【方法论】新员工培训（实施方法论介绍）V2.0.pptx

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1、,用友实施方法论培训,培训目标,了解实施的基本概念和背景掌握用友实施方法论的关键点了解实施规划的原理和工具,首先思考并回答两个问题,1、什么是实施？2、客户为什么要购买实施？,用友实施的定义,“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。,用友实施做什么？,HR实施是对企业人力资源管理观念的根本转变，是一项管理改造和优化工程，而非纯技术性的。,用友实施

2、目标,引进和推广国际先进的管理系统，提高整体管理水平。构建先进的信息系统平台，加强信息共享，提高宏观调控和科学决策水平。规范基础管理。通过实施ERP系统,对企业内部各种流程、活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确，以规范企业管理。整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。培养一批用户自己的信息管理专家。,落地有效,麦肯锡咨询公司创始人高文.鲍尔的临终遗言,用友实施的定位,通过咨询实施的纽带将人员、流程、软件产品紧密联系在一起并实现产品在企业成功应用,人员,流程,咨询实施,软件,用友实施的作用,用友实施的价值,项目组确立，项目范围界定，实施任务部署,整体规划，确定目标，形成项目建议书，,

3、知识转移与能力培养，项目交付,动静数据转换与录入，系统上线,客户经营,持续支持,方案展示,实施准备,蓝图设计,系统建设,上线准备,切换上线,运行环境检查，ERP概念与产品培训，企业现状分析报告,持续服务，应用升级,环境建立、建立系统管理制度，培训贯彻,集成测试，方案评审与确认，订立业务操作手册,全周期咨询实施服务,用友实施的价值,专业化的项目管理保证项目按照最佳的关键路线实施成本时间质量的平衡中交付承诺的成果每个人都会从出色的项目管理中收益,项目人员明确项目利益相关人制定项目规则,规 划,风险管理详细工作进度表成本管理,计 划,预算沟通微调终止,控 制,工作任务书实施主计划沟通计划风险计划,风

4、险日志进度表预算资源计划,反馈、变化、微调,用友实施的价值,操作级培训教育,应用级培训教育,高级培训教育,规划阶段,蓝图设计,系统建设及上线准备,系统切换,新系统持续支持,多层次、全过程的产品应用培训操作培训、项目管理、实施方法、工作准则及方法调研培训、方案培训、测试培训系统配置、流程、单据与报表等,管理层项目小组关键用户,项目小组、最终用户及相关业务人员,岗位操作培训上线培训、运行培训 运行情况检测方法 系统的优化方法 系统维护技巧 其他相关培训,最终用户内部支持人员系统管理员,内容,对象,贯穿全程的知识转移,再思考并回答两个问题,1、eHR实施有哪些风险，为什么需要实施方法论？3、 用友实

5、施方法论的主要内容是什么？,用友方对于实施的改良,导致客户对实施报怨的主要原因,产品问题,稳定问题,效率问题,易用问题,满足个性化需求,顾问问题,产品知识,行业知识,项目管理能力,工作态度,实施方法问题,专业素养,贴近产品,过程统一,工具效率,方法持续优化和更新,制度和机制问题,客户导向流程,跨部门合作,快速反应机制,实施规范,为什么需要实施方法论,曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题：如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？他认真思考了一下，说了四个字：深不可测。这个回答，简洁而真实。,的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有

6、外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的路标，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做ERP实施方法论。,实施方法论的概述,方法论的产生Methodology，A Series of related met

7、hods or techniques.软件开发（针对软件开发）的一整套方法、过程、规划、实践和技术。Alistair Cockburn有一句话，“方法论源于恐惧”。如OS/360的开发。实施方法论信息化系统实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）为了降低企业进行信息化建设的顾虑，信息化软件与硬件提供商开始考虑在销售其软、硬件产品的同时，提供配套的实施方法帮助企业更加顺利地运用这些软件,实施方法论的多样性与复杂性,方法论的共性方法论中的项目周期说明，即项目阶段划分；方法论中的任务和任务的目的；方法论中的交付成果交付成果之间的逻辑关系说明什么是交付物，作用是什么？是整个项目过程中阶段性产生的

