优秀人才培育方案.docx

《优秀人才培育方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优秀人才培育方案.docx（35页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、优秀人才培育方案 为了确保事情或工作有序有力开展，就经常需要事先预备方案，方案是书面方案，具有内容条理清晰、步骤清楚的特点。那么你有了解过方案吗?下面我带来优秀人才培育方案7篇，盼望大家喜爱。 优秀人才培育方案篇1 一、资格条件 (一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。 (二)能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以进展和变化的眼光对待工作，擅长理解新奇事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学本领。 (三)具有较强的沟通和语言表达本领。 (四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作本领。 (五)大专(含)以上学历，35岁(含)

2、以下，在集团工作1年(含)以上。 二、后备人才的申报与选拔程序 各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才.。综合管理部依据各部门、各基地申报.对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 (一)申报 申报人填写后备人才申报表(附后)，经过以下方式上报综合管理部： 1、各部门、各基地以部门、基地名义推举，并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。 3、公司提名。 选拔入库 综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参与选拔测试。经过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准

3、分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均。 1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素养测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。 3、业务学问测试： 4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，实行一对一交谈或无领导小组争论形式，侧重思维、表达本领的测试。 三、后备人才的培育 后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。 基础培训 1、培育主题：企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。 2、培育方式：参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学

4、问、沟通技巧等培训;参与公司支配的外部培训。 3、培育目标：使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等。 轮岗学习 1、培育主题：业务流程、实际技能的把握和应用 2、培育方式：将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际情景。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注意实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实习工作的主要考核依据。 内部兼职 培育主题：增加

5、对各部门工作的熟悉和了解，提升员工综合素养和本领。培育方式：兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参加兼职部门详细业务的运作过程，提出相关看法和提议，并担当相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。 挂职熬炼 1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升 2、培育方式：将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编制。 四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 后备人才考核 1、后备人才考核、淘汰周期为2年。 2、考核包括培训考核、岗位考核、本领测试3大部分。 其中：培训考核指每次培训

6、结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组争论、心得撰写、课题讨论等)，对培训结果赐予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情景进行评价。本领测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。 后备人才淘汰有以下情景者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1、岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排行以下者; 2、本领测试不合格者(两年内未完成自学资料者); 3、培训表现不合格者(未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者); 4、违反诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源

7、集团提倡的企业文化理念不符者。 后备人才出库及任用 1、后备人才在培育过程中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。 2、后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。 3、后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、进展”的培育原则，淘汰不合格者，进展新的后备人才，实现人才滚动培育。 五、相关说明 后备人才入库后，其原人事关系不变动。 后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等。 为了做好后备人才的选

8、拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，进取、慎重地推举后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。 参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替。 优秀人才培育方案篇2 一、培育原则 1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施方案，方案制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培育模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。 (1)管理通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育方案，培训合格

9、并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。 (2)生产技术通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，经过见习期后即可上岗。 2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育方案。 二、培育体系 (一)建立以训练培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。 (二)详细培育方式 1、训练培训 (1)课程研修：公司支配或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。 外训验收：提交

10、书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。 主要是经过内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。 (2)学历提升：个人选择申请参与公司外的学历提升。 学历验收：提交毕业证书或结业证。 (3)外部考察：依据工作需要，公司支配后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。 学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。 以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。 2、个人提高 (1)沟通研讨：公司支配或个人选择 学习验收：提交研讨报告 发掘

11、内外部资源绽开相同岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，经过团队建设活动等管理主体研讨进行阅历沟通与共享。 (2)书籍阅读：个人选择对岗位有帮忙的书籍 学习验收：提交读书心得 经过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，猎取各方面学问、技能及素养的提升。 (3)资格认证：个人选择参与各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。 学习验收：提交资格证书 3、导师辅导 (1)一对一导师辅导：公司支配，()每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。 学习验收：提交导师辅导纪录 (2)高层对话：公司支配后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。 学习验收：学习心得 4、行动学习 (1

12、)项目历练：公司支配后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次) 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 旨在经过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时经过提炼工作实践案例检验其学习效果。 (2)代理测试：公司支配后备梯队人才临时全权代理方案培育岗位职务。 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 经过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。 (3)见习培育：公司支配或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。 在见习期间，经过参加各类会议、决策、项目等

13、培育深化梯队人才业务本领、管理本领。 原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依据实际情景确定。 (4)跨专业实践：公司支配或个人选择，在本岗位工作娴熟基础上，能够实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 三、培育资料 (一)公司支配(共性需求)：管理基础学问+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。 个人选择(个性需求)：业务本领短板+管理实务操作(项目管理成本管理品质管理等)。 .组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。 (二)培训课程设置 1、主角认知 (1)管理者主角、地位与职责

