新奥置业集团机构调整42896.docx

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1、一、 机构调整原因置业集团目目前的组织织机构属于于典型的管管理型，注注重对成员员企业的行行政管理、指指标考核，但但与房地产产开发经营营脱节，缺缺乏对市场场的应变能能力，业务务扩张、项项目开发还还得通过开开发公司的的有些部门门来实现，难难免出现越越级指挥，甚甚至指挥失失灵。对外外埠业务扩扩张，集团团也不能直直接指挥，造造成决策反反应滞后，与与市场领导导者之间的的差距在明明显拉大；置业集团团机关部门门与房地产产公司相关关部门重复复设置，很很多可以缩缩短的管理理层次，而而被机构无无形拉大，容容易产生官官僚主义，不不能适应当当前激烈的的房地产市市场竞争。二、 组织机构调调整目的置业集团应应由管理型型向

2、经营控控股型转变变, 培育置置业集团核核心竞争能能力，适应应外埠市场场拓展和应应对市场竞竞争的需要要，一方面面集团本埠埠通过开发发部拓展新新项目，推推行项目部部方式管理理开发项目目，使集团团管理部门门与项目部部信息通道道缩短；另另一方面，在在置业集团团规模扩张张的初期，也也就说3到5年内，外外埠项目还还不足以形形成独立运运行的分公公司时，集集团可通过过开发部来来实现向外外拓展业务务，形成外外埠项目部部，将来项项目部成熟熟后， 逐逐步放权形形成外埠公公司。 成成为以房地地产开发为为核心的专专业集团，其其核心企业业既从事房房地产开发发经营，又又对其他成成员企业行行使管理职职能。 三、 置业集团定定

3、位 置置业集团定定位为经营营控股型企企业集团，核核心企业管管理部门就就是置业集集团的管理理机构。机机构分为两两类，一类类为业务部部门，主要要参与置业业集团房地地产项目运运作，为房房地产规模模扩张而设设置；另一一类为管理理职能部门门，行使对对成员企业业的管理、沟沟通，通过过控制要点点管控成员员企业。未来的置业业集团具有有如下特征征：1、 有核心产业业，核心产产业所得收收入占集团团总收入的的主要部分分，其他业业务依托核核心产业发发展。未来来的置业集集团应是具具有很强营营销能力和和较强研发发能力的专专业化房地地产企业集集团，置业业集团将把把主要精力力放到核心心产业的培培育和发展展上，以房房地产开发发

4、为龙头带带动上游产产业（建安安、市政）及及下游产业业（物业）的的发展，并并延伸到相相关产业（酒酒店、高尔尔夫以及未未来的社区区公共服务务）。以 资本为为纽带，按按上市公司司的规范进进行重组，使使成员企业业真正成为为核心企业业的控股子子公司，将将来，核心心企业演变变为新奥置置业（集团团）股份有有限公司。2、是一级级利润中心心，能利用用核心产业业优势，在在成员企业业间配置资资源。置业业集团涉及及的上下游游产业多，关关联交易多多，这就要要求集团本本部必须在在明确成员员企业作为为二级利润润中心的同同时，于成成员企业间间合理配置置人力、物物力和财力力等经营性性资源，明明确内部交交易原则和和方法，妥妥善处

5、理成成本费用摊摊销，以实实现整个集集团的效益益最大化。 2、3、既要以以一个整体体参与市场场竞争，又又要对其他他成员企业业进行合理理定位。 物业公司司在一定程程度上体现现了置业集集团核心产产业的售后后服务，置置业集团应应在各方面面进行扶植植；建安公公司、市政政公司类似似于置业集集团核心产产业的制造造中心，所所在行业竞竞争较为激激烈，置业业集团对其其只提供有有限的支持持根据其各各自的发展展情况对其其实施“加法”或“减法”；贵宾楼楼作为整个个新奥集团团窗口，在在一定程度度上代表了了整个集团团的形象和和实力，置置业集团应应在管理和和服务方面面进行支持持、服务和和监督。置置业集团本本部还要明明确房地产