8、一些结果，如业务调研报告，解决方案。交付物可以使项目小组更好地控制项目范围，了解项目进程，及时对项目进行调整。在系统实施过程中必须要通过交付物的结果来严格控制工作范围，随时了解项目实施，控制项目时间管理，结合交付物的标准和交付物进行检查也是项目经理进行项目质量控制的一种方法。,实施方法论的重要性,方法论从哪里来？是指导IT供应商进行系统实施的纲领，是实施专家经过理论研究并总结了无数企业实施案例和成功经验的基础上提炼而成的、是产品成熟度的标准，也是企业管理软件供应商拥有完整应用解决方案的标志。方法论的重要性？“铁打的营盘，流水的顾问”，经验无法传递，通过学习方法论，新的顾问可以迅速积累这方面的知

9、识，并在项目实施过程中把他的经验与知识补充到方法论中去。是长期研究、实践的经验结晶，反映了公司的研发实力、实施能力及其内部的知识管理能力。客户可以通过对其实施方法论的了解，判断该公司是否在客户的行业内有深厚的经验，提供的方法论是否符合本身的实际情况。在实施的顾问离开后，企业可以凭借参与系统建设的人员，对整个系统进行持续改进。,如何学习与使用方法论？,实施方法论是顾问的必修课。重点掌握方法论中以下的一些内容方法论中项目生命周期说明，即项目阶段划分；方法论中的任务和目的；方法论中的交付成果；交付成果之间的逻辑说明；项目风险描述及规避；学习参考资料实施方法论5.0内部网视听课件,“兵者，国之大事也；

10、死生之地，存亡之道，不可不察也“,最好的学习方式还是在项目实施的不断实践才能真正理解。,如何看待实施方法论？,方法论本身并不能保证成功，也许方法论给出的程序是正确的，是符合你项目的情况，但是项目实施过程中是否能够加以贯彻是非常关键的。IT系统实施是一项实践性非常强的过程，环境的差异，人员的差异、时间的不同都使系统实施呈现千变万化的面貌。,在复杂的IT实施中，也许方法论能够给顾问一丝安慰：有方法论在手，任你千变万化，我见招拆招。虽然正确的方法论对于项目实施非常重要，但指望一本方法论来解决实施过程中的一切问题既不现实也不可能。,纸上得来终觉浅，方知此事要躬行，只有在实施过程中学习方法论、利用方法论

11、、思考方法论，方法论才能真正地从公司的方法论转变自己的工作方法，从抽象的理论转变为活生生的知识。,用友实施方法论的定义,项目实施方法论是指导整个ERP项目实施的详细的框架。它有条理地组织项目实施各个阶段的项目活动，定义了一整套文档体系和最佳实践库，描述工作步骤、任务和每一阶段项目的里程碑，规范了项目实施过程的管理，提高工作效率。,用友C-UFIDA实施方法论,C-UFIDA实施路线图,项目管理项目管理工具与方法,行业业务最佳实践变革管理与流程优化,实施指南,客户化开发特殊需求确认与实现,实施工具项目实施工具包,C-UFIDA是用友公司为使用友ERP项目的实施更简单、更有效的一套完整的面向客户的

12、实施方法。C-UFIDA优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：C-UFIDA实施路线图五步路线图C-UFIDA项目管理以UFPMP使用为核心的项目管理C-UFIDA行业业务最佳实践以行业最佳业务实践为核心的变革管理C-UFIDA客户化开发以客户化开发方法论为核心的客户化开发C-UFIDA实施工具以实施导入等便于顾问开展实施工作的工具为核心,用友C-UFIDA实施方法论,用友实施方法论，是指导项目如何一步一步实施的方法体系，具体地指导了项目实施的全过程。项目的时间、资源安排以及各阶段的任务和验收办法等