14、(2)管理人员素养要求 2、管理技能 (1)团队建设与管理 (2)企业目标与达成方案; (3)沟通与协调(跨部门沟通与合作) (4)培训与激励(指导培育下属) (5)绩效管理 (6)平安管理 (7)工作调配 (8)如何改善员工工作表现 3、管理实务 (1)生产方案的编制与掌握 (2)成本掌握、质量管理 (3)设备管理、物料管理 (4)定编定员管理 (5)工序管理 四、学习与培训方案支配 略 五、过程管控 (一)沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并准时解决相关问题，解除其后顾之忧; (二)反馈机制：准时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管; (三)考核机制：实施

15、阶段性考核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。 六、培育考核 (一)考核指标：专业学问(50%权重)、工作本领(30%权重)、职业素养(20%权重)。详见后备梯队人才培育实施考核表; (二)考核数据记录：分训练培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育资料，每大类依据实际培育情景进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培育档案登记表台账，特地档案袋保管; (三)考核结果运用：实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者连续培育，不合格

16、者取消梯队培育资格; (四)每位梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培育效果，以便准时做出方案调整。 优秀人才培育方案篇3 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上构成的坚持企业长期竞争优势的本领，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了猎取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部聘请，以满意人才的需求，而忽视了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以

17、在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的本领积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作进取性，员工难以看到自我职业将来的进展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才唯恐很难有长期的吸引力。究其缘由，在于人才使用和培育机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的.氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，构成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧急;此外，“大锅饭”的传统思维，也导

18、致不少员工缺乏动力、不思进取。 其次，缺乏长远人才培育规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自我边摸索边学习培育工作技能，缺少高技能型和管理型人才的学问的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后高校毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培育不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培育和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业应对市场竞争与将来进展的关键问题。如何用

19、好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新奇血液，并拥有培育优秀接班人才的良好机制。 1、聘请遵循“最适合”原则 在开展聘请工作的过程中，对于人才的引入既要讨论企业现状及进展需要，又要讨论人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不必需最适合企业现阶段岗位的需求，仅有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。 2、良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，简便愉悦工作的环境、能够理解下属提议的上级、患难与共的同事或许比任何事物都重要。 3、适度的成就感 企业要使

20、人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与才智，就必需赐予能干的员工更多的机会，赐予工作成果优异的员工应有的收获与酬劳。 4、知人善用 给有本领和进展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做基础，就不必担忧员工会离开了。提高员工对企业的满足度和归属感，长期以来都是留住人才的好方法。 三、后备人才培育模式 企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培育模式也不尽相同。 1、管理型后备人才的培育机制 (1)管理培训生方案。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，实行系统的、特地的培训、轮岗、导师辅导等培育措施，快速有效提升其管理技能和工作技能素养，并渐渐支配其进入企业管理类

21、岗位担当管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育新人。 (2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业经过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素养上进行培训与开发，经过内部晋升的方式，支配他们逐步接替企业重要管理岗位。 (3)人才加速储备库方案。是从总体上为高管岗位发掘和培育高潜质的后备人才。经过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才供应学习的机会，加速后备人才的成长速度。经过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观看和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合本领与岗位所需要的实际本领进行全面比较，进而

22、确定详细的培育方案。 2、技术型后备人才的培育机制 (1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训能够使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，把握入职必需的岗位基本学问和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论学问、专业学问和实践学问。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新学问、新技术、新本领。 (2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员经过培训给其以深化基层的机会，学习一些与将来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新学问，扩大学问视野，坚持不断创新的活力。 (3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术

23、鉴定制度也应建立起来。有关鉴定资料、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能训练。 四、后备人才培育方案的提议 1、建立人才进展通道 企业应当为后备人才建立良好的进展通道，经过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其进展目标和通道，激励员工不断提升自我的本领，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自我的进展通道。 2、完善人才选拔机制 明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心本领素养的契合度等方面。详细标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条

24、件(学历、阅历、年龄等)、学问、技能、本领素养、个人绩效等方面。 3、完善培育管理机制 选择相宜合理的培育方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培育方式适用性也不尽相同，所以对于不一样类别的人才企业应选择适当的方式进行培育。做好培育考核工作，对后备人才培育效果进行评价，明确后备人员本领提升情景，准时发觉其在培育过程中的问题，经过面谈沟通为后备人才确定新的培育目标。 4、完善人才退出机制 为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培育，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间

25、的培育，在企业出现空缺岗位时，能够获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关职责人，保证晋升选拔公正、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培育对象的进取性。 优秀人才培育方案篇4 第一条目的 为仔细贯彻集团人才进展战略规划，加快人才培育、使用。建立和完善人才培育机制，经过制定有效的人才培育与开发方案，合理地挖掘、开发培育公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满意公司乃至集团“十二五”进展规划对人才的需求，为公司的可持续进展供应智力资本支持。

