的信任，员工目前的相助意识与未来公司运作的要求还相差甚远。虽然，责任差和组织机构设置不公道，以及公司内部对监控和制约机制的太过强调，在某些方面也影响了员工之间的相助。 3创新看法单薄 在访谈历程中，我们发明公司员工对创新的理解仅仅局限于营销筹谋的创新

18、和技能的创新，而没有将创新与小我私家的本职事情结合起来，把创新理解为包罗看法创新、制度创新、治理创新、人为要领的创新、事情方法创新的综合体。而在事情中，员工不是把更多的精力用于革新事情，提高效率，而是疏散于事情之外的事情，事情不紧张，事情气氛轻松，事情节奏慢，事情规律不严肃。究其原因，是员工的危机意识淡漠，公司内部没有形成良好的竞争气氛。 4凝聚力不强 具体体现为：其一员工对公司的未来生长战略不清楚，没有形成一个配合的愿景。与此相对应，公司也没有非常透彻和系统地向员工描述公司的生长战略和愿景，因而也没有一个配合的东西牵引和凝聚员工；其二员工的小我私家职业生涯设计与公司的生长之间没有创建内在的联

19、系，即员工没有创建在团体立功立业，体现小我私家代价，实现小我私家职业生涯光辉的感觉；其三员工的小我私家利益与公司的利益没有形成紧密的联系，员工没有从自身利益上感觉到到公司的乐成；其四员工把团体定位于标准的私营企业，可以说在许多员工心里有一个难以破解的“私营企业情结”，因而对公司有一种距离感和疏远感。2.6. 人力资源的开发利用问题 公司没有对人力资源战略的系统思考，因而也没有系统的人力资源政策和制度，人力资源治理的组织机构也不健全。可以认为，在公司的内部治理方面，还没有将人力资源的开发利用置于应有的高度，现行的组织功效尚处于低级的人事治理阶段。一方面公司深动人才的短缺，另一方面又不注意内部人才

20、的培养；一方面从企业外部招聘了许多人才，另一方面又没有将其留住；一方面感触人才难寻，另一方面因没有公道使用人才而造成人才的浪费。 另一个不容忽视的问题是，公司没有创建和健全系统的员工教诲培训制度，公司在人力资源开发方面的投入不敷，员工在公司事情更多的是已有能力和经验的发挥，而很少担当公司的专项培训或系统培训，很少为员工提供自我完善和自我提高的时机，公司内部没有形成浓厚的学习气氛，员工不能在事情历程中提升小我私家的能力。这从另一个方面也能理解，为什么公司的人为水平不低，但员工对公司的满意度并不高的原因。3. 关于公司二次腾飞的对策与发起 以上对团体存在的主要问题作了归纳综合说明，对付团体的各级治

21、理者和员工来讲，首先需要做的不是追究造成这些问题的成因，谁应为此包袱责任。要害的是正视这些问题，增强责任心和危机意识，配合寻求解决这些问题的有力步伐，以实现团体事业的二次腾飞。 团体面临的问题，不但仅是某一方面或某些人的问题，可以讲，诸多问题相互交错，互为因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破，所有的问题永久地得到彻底的解决。唯一的选择是对这些问题做出系统地思考，并提出系统的对策，有重点地解决要害的问题。在调察访谈历程中，我们所有存眷的问题可以归纳为一句话：“我们是否以正确的业务运作方法，来确保到达公司的既定的业务目标？” 团体存在的诸多问题，归纳起来可以区分为两类： 一类是外部的经营问题，即

22、围绕着“事”和“效益”产生的问题； 一类是内部的治理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。 如果这一判断准确的话，我们将从这两个方面提出对策和发起。3.1. 关于经营生长的对策发起 团体经营生长战略应定位于：发挥优势，协同配合，整体运作，充实利用外部条件，会合配置资源，缩短工程周期，加速项目开发速度，以速度扩张范围，以速度动员效益，实现公司的良性的可连续生长。 要将实现这一战略付诸实现，需要一系列战略举措的配合实施，其中的要害对策包罗以下几个方面： 1理顺业务流程，加速工程速度 业务流程不顺，是制约团体开发项目开发速度的要害要素。 公司要将原来的职能化治理转向流程化治理，以流程为导向，面向