13、都会在实施方法论中具体规定。优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，它是一套经过实践检验的、结构化的“实施方法论“。实施策略、 成功关键因素； 实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、成果提交与验收的方法； 项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、计划调整的批准程序； 项目人员组织构成、权责定义、报告和决策机制、会议制度； 基本文档列表、内容与作用、提交时间、审批路线、备案方法； 质量管理范围、审查方法、测试方法； ,用友C-UFIDA的主要特点,提炼多行业项目实施经验帮助客户持续优化科学严谨

14、、清晰可控的实施路线丰富全面的模板工具快捷先进的管理平台强大有力的支持后盾先进有效的项目管理方法,为何做：ERP项目有什么重要意义Why做什么：成功项目需控制哪些要素What 何时做：何时对项目进行何种控制When 如何做：如何对目标/过程/人员管理Where谁来做：项目组织结构有哪些内容Who怎么做：有哪些方法/工具管理实施How,用友C-UFIDA的核心思想,.,实施准备,蓝图设计,系统建设,上线准备,上线&持续支持,Implementation Preparation,Business Blueprint,Solution Realization,组成部分1用友C-UFIDA实施

15、路线图,用友C-UFIDA实施方法论为客户ERP项目提供了一个集成的、高效的实施过程。C-UFIDA提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线准备、上线与持续支持。,Final Preparation,Go-live & Support,实施准备,蓝图设计,系统建设,上线切换,变革管理,上线&持续支持,项目管理,项目内部交接建立实施组织结构制定项目实施策略制定实施总体计划制定质量和风险策略项目启动会,当前业务流程调研与分析特殊业务处理的研讨系统环境部署方案理念产品培训目标业

16、务流程制订与修改签署目标流程方案各模块详细实施方案制定各模块进度计划,基础数据策略与收集权限管理与权限设定参数设置二次开发单元测试动态数据收集与转换策略制定集成测试方案测试准备（计划/案例/数据）与集成测试修订与优化方案设计,实施方案确认与执行产品环境建立系统初始化（数据、参数、模板等）编写用户手册最终用户培训系统上线计划,系统切换上线日常维护策略用户系统管理制度系统运行支持实施效果评估项目总结项目验收会项目运维交接,面向客户的实施路线图,实施策略,业务流程重组/业务流程改进 Business Blueprint,运行维护计划,项目总结,实施交付成果集,组成部分2项目管理,资源管理,计划管理,

17、风险控制,文档管理,质量管理,范围管理,以用友UFPMP项目管理工具为核心的C-UFIDA项目管理工具，不仅仅包括UFPMP，同时还包括一些辅助性的工具，如MS Project等，方便顾问针对实施路线图开展项目管理。,项目管理活动包括：启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。,项目管理的活动及过程,项目角色重要

18、性曲线,项目准备 需求分析 方案设计 系统建设 上线准备 上线&持续支持,重要性,领导委员会,项目组,最终用户,项目实施幸福曲线,项目准备,几个月后,时间,幸福程度,蓝图设计,系统建设,上线准备,上线&持续支持,用友C-UFIDA项目管理要点,ERP项目的组成要素：项目的(界定)范围项目的组织结构项目的质量项目的费用项目的时间进度,基本,依附于界定和组织,用友ERP项目成功的关键因素,清晰的项目目标：Clear objectives明确的范围: Clear scope项目计划:Good planning-time, budget, resource团队精神：Team work-

19、good mix良好的沟通机制：Good communication好的项目经理：Project manager激励机制：Incentive应变的能力：Ability to change,用友ERP项目管理的目标避免失败,对需求缺乏真正的理解没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。计划不够充分如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。未按计划进行或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑后，使项目计划形同虚