6、产、建安和和物业之间间的业务关关系，促进进它们相互互间有效配配合。 3、四、 机构调整原原则（集团团管理的基基本原则）1、 切合实际原原则鉴于整个集集团仍然处处在核心产产业培育阶阶段，集团团本部核心心能力还不不突出，为为有利于调调动置业集集团各单位位的积极性性，最大程程度发挥现现有人力资资源的主动动性、创造造性，机构构设置要体体现管理层层次和管理理跨度兼顾顾的原则，便便于横向协协调和纵向向沟通，提提高运作效效率。2、 适度分权原原则置业集团要要通过明确确管理主线线和控制要要点，对成成员企业进进行监控，其其他权力下下放到各成成员企业，确确保成员企企业基本完完整的经营营自主权，从从而充分发发挥各成

7、员员企业的能能动性。 3、 内外有别原原则置业集团本本埠和外埠埠的房地产产开发要采采用不同运运作模式，本本埠采用置置业集团部部门和项目目部直接运运作的方式式，外埠公公司运作逐逐步走向独独立，但其其所属部门门要接受集集团本部对对口部门的的业务指导导。 五、 置业集团机机构设置 根根据上述原原则，为突突出主业，促促进相关产产业发展，提提升整个置置业集团的的竞争力，新新的置业集集团本部机机构与核心心企业部门门合二为一一。核心企企业（新奥奥置业有限限公司）设设立开发部部、营销中中心、人力力资源部、财财务部、经经营管理部部、工程技技术部、总总经办七个个部门。开发部和营营销中心为为核心企业业的业务部部门。

8、人力力资源部、财财务部、经经营管理部部、工程技技术部和总总经办既是是核心公司司的管理部部门，又是是置业集团团的职能部部门。每个在开发发房地产项项目设立相相对独立的的项目部，项项目部的地地位类似于于核心企业业的业务部部门，项目目部对其所所负责工程程的质量、安安全、进度度及成本控控制负责,为工程建建设的成本本中心。核心企业机机构图：总经理副总经理总经办工程技术部经营管理部财务部人力资源部营销中心开发部六、置业集集团运作方方式（一） 核心企业运运作方式1、 置业集团本本埠房地产产开发组织织机构图总 经 理副 总 经 理 总经办工程技术部经营管理部财务部人力资源部营 销 中 心开发部和平丽景项目部（筹

9、）万庄项目部（筹）文苑小区项目部新华广场项目部 本埠房地产产开发项目目运行模式式本埠房地产产项目由置置业集团本本部直接运运作，部门门运作流程程如下所示示：本埠房地产产项目开发发流程分项参与部门项目跟踪谈谈 判市场调研项目定位市市场策 划可行性分析析签定合同取取得开发用用地规划设计报报建审 批施工图设计计项目工程报报 建组织工程招招投标制定初步营营销方 案施工监督、管管理细化落实营营销方案办理预售许许可证组织安排销销 售项目竣工验验 收产权移交项目核算、评评价开发部项目部营销中心物业公司备 注粗线条为主主要实施部部门在开发项目目设立项目目部，项目目部对工程程进度、质质量、安全全、成本控控制负责。

10、 2、对外埠埠房地产公公司的管理理外埠房地产产公司条件件成熟，已已经成为真真正的子公公司时，设设立开发部部、工程部部、销售部部、财务部部和综合办办五个部门门，集团对对其采用矩矩阵式管理理，部门既既受外埠公公司总经理理的直接领领导，同时时又接受集集团核心企企业对口部部门的业务务指导。 新奥置业（集团）有限公司总经理 总经办开发部工程技术部营销中心经营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部工程部销售部综合办财务部集团通过核核心企业相相关部门对对外埠房地地产子公司司对口部门门进行业务务指导、监监督和考核核，外埠公公司总经理理负责置业业集团政策策、方针的的落实以及及内部相关关部门之间间、对外的的协

11、调工作作，根据集集团发展规规划制定年年度经营计计划。集团对外埠埠公司管理理控制要点点主要有：投资、成成本、利润润集团对外埠埠公司管理理主线：人人事、财务务 （二）对非非开发型成成员企业的的管理对非开发型型成员企业业的管理主主要通过集集团核心企企业人力资资源部、财财务部、经经营管理部部、工程技技术部和总总经办五个个部门进行行监督、考考核。对成员企业业的管理组组织机构图图：总 经 理副 总 经 理财务部工程技术部总经办经营管理部人力资源部廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司高尔夫项目廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司