23、项目开发，会合配置资源，提高整个组织的反响速度，使整个公司的运作创建在优化的业务流程底子上。 公司的业务流程的主干是设计开发预决算融资工程筹谋销售客户办事。公司的经营生长战略重点和内部治理的重点均要置于此流程之上。同时要增强对各流程转换点的监控与考核。 流程自己要形成一个闭合循环。并依靠内部的范例治理，增强对业务流程的监控和考核评价。 2整合组织机构，提高组织运作效率 在公司现有组织架构下，上述业务流程是很难运作的。必须凭据公司经营生长战略的要求，以业务流程为底子，对现有的组织机构进行调解，把被分裂的流程要素从部分内部解放出来，按业务流程调解部分设置，创建面向业务流程的高效运作的组织架构。公司

24、高层治理重点由面向人的职能化治理，转向面向业务流程的治理，强化委员会的团体决策功效，把企业家从日常治理事务中解放出来，将主要精力放在抓时机和整合配置资源方面。 公司组织整合的原则是：简化组织条理，淘汰内部人为的不须要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性。 公司组织整合的具体思路是：按业务流程要求，调解现有的组织机构设置，将在业务流程直接相关的部分归并于同一个高层领导治理，实行直接责任人的会合治理。 3公道授权，强化项目组运作 在业务流程的运作历程中，以项目组的形式运作有利于突破现存的组织瓶颈和业务瓶颈。通过公道授权创建的项目组如同“泥鳅”，可以疏松组织和业务土壤，激活业务流程，同时也便于会

25、合配置资源。 项目组不但应设置于项目开发历程，并且在整个业务流程中，也可凭据需要设置临时的项目组，从相关部分抽调精干人员，会合攻关，以求得协调突破。 项目组运作的几个要害点是，选拔综合能力强、具有一定治理经验、责任心和事业心强的人继承项目组长；明确界定项目组的职权、责任和利益；对其运作历程和运作结果进行会合监控。 4创建范例的面向业务流程的监控体系和考核评价体系公司实行业务流程运作时，要求有对应的监控体系和考核评价指标体系，尤其是要对业务流程的控制点进行即时的监控与评价。3.2. 关于内部范例治理的对策发起 对公司强化内部范例治理的整体思路是：通过改变内部的游戏规矩，突破已有治理体制的瓶颈，迫

26、使员工转换看法，转换事情态度和事情方法，以稳妥的方法改进已有治理体制的毛病，以最小的本钱和代价实现内部治理体制的转换，力争在尽量短的时间内逐步形成布满活力的具有团体特色的内部治理机制。 与外部经营生长相比，团体的内部治理问题更为突出，做正确的事情虽然重要，如何让许多人正确地做事同样重要。面临本陈诉第二部分所列举的一系列问题，我们不可能提出系统的一揽子解决方案，理智的做法是选择突破口针对要害问题，提出有针对性的解决对策。 1稳定员工步队，制定恒久的人力资源政策 公司应把人力资源步队的建立作为一项恒久的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工步队，“盘活”已有的人力资源

27、存量，掘客每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工步队，创建一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源治理体制。 在稳定员工步队的前提下，依靠制度的摆设，强化内部范例治理，鼓动和提高士气，增强内部相同与协调，提高凝聚力，培育具有某特色的企业文化。 2创建公平的代价评价体系 公司凭据根本的代价评价理念和标准，依据一定的步伐和要领，对员工的事情历程和事情结果进行制度性的评价与考核。以此为底子，重建公司内部的正义和公平，重建员工对公司的信任。 公司的代价评价体系必须以范例的人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点。 通过绩效考核指标，将公司的总体战略目标