20、设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。人事方面的原因项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诿扯皮，也会导致项目的失败。团队协作方面的原因项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。高层管理者方面的原因管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管理模式；制度不全，都会导致项目的失败。,组成部分3行业最佳业务实践,用友C-UFIDA行业最佳业务实践：是指用友在为顶级战略客户实施与服务的过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有

21、的管理模式吸收到软件系统中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业业务实践”，使企业在实施ERP系统时找到了成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实施的成功率。,行业业务最佳实践结构,集成业务处理的文档和定义,预配置设置, 适用于所有的业务情景,l,参数,l,主数据,l,单据,l,报表,预配置,文档,BP 业务情景总览,BP 业务模型分析,最佳业务实践配置,BP 业务处理流程,行业（业务）概述,用友行业业务最佳实践的目标,实用的方法降低实施成本,详细的流程说明缩短实施周期,验证过的预配置规避实施风险,风险,模型,流程,预配置,成本,时间,最佳业务实践,最佳实践是对企业关键业务的实践

22、，是业务解决方案的坚实基础。,最佳实践是在项目中已证实的各种增值业务的场景分析，有助于提升企业管理的潜力。,模块化构建能够灵活地配置项目解决方案。,组成部分4客户化开发,用友客户化开发生命周期,质量控制过程,项目过程管理,IT咨询,功能建模,测试计划,迭代开发,质量保证,同级评审,1,2,3,4,5,持续支持,项目规划,实施交付,分析设计,系统架构,用友客户化开发的结构,行业化业务行业需求开发,行业解决方案行业插件&OEM,业务支撑客户定制开发,个性化业务特殊业务处理,高,低,低,高,行业适应性,需求匹配程度,面向交付的客户化开发., 对关键财务和运营指标的选取各有侧重,关键财务指标,

23、运营（流程和顾客）指标(举例),客户化开发工具,组成部分5实施工具,用友提供的实施工具，以先进的集成化企业建模框架和方法为理论指导，充分地体现了企业的业务流程、组织结构、岗位、资源和文档及其相互间的复杂关联，提供流程梳理和控制的相关方法，指导工具的应用和业务流程管理实施。,客户培训,实施系统,客户数据,TTT培训,录入工具,实施配置工具,行业参照,个性流程,ERP系统,客户,Person,Position,Performance,面向客户流程,标准培训课件培养复合型管理人才,“人是管理的核心要素”通过ERP实施为用户培养一批既掌握先进管理手段、熟悉业务、并懂得管理的人才“培训，培训，再培训”,

24、关键用户最终用户管理层,组成部分6实施场景与实施指南,数据导入工具业务流程定义基础数据收集（基础设置、单据、报表）自定义报表,专业的顾问团队 科学的实施方法与工具 C-UFIDA实施路线图 精细的项目过程管理 丰富的实施工具针对性的实施指南,快速产品培训快速支持服务快速升级行业业务最佳实践,实现实施成本有效控制 提升实施绩效管理效率提升员工满意度 ,小型项目的实施策略：,用友C-UFIDA的适用项目,用友统一的实施方法从50万个用户中实施经验中提炼的结晶方法论：路线图、实施工具、行业最佳实践、培训、产品支持&服务、实施指南面向客户的、适用的方法论大型企业： C-UFIDA Advanc

25、ed中型企业： C-UFIDA Standard小型企业： C-UFIDA Quick,用友C-UFIDA的运用,实施目标(交付成果),角色,实施 工具,充分利用标准化工具,个性化设计实施方案,标准工具规范实施流程,活动 任务,多角色的协同交付、丰富的实施工具运用、精确排程的任务用友C-UFIDA实施方法论包含人、流程、工具。People懂管理、懂技术、懂流程、懂患有”多懂症”复合型顾问人才Process重视业务流程、重视纪律规范、重视实施过程Tools行之有效的工具将是我们保质保量的推进项目的有力保障,用友C-UFIDA的益处,行业最佳业务实践经验的借鉴降低实施风险实施的灵活性高效率的实施低