12、经营管理部部根据置业业集团整体体发展规划划以及各成成员企业具具体情况和和行业特征征核定各成成员企业的的年度发展展计划，由由财务部和和人力资源源部核定其其年度预算算以及人力力资源配置置，工程技技术部对相相关工程建建设方面进进行监督。对物业公司司控制要点点：年度经经营指标、服服务质量、成成本、利润润 对建安安公司、市市政公司控控制要点：年度经营营指标、工工程投标、工工程技术、成成本、利润润对酒店管理理公司控制制要点：年年度经营指指标、服务务质量、成成本、利润润 七、置业集集团架构总经办经营管理部工程技术部财务部人力资源部部营 销 中 心开发部总 经 理副 总 经 理和平丽景项目部（筹）万庄项目部（

13、筹）文苑小区项目部新华广场项目部高 尔 夫 项 目 北京新奥广厦房地产开发有限公司廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊坊新奥建筑安装工程有限公司廊坊市开发区市政建设工程有限公司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司八、部门职职责划分 （一）职职能部门 11、人力资资源部 11）人事管管理2）薪酬福福利3）教育培培训4）企业文文化宣导2、财务部部 11）财务管管理 22）资金管管理 33）投资管管理 44）预算管管理 55）财税协协调 3、经营管管理部1） 战略规划 22）投资监监控3）计划、统统计、考核核4）工商法法律事务 55）制度建建设 4、工程技技术部 11）技术监监

14、督2）工程质质量监督3）施工安安全监督4）预算、审审算、监督督 5）工程档档案管理5、总经办办1）行政办办公2）行政事事务3）总经理理指示的督督办（二） 业业务部门 11、开发部部1） 业务职责：（1） 房地产项目目的跟踪、谈谈判以及土土地投标；（2） 拟开发项目目的市场定定位、可行行性分析；（3） 房地产项目目规划、建建筑的委托托设计；（4） 房地产项目目的前期报报建。 22）支持保保障职责： （11）掌握有有关市场信信息，进行行市场前期期调研； （22）对外埠埠房地产项项目相关业业务指导。 22、营销中中心 11）业务职职责： （11）房地产产产品定位位、营销策策划； （2）促销销活动的组

15、组织、安排排； （3）本埠埠房地产销销售及销售售配套工作作。 22）支持保保障职责： （11）市场调调研，参与与房地产项项目投资可可行性分析析； （22）核心企企业品牌建建设、管理理和维护；（3）对外外埠房地产产项目营销销指导。 3、项项目部 11）业务职职责： （1） 房地产项目目工程施工工图的委托托设计；（2） 房地产项目目工程施工工报建；（3） 房地产项目目工程对外外招标；（4） 监督承包商商按照国家家规范以及及集团有关关规定进行行施工。2）支持保保障职责：（1） 施工组织设设计的复核核和审定；（2） 配合营销部部门，完成成部分促销销活动。九、实施方方案置业集团本本部部门设设置可以一一步

16、到位，采采用现有置置业集团部部门和新城城房地产公公司部门相相整合的办办法，预计计部门整合合后人员有有一定剩余余，可调配配至各成员员企业和项项目部。本本埠的房地地产运作方方式也按新新的模式进进行运作。外埠公司起起步阶段采采用项目公公司的方式式进行运作作，根据人人才的具体体情况，外外埠公司的的股权结构构采取置业业集团核心心企业绝对对控股的方方式，在外外埠公司股股权设置过过程中可以以预留200% 期权权给子公司司的业务骨骨干或核心心人才，外外埠公司总总经理可占占预留股权权部分的660% 以上。对各成员企企业的管理理采用逐步步放权的方方式，随着着各成员企企业领导层层管理水平平的提升、管管理队伍的的成熟以及及成员企业业管理层和和集团的关关系由“雇佣”关系向“合作”关系的转转变，置业业集团对成成员企业采采用分权式式管理的方方式。