28、层层剖析，最终落实到每一流程、每一部分和每一小我私家； 通过绩效考核，为各部分和员工确定明确的具有挑战性的事情业绩目标，为员工的事情指明偏向，提出明确的事情标准； 通过绩效考核，迫使各级治理者存眷、指导、鼓励、约束和培养下属，提升各级治理者的治理能力； 把绩效考核结果，作为公司代价分派的直接依据，以此为底子确定员工的收入报酬，从而实现代价创造、代价评价和代价分派的良性循环。 3构建公平公道的代价分派体系和鼓励机制 公司应在新的代价分派理念指导下，创建适合公司生长与生长的人为报酬政策和收入报酬制度，范例事情报酬治理，构筑有团体特色的代价分派机制和内在鼓励机制，实现公司的可连续生长。 效率优先，分

29、身公平，绩效导向和可连续生长，是制定公司人为报酬政策的根本原则。 人为报酬简直定，必须以绩效考核为依据，在公司的总体人为水平在同行业保持一定竞争力的同时，在公司内部必须拉开差距。人为报酬必须向主业务流程倾斜，向那些连续地为公司创造代价的员工倾斜，必须对员工所创造的业绩以公道的回报。 公司应顺应知识经济时代的特点，创建具有内在活力的现代企业产权制度。 作为人为报酬制度的有机组成部分，推行员工持股制度，以此吸引优秀人才，留住要害人才，使员工分享公司的乐成，共担公司的风险，真正使员工与公司结成利益配合体和命运配合体。 4公司内部治理底子事情的完善 所谓公司内部治理底子事情的完善，有两层寄义： 第一，

30、对已有的内部规章制度进行清理整顿。应该看到，随着公司新的经营治理战略的展开及相应治理制度的推行，对公司原有的规章制度要进行须要的清理，破除那些名存实亡的和将与新制度产生辩论矛盾的规章制度；优化那些可以继承实施并配合新制度推行的规章制度；凭据实际需要，出台新的治理规章，以弥补存在的治理漏洞。 第二，强化内部范例治理的底子，对一些底子性的治理事情进行补课。如部分和岗亭职责简直定，职位说明书的体例，职位阐发与评价，要害绩效指标（KPI）简直定与剖析，员工教诲培训筹划的制定与实施等。 以上是我们在团体调察访谈的主要结果和思路，我们将在此底子上，展开课题，进行有关制度或方案的设计事情。我们真诚地期盼全体

31、某人积极地到场。我们坚信某人能精诚团结，开拓创新，为公司的生长壮大添砖加瓦；我们同样坚信，团体能够克服困难，重振雄风，实现事业的二次腾飞。 4. 附件：某员工根本心态视察组织状况调盘问卷统计结果阐发 本次视察的目的在于对公司的组织治理和经营状况有一个总的认识和掌握。视察面对团体各级种种人员，接纳无记名的方法。共发出问卷101份，接纳问卷101份,接纳率100%。说明某的领导和员工对这次视察的态度非常认真。全部视察的单项选择题共有119题，分为10大类：1. 企业文化、使命和愿景2. 公司的战略与决策3. 事情气氛与人际干系4. 部分干系5. 规章制度6. 治理者与被治理者7. 报酬与福利报酬8

32、. 员工对公司的信心9. 员工对事情的看法10. 小我私家代价观对付每一个问题的答案，答A给5分，答B给4分，答C给3分，答D给2分，答E给1分。凭据汇总的所有人的答案总分，我们盘算出各题得分的均值、标准差及变异系数，变异系数的巨细反应员工意见的一致性水平。下面分别对上述10类问题的统计结果，选择重点进行扼要地阐发和评价。1. 企业文化、使命和愿景 关于企业文化、使命和愿景问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 1 “我很清楚本公司的使命和追求的目标” 2 我已经完全理解并担当了公司的文化” 3 “我对公司的未来布满信心” 尤其是第一题得分较高（），变