26、成本的交付周到的运行支持,C-UFIDA实施方法论,企业战略,财务核算,供应链,生产制造,人力资源,BI,管理会计,自动化办公,行业优势,项目实施十条指导原则,采用有效的 方法以控制项目进度和成果,有效规划与管理IT架构以支援应用方案,确保各类用户的身心适当程度地参与,把握目标、相互理解、创造“双赢”,将变革管理纳入整体项目执行计划中,设定项目进行时的范围与先后顺序,考量策略、组织、流程及IT并确保一致性,邀请最高领导的参与以展现支持与决心,以业务流程为导向的项目执行小组,尽量减少对标准应用软件的修改,ERP项目实施成功的关键因素,SAP,企业经营决策人员项目实施人员企业应用人员,SAP,业务

27、流程规范、灵活稳定、成熟,SAP,实施方法企业管理方法,Products 产品,People 人,Processes 流程,项目成功的秘诀,实践证明的方法实施方法有力的项目管理有效的实施费用的管理实施范围的管理清晰的项目架构有效的问题解决侧重业务效益,变革管理有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训人员及部门间的交流 谁管什么考虑到系统实施对组织和 人员的影响,客户的保证领导的介入和支持关键用户的配合数据的准备和准确性清楚的要求项目组织的权力(决定权),有关经验ERP系统实施经验行业的经验技术的经验各有关部门的业务的关联经验其它经验,方法论的作用,用一套方法论来指导实施，可以提高工作效率及项目

28、实施质量，在ERP实施启动的第一天，就可以做到心中有数，清楚后续各项工作开展的顺序、目标、内容等等，并且在实施进程中利用方法论来分析问题、解决问题，从而尽可能地减少企业的实施风险。此方法论技术将作为知识转移的一部分，传递给企业的内部团队，以保障企业ERP系统能够长期良性运行。公司对所有项目能够用一致的手段进行评估、控制和跟踪，可以大大提高咨询公司知识积累的速度和质量。客户选择咨询实施服务的重要参考标准，系统的项目实施方法论对于客户来讲意味着较大的可能性和较小的搜寻成本。实施方法论有利于用户理解实施的全过程，加强实施双方的协调。也便于进行严格的质量跟踪和检查，全面提高实施的质量。所以，从某种意义

29、上说，要追求ERP的成功，就是要时时刻刻坚持以实施方法论为纲。,实施方法论总结,项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法,再思考并回答两个问题,1、实施路线图中的主要工作、交付成果和里程碑是什么？2、eHR眼中的“实施路线图”？,第1阶段：项目准备阶段主要工作,项目来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。一个项目会带动其它项目，创造项目链。项目都是带有政治性的所有项目都应服从执行组织的战略目标。阶段目标：双方项目经理的选定，项目小组的组建。双方项目组成员清楚和理解项目实施的目

30、标和方法。双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。,里程碑：召开项目启动会,项目内部交接,主要工作任务包括：销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料：软件销售合同、项目实施服务合同准备客户方人员方面的信息资料项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。进行售前阶段的相关文档的移交：项目建议书、工作任务书整理销售人员对客户做的口头承诺的内

31、容清单，明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；涉及实施费用的内部划拨，还应将费用内部划拨单交由销售和实施部负责人签字确认，与会双方负责人签署会议备忘录；回顾项目风险评估报告。,制定实施主计划,主要工作任务包括：确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀；针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围；通过项目实施主计划书规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么；协助客户项目经理建立企业内

32、部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施；客户项目经理把项目实施主计划书提交客户项目负责人进行审批。,召开项目启动会,召开项目启动会之前应做如下准备工作：与客户高层商定会议日程，以及需参加人员名单；选定会议主持人、明确会议的议程；准备相关演讲PPT资料；准备领导讲话演讲稿；客户方准备会议场地；会场布置；发出会议通知。,启动会的召开一般应安排如下的会议议程：由客户方项目经理介绍企业ERP项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责；用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做ERP项目用友实施方法的主题演讲；最后应由客户高