26、 其次条原则 坚持“内部培育为主，外部培育为辅”的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。 第三条人才培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内把握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。 第四条人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培育的基地，负责人才培育对象的初步甄选和人才培育方案的详细实施，人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划、人才甄选标准

27、和程序的制定、 1 培育对象的确定和培育方案的统筹支配。 第五条主要资料 本方案由以下几个方面组成：人才培育体系的构成、人才的甄选、人才培育模式、人才的培育方法、人才的淘汰与晋升。 (一)人才培育体系的构成 公司人才培育体系由“启航工程方案”、“育英工程方案”、“菁英工程方案”、“卓越工程方案”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1.启航工程方案：该方案旨在对有上进心、乐于学习、进取进取的新入职高校生的培育，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2.育英工程方案：该方案旨在经过对公司现有的有两年以上工作阅历的，有进一步培育潜质的优秀班组进步行培育，使其逐步成长为各车间或职能部门

28、及生产单位负责人。 3.菁英工程方案：该方案旨在经过对公司有进一步培育潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培育，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。 4.卓越工程方案：该方案旨在经过对公司现有的后备干部和技术带头人的培育，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好预备。 经过上述四个方案，逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来发 2 展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应将来进展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。 (二)人才的甄选 经过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导

29、或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 1.甄选条件：进入人才培育队伍的员工必需是大专以上全日制学历，一年以上工作阅历，能够胜任现有岗位工作，有剧烈进取精神，有必需的培育潜质。 2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推举。 3.由人力资源部依据甄选条件筛选人员.，然后由公司领导批准入选人员.。 (三)人才培育模式 为适应不一样岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人才采纳下列两种培育模式： 1.复合型经营管理人才培育模式：公司实行宽口径培育模式，即采纳：一线轮岗工作(不一样系统)时间为一年;挂职熬炼从副班长到班长(不一样车间或部门)时间为一年;挂职熬炼从车间副主任到

30、主任(不一样车间或部门)时间为一年;挂职熬炼从中层副职到正职(不一样部门)时间为一年;培育期间采纳连续训练+内外培训+双师培育制+分段式多模块培训体系。 2.专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培育模式，即采纳：专业或业务领域内轮岗+项目熬炼+内部指导 3 +连续训练+内外培训模块训练等多种培育方式进行培育。 (四)人才培育方法 为了保证人才培育的针对性、有效性，公司对列入培育方案的各级人员采纳不一样的培育方式，根据“技术、本领、素养”协调统一的人才培育模式，注意综合素养训练的基础上，以提高高校生的技术素养为目标，以培育学员的技术创新本领为重点，努力培育“适应公司进展需求，实践本领

31、强、综合素养高、创新性”的应用人才。 1.入职开头跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进高校生工作的进展情景。入职2周的脱产军训、培训;现场流程培训;跟班熬炼;年终优秀选拔。 2.建立保障机制，为高校生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业高校生看到进展的期望和潜力，安心留在企业施展才华，从2022年起，启动高校生职业生涯设计工程，其有利于引导高校生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素养，同时有利于组织选拔使用和培育适合岗位人才。 3.轮岗：前提必需胜任本职工作;公司不一样部门间的轮换，主要是使其能够熟识不一样部门、单位及各岗位主要职责和相互协调协作情景;由轮换期间

32、部门或单位管理;轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，详细轮岗时间依据培育方案及实际情景确定。 4.纳入内部培训师：为了满意中层岗位所必需的沟通本领、 表达本领以及学问自主积累总结本领，凡列入“菁英工程方案”的必需依据公司内部培训师管理方法参与内部培训师，并完成相应的讲课工作。 5.加强培训：内部培训-公司支配一系列的基础培训、技术培训、管理培训、本领提升培训、素养培训等多种形式;外部培训-支配到有色行业同类矿山现场培训、参与询问机构组织专项培训。供应技术沟通机会，有方案地选送到合作单位进行学术沟通、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。 6.委培：依据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构

33、合作，托付进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，公司赐予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。 7.双师制：过去，以师带徒、以老带新。支配有阅历的同志担当指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上讨论高校生刚踏入.，布满激-情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受本领比较小，遇到挫折很简单产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职同学早2年“学姐学哥”，班组长为目标职责人。没有身份地位的差距，建立实习情景反馈机制，帮忙指导高校生树立职业幻想，这样让高校生能快速融入团体、切入工作

34、。当挂职熬炼到车间主任阶段期间，支配厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。 8.自主式、合作式、讨论式：在每一段熬炼期间支配有设计性、讨论性的资料，面对生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。例如去年在乌山熬炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均，在生产技术部副经理带领下，进行.参数优化项目和冻土.项目讨论，经过分析争论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，经过.效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项.试验，最终试验胜利解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证到达预期效果，提高生产效率，降低了成本。 9.构建分段式、多模块、相互连接方法：从应用型人才培育体系整体动身，在强