33、异系数也很小。82.18%的被视察者的答复是非常同意和同意。这说明大多数员工对组织的战略目标是认同的，并且愿意为之努力。从第三题也可以看出大部分员工对公司的前途有信心，但它的变异系数偏大，也反应出部分员工对公司的信心不敷。而第二题的变异系数非常大，说明公司并没有形成使全体员工认同的文化。某在创业的历程中，肯定形成了独具特色的文化。现在文化淡漠的原因可能有三个：一是公司范围逐渐壮大，人员之间相同时机较少，倒霉于组织气氛的建立；二是内部治理不公道，缺乏员工普遍担当的行为准则；三是员工流动性较大，原有文化不停被新员工所冲淡，并且不稳定的心理也阻碍了文化的生长。文化不能仅仅停留在少数治理政府的理念之中

34、，没有员工的充实的认同，就不能称其为企业文化。因此企业文化的创建和重塑，是目前治理政府最重要的事。2.公司的战略与决策 关于公司的战略与决策问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 12 “公司的经营战略是切合市场状况和员工实际的 17 公司的重大决策是经过民主决策做出的 15 “在我周围的所有员工对组织目标都很清楚” 85 “公司能用最佳的技能和专业知识进行决策这一类问题的答案分数的变异系数普遍偏大，说明在战略决策问题上大家分歧较大。这是有客观原因的，因为差别职位的职员对公司的战略决策的了解水平差别。另一方面也说明了公司的决策机制是高度会合制，这是由私

35、营企业的性质所决定的。下层员工没有时机对公司的经营治理和生长偏向颁发自己的看法和看法，再加之上下相同不畅，所以并不是所有员工对组织的目标都很清楚。某所开发的几个项目的选址和筹谋都是极具前瞻性和创新性的，这些都得益于公司最高层领导富厚的经验和创新的意识。公司高层的感觉很重要，但是其决策必须辅之以科学的依据，才气适当减小这种决策的风险性。所以有须要增强公司决策支持系统，发挥筹谋中心应有的作用。 3. 事情气氛与人际干系 关于事情气氛与人际干系问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 8 “公司员工相互之间是坦诚友好的” 96 “公司员工能拧成一股绳,相互之间

36、能充实信任和相助” 83 我所在部分的员工之间能相互相助，没有破坏性辩论 3.81 0.25 14 “本公司各部分员工之间有充实的相同和交换,信息能够分享” 2.71 47 “公司内每小我私家的事情都是富有成效的” 64 “在我们公司,干系不会妨碍小我私家的晋升和生长” 3.01 _这一类问题的得分较低，并且变异系数较大。这表明公司的事情气氛较差，公司内缺乏一种团结相助的团队精神。从第83题可看出部分内员工的相助较好，但第14题则表明差别部分员工之间的协调和交换差强人意。这些问题表明，公司内部事情协调不顺，尤其是差别部分之间的协调很困难，相对而言，部分内部或同一领导主管的部分之间的协调较为顺畅

37、。房地财产项目开发属流程型运作模式，员工之间的协作极为重要，“大家自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危险，只有全体员工拧成一股绳，相互之间充实信任和相助，才气包管项目的顺利进行。4. 部分干系 关于部分干系问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上 题号 内容 均值 变异系数 19 “各部分之间形成了良好的相助干系” 51 “公司各部分之间有充实的相同和交换，信息能够共享这类问题得分的特点是均值低，变异系数大，即被视察者的意见很不统一。说明有些部分的相助协调较好，有些部分的协调则有困难，但是总体来讲，部分间缺乏相同和交换，信息不能充实共享。部分之间的协调问题源于公司的组织结构，部分分

38、管不公道使得相同不畅，责任不明，重复劳动现象严重。它还严重影响了事情气氛和人际干系。5. 规章制度 关于规章制度问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上 题号 内容 均值 变异系数 6 “我很了解公司的有关规章制度和目标决策” 3.71 9 “公司的种种规章制度不但考虑了组织的利益,并且 考虑了员工小我私家的利益” 82 “公司的规章制度是切合实际的,并有利于公司目标的实现 107 “公司的各项政策和制度具有一贯性和连续性” 109 “公司在招聘员工方面有严格的步伐和制度” 116 “全体员工对付评价孝敬巨细的标准有统一的认识 117 “公司对员工小我私家事情优劣的评价是公道的对规章