33、层做总结性发言，以显示领导对项目的重视，给相关人员以责任和压力。客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权；项目目标、重要性、相关部门的要求。如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行ERP理念和项目管理的培训，介绍ERP项目成功和失败的案例，重点说明ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。,第2阶段：蓝图设计需求分析阶段主要工作,阶段目标：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界。,里程碑：需求分析报告确认,需求调研,调研提纲和问卷的内容范围至少应包括：企业现状组织

34、机构人员岗位设置现有业务流程具体业务流程如何操作特殊业务处理需求目标单据、报表、查询统计要求等,需求调研,一般调研方法和步骤：在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。顾问要事先准备一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，引导思路。调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。调研结束后，还要布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：该

35、业务部门的组织结构，岗位设置和职责；主要业务和业务流程；列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。,需求调研报告,报告是否需要最终签字确认？需求和产品匹配分析完毕后，用友项目经理须向客户提交最终的需求分析报告，由客户对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求客户项目经理进行最终签字确认。,需求分析报告的主要内容调研获得总结（人员、内容、范围）；客户规模、组织机构、产品、工艺流程、行业的概述；客户各部门的岗位设置；公司内部的现执行的业务程序；需求分析（管理现状、客户需求的合理性）,第2阶段：蓝图设计解决方案阶段主要工作,阶段目标：在业务调研的

36、基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划;产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。,里程碑：业务解决方案确认,系统解决方案,业务解决方案设计基本原则：知己知彼是编写业务解决方案的基础；充分要考虑企业在业务需求分析阶段提出问题的合理性，是否符合业务优化的原则、符合投入产出的原则、是否具有行业普遍性；尽量说服客户不合理的需求，让他们放弃或变通的解决客户合理的需求；尽量避免客户化开发，增加原则：方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业务处理的效率没有普遍的降低。,系统解决方案,业务解决方案设计基本方法：首

37、先在企业需求调研结果的基础上进行业务需求分析，在客户系统（客户提供的数据和业务）的基础上配置系统参数。再进行关键业务的原型测试，通过测试来验证系统参数配置、基础数据的正确与否。最关键是在这样一个模拟的客户系统环境下测试企业的业务流程是否顺畅，是否需要进行必要的调整。对于不断的去调整相关配置，经过这样几轮的不断调整和修改，最终的结果就是一份基本符合客户需求的业务解决方案，对于出现的差异可以参照方案设计原则进行相应的处理，或者说服客户放弃需求、或者进行客户化的开发，满足客户合理的业务需求，由于项目的不同处理的方法也有所不同。,系统解决方案,业务解决方案设计基本纲要：方案的概述，主要描述：方案的应用

38、目标、应用范围；企业内部物流流转图；静态数据编码，主要包括：编码原则、编码规则；公司共用系统参数，主要是公司统一使用的参数，例如：工作日历、系统期间、会计期间、单据标号等；销售业务管理应用模型；应用背景其他业务管理应用模型,第3阶段：系统建设阶段主要工作,阶段目标：培训及知识转移测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。,里程碑：解决方案验收,第4阶段：上线准备阶段主要工作,阶段目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成系统正式上线完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务,里程碑：上线准备与切换总结,客户内

39、部支持体系建立,建立客户内部支持体系主要工作任务包括：确定内部支持体系人员和责任；确定内部支持的方式；内部支持方式：邮件、电话、现场。内部技术支持：系统维护、数据备份、网络安全等；内部应用支持：如操作员权限管理，操作规范，主数据、业务流程、报表格式和数据变更调整需要遵循的程序等内容,第5阶段：上线&持续支持阶段主要工作,完成阶段：决定如何来完成计划的最后 5，这部分似乎总是不能完成！完成交付，开始资源转移、归档、项目审计/总结。评定贡献人。阶段目标：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项

40、目的整体验收工作。,里程碑：项目验收,上线支持,系统能够上线后，现场支持工作主要任务：上线后的现场支持； 制订现场支持时间表；现场支持；问题记录；交代后续维护事宜和注意事项；顾问撤离现场；现场支持的主要目的：咨询顾问现场支持的目的不仅在于日常问题的亲自解决，更重要的是帮助最终用户熟悉客户内部支持体系，帮助支持体系人员提高问题解决能力。以便客户内部支持系统能够有效运行，减少对用友的依赖性。,HR实施方法论,关键任务：项目内部交接建立项目组织准备工作环境制订管理制度确定目标范围项目实施计划拟定验收标准项目启动大会,HR实施方法论,关键任务：生产环境准备项目规划培训编写调研问卷高层领导访谈业务需求调

41、研编写调研报告需求分析讨论需求分析报告,HR实施方法论,关键任务：产品需求匹配差异分析讨论组织体系确定业务流程梳理定义数据规范制订采集样表解决方案初稿二次开发方案,HR实施方法论,关键任务：静态数据采集客户专项开发关键用户培训方案测试修订解决方案验收配置正式系统静态数据导入系统集成测试,HR实施方法论,关键任务：制订上线方案系统运维制度建立支持体系编写用户手册最终用户培训动态数据维护系统切换上线系统上线报告,HR实施方法论,关键任务：现场支持指导系统运行报告整理项目文档运维内部交接项目总结报告项目验收报告项目验收大会后期维护合同,再思考并回答几个问题,1、eHR实施的策略和保障都有哪些？2、售

42、前咨询的工作是什么？,实施交付策略-总体策略,整体规划、分步实施 （管理的变革、业务流程的优化、联想）先实施组织人员、薪酬福利等基础功能，再实施绩效考核、招聘、培训等。系统要先“树”而后“长”平滑推进、逐步提升（先固化、后优化）在项目建设初期不对现有管理模式作过于激进和颠覆性的改变，后续随着管理的加强，逐步开展业务优化。系统要先应用“基础”，再应用“管理”应用为先，急用先建 （最高效率、最高价值）优先建设对于集团企业人力资源管理迫切需要解决的应用。迅速上线，迅速受益，迅速回报保障共性、兼顾个性 (项目最主要利益关系人)力求在如组织架构、人员编制、岗位设置和薪酬发放等在合适的管理程度 上规范统一

43、；允许分子公司在规范基础层次下进行有限度的个性化。大集中HR系统的价值更加倾向于“集团战略工具”，而非仅仅办公软件。,由点带面，同步推进 （知识转移、运行体系）由各省e-HR管理员负责本地持续推广培训，项目建立标准课程体系、支持流程和配置确认流程明确目标，迅速推广 （聚焦、快速）建立明确、简单、可实现的培训目标，给用户应用自己最关注的功能循序渐进、逐步深化 （小步快跑）阶段1：持续维护数据、完成薪酬社保导入和结帐；阶段2：薪酬发放，利用系统进行统计分析和查询；阶段3：利用系统流程和管控，优化业务管理；,实施交付策略-培训推广和应用策略,先使用标准化产品，落实最基础的应用，迅速看到实施成果；对于

44、触及到产品核心的功能，首先开发部按照事先沟通好的计划来进行解决，开发部由于资源因素解决不了的，再由专门二次开发人员进行解决，并由开发部事先在需求和设计中确认签字，最后合并到标准产品中去，确保升级和维护；对于没有触及到产品核心功能（例如批量导入、自助服务等功能），由现场二次开发团队来集中解决，不合并到标准产品中去；不仅解决了客户的需求，还进一步完善了产品的应用，具有示范性、利于规模化。,实施交付策略-最佳管理创新实现路线,产品功能,用户需求（产品可以实现）,（不合理）,（合理）,产品解决方案,系统配置二次开发,选择放弃,实施保障-三层实施顾问体系,项目经理,方案经理,高级实施顾问,专家咨询顾问,