39、制度的看法较为明显。从前四题可以看出虽然公司的规章制度的数量不少，但是质量不令人满意。尤其应该注意的是“一贯性和连续性”，如果制度和政策不能保持一贯和连续，数量虽多，但却会形同虚设，起不到应有的作用，并且容易造成事情杂乱，使员工无所适从。另外，116、117等题目得分低，表明公司的人事考评制度不健全，变异系数过大也说明公司对考评的依据没有统一的认识。这种情况造成对员工的评价缺乏公平性，考评制度的公道性直接影响到报酬的公道性，影响到员工的事情积极性。6. 治理者与被治理者 关于治理者与被治理者的问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上 题号 内容 均值 变异系数 16 “公司的治理人员

40、对员工十分信任” 2.85 0.35 33 “总体而言,我对自己的上司感触满意” 42 “公司的治理人员都很胜任自己的事情” 74 “治理人员非常体贴员工的痛苦 99 “公司的治理水平总的来说是很高的 108 “公司高层注意实时了解员工的心态和事情感觉 111 “我认为企业好欠好,要害在领导” 113“公司经营治理的优劣,每个员工都有责任第33题表明总体上讲，员工对自己的上司较为满意。但是从以上各题可以看出，公司的治理水平并不能令人满意，并且较高的变异系数也说明治理水平良莠不齐。“企业好欠好要害在领导”得到大部分人的认同，可见治理水平的进一步提高是某人配合愿望。同时80%以上的员工认识到自己对

41、付公司经营治理的责任，企业治理水平的整体提高需要全体员工的配合努力。7. 报酬与福利报酬 关于报酬与福利报酬问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 38 在我的事情岗亭上，就我目前的事情投入，我的报酬 是公道的 43 “公司的各项福利报酬是公平公道的 57 “公司内种种报酬和嘉奖的分派很公道” 73“公司接纳的政策是事情绩效和经济嘉奖直接挂钩 106 “员工的人为和福利报酬是经过范例的步伐确定的报酬报酬问题是敏感的问题。这类问题的得分均值全部在3分以下，变异系数都在以上。可以看出，总体上员工对报酬不满意，但是意见不很一致。相对付同业平均水平，一些员工的

42、报酬水平不低，另一些员工的报酬则偏低。说明公司的报酬缺乏统一的普遍认同的标准。73和106题反应出公司的报酬和福利报酬政策不科学，且不健全，报酬没有与绩效挂钩，报酬简直定也带有较多的随意性。不能使员工感触公平公道的报酬只能成为公司的一项巨额本钱，而不能成为鼓励员工的恒久投资。8. 员工对公司的信心 关于员工对公司的信心问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 39 “到目前为止,我觉得我在公司的生长很不错 44 “我很愿意继承在公司事情 45 “我愿意介绍我的朋友到公司来事情” 61 “员工对公司都有忠诚感和归属感 62 “公司体贴和照顾所有的员工” 1

43、12 “我对公司在社会上的声誉和职位很满意 从这类问题的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的生长前途和公司对员工的报酬都市影响到员工的归属感。一部分员工愿意继承在公司事情却不肯意介绍朋友到公司来事情，可能是因为他们感触公司的报酬还可以，一时间舍不得离开，但是对公司的前途却信心不敷。9. 员工对事情的看法 关于员工对事情的看法问题，持赞同和不赞同的意见主要会合在以下几个答题上： 题号 内容 均值 变异系数 28 “只要我努力,事情就一定能做好” 30 “为更好的完成自己的事情,我还需提高自己的知识 和能力水平” 32 “我大部分事情都有标准的事情步伐和要领” 3.84 0.24 36 “就我的技能和能力来讲,我的事情很适合我 46 “我的事情压力不大,我能应付得了 84 “每个员工的积极性都很高,能