45、咨询实施顾问,助理顾问,项目管理专家,区域项目总监,实施保障-标准项目组织结构图,实施保障-大集中HR项目主计划,2006,2007,2008,十一,十二,一,二,三,四,五,六,七,八,九,十,十一,十二,一,二,三,四,五,六,七,培训和知识转移,第一阶段 试点上线,试点单位上线,蓝图设计,系统建设,上线准备,数据采集,上线运行,第二阶段 全国推广,全国上线,上线后的支持服务,数据采集,上线准备,上线运行,实施保障-分布式HR项目集主计划,项目规划,系统切换,蓝图设计,原型建设,全国集中,各省集中,集中系统设置培训,数据校验,采集培训,系统推广,集成测试,省二次启动会,试点集中,数据采集,

46、数据导入,持续支持,系统建设,二次开发, 一期集成开发,8周,4周,验收准备,市县,项目管理、变革管理,全国验收准备,2周,3周,15周,系统设置培训,系统设置,12周,二期集成开发,中央项目管理组进行项目协调、巡查,省级项目管理组协调、巡查,售前咨询,实施保障-数据采集工具,1、HR实施中最耗时、最费资源和最容易导致失败的工作；2、由“不断返工”到“即时修正”；3、两层缺陷审核和上报控制，有效控制数据质量；4、Excel风格编辑，易于使用；5、邮政70W人，3个月上线。,实施保障-用友UFPMP平台,实施保障-项目状态管理,实施保障-项目绩效管理,实施保障-协同服务平台,实施保障-在线问题解

47、答NCZX,实施保障-双周滚动计划,实施保障-实施日志,实施规划-售前咨询,售前咨询,实施准备,蓝图设计,系统建设,上线切换,持续支持,前期调研出具项目建议书编制并审查实施服务合同与工作任务书商务谈判签约一个失败的项目从开始就失败了,实施规划-售前咨询,实施规划-项目销售阶段的一般流程,调研、分析、评估，制定应用方案：企业信息化规划概要业务需求分析与功能匹配Demo （可选）（咨询）实施工作任务书项目目标与范围实施路线、计划与时间预算（收入、成本、资源）里程碑计划交付成果（work products）项目组人员及其职责,实施规划-售前咨询主要工作,工作任务书的重要性：合同的必需组成部分；约定项

48、目范围，保障双方利益，取得共蠃的基础；工作任务书的几种模式：标准、简版、简单约定关键条款；工作任务书的类型：标准型；简版：只约定人天单价按实际人天结算；约定工作量和任务；约定只基于标准产品实施（无客户化开发）关键目标范围；一个失控的项目可能会拖垮一个团队！,实施规划-工作任务书,实施方法论 定义了实施HR项目的标准过程。每一具体项目，都是标准WBS的子集（特殊要求要增加） 。,项目定义,客户目标 预算 时间 人员,方法论(模板),项目计划:范围定义WBS实施主计划资源计划里程碑可交付成果支付计划表沟通计划风险 (与任务相连）,实施规划-项目规划与定义,实施规划-大项目需求和风险分析表,实施规划

49、-大项目需求和风险分析表,项目目标/范围项目实施路线和时间表阶段/活动/任务主要里程碑可交付成果/职责分配工作量及制定预算顾问方承担的工作/资源/时间/费用预算客户方承担的工作/资源/时间双方共同承担的工作/资源/时间/预算/职责服务报价,实施规划-项目定义工作,报价培训计划与报价咨询实施与报价二次开发报价：差旅费报价付款条款预付款付款里程碑,实施规划-项目实施报价结构,项目总工作量,客户预算低于标 准报价时，降低 我方承担的工作 量： 重新分配任务 减少在所承担 任务上的职责,实施规划-项目报价与工作量分配,价格策略：分离报价，独立合同按人天计算实施工作量，超出范围5%10%时，据实结算单价：成本价 合理利润价格 + 差旅费,实施规划-实施价格与成本控制,