35、化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。根据“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素养”的指导思想;以“培育学员综合素养和创新本领”为目标，建立以本领培育为主线，分段式、多模块、相互连接的培训课程。 10.挂职管理本领提升：纵向逐级挂职，横向多-维度熬炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富学问和积累工作阅历。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，熬炼职业道德素养、文化技术素养、管理素养，把握方案、生产、平安、设备、成本等管理学问和技巧。挂职熬炼关键在其次、三阶段，在车间主任和中层岗位上熬炼时，必需赐予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格

36、根据方案方案实施。 11.保障体系：师资队伍结构-人才培育基地以内部培育为主，现有阅历丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还依据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新训练，科学讨论、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。 12.增加企业凝聚力：进取开展丰富多彩的业余文化生活，满意青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球竞赛和技能比武，进取参与公司举办大型文体活动。 13.考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评

37、估改善看法。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：实行“三结合”方式，即结合工作总结进行民-主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的看法进行评分。 根据人才培育体系四个部分，不一样培育时期，不一样的层次，分别制定不一样考核指标; 考核主要测重于思维本领、专业素养、个人特质、综合本领，同时着重参考其工作业绩。 综合考评实行问卷打分方式，分别由带班指导老师、民-主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后根据30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。 (五)人才的淘汰与晋升 为了保证公司人才培育规划的有效实施，促进公司人才进取进取的精神，公司人才将实行动态管

38、理，每年依据考核进行调整一次，淘汰不贴合条件的人员，并汲取新的优秀人才加入。 1.淘汰：依据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位连续熬炼，连续两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培育潜质的，将不再作为公司人才进行培育。 在培育过程中，未按本实施方案要求程序参与培训的或外委培训不签订培训协议的，违反公司员工管理方法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培育。 公司将依据培训管理方法对各层次人才的培育进行评估，在评估过程中凡不协作评估工作的个人，人力资源部将依据详细情景讨论淘汰出局人才管理库。 2.晋升：依据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职熬炼。另外，

39、当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。 优秀人才培育方案篇5 在快速进展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用本领。人才是推动企业健康进展的力气源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业进展的打算性因素。所以，仅有拥有了充分的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推动人才队伍建设，企业才能实现跨越式的进展。要实现广西有色集团的整体进展规划目标，必需实施人才强企的进展战略。 要实现集团公司的战略目标，必需根据“广泛宣扬、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注意创新”的总体思路来

40、制定相应措施。依据集团公司的实际情景及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。详细措施和方案如下： (一)舆论宣扬 制定宣扬工作方案，实行多种形式，大力宣扬实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣扬各单位各部门做好人才工作的阅历做法，营造全系统高度重视、关怀支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团网站和广西有色报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣扬人才强企战略，准时反映战略实施动态和取得的成果。 (二)人才队伍建设规划 1、充分利用集团公司现有的人才培育平台，发挥“人才小高地”、博士后流淌工作站的作用，

41、利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推动集团公司“高端领军人才引进工程”方案，经过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，经过柔性引进的方法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培育。 2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、本领标准、培育方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的讨论和部署。加强对年轻管理干部的培育使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。 3、制定和实施专业技术人才队伍建设方案，对专业技术人才队伍建设的规模数量、本领标准、培育方式手段、开发培育方案进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的讨论和部署。合理配置人力

42、资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人才进展、人尽其才的制度环境。 4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才队伍的建设培育方案。 对高级技能人才队伍建设的需求、培育方式手段、开发培育方案进度等方面进行系统的讨论和部署。 5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。 (三)职工训练培训 制定员工训练培训管理方法，对员工训练培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工训练培训作为公司的一种投资行为，将公司培

43、育成学习型组织。拓展人才培训渠道，满意专业技术人才的连续学习需要，为开发员工潜能、实现集团进展目标供应智力支持。 围绕创新本领建设，各下属企业依据自身各类人才特点，讨论制定各类人才的本领建设标准，加大训练培训力度。依据不一样岗位的工作要求和不一样类别员工的培训需求，以全面提高员工的素养和岗位胜任本领为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。 讨论设立高级人才开发培育专项资金，有方案、有重点的培育高尖端有色人才。适时讨论和提出高层次人才国际化培训方案，为下一步集团“走出去”战略供应人才。 全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年

44、内全部轮训一遍。分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。 制定分阶段培育方案，有方案地开展后续学历训练，优化员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培育方案，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。常常性地开展员工业务技术比武活动。 强化专业技术人员连续训练，提高专业技术人员队伍整体素养。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。 (四)人才的考核评价 建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、本领测试与职业倾向测试。 (五)人才的选拔

45、使用 制定企业领导人员管理方法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理方法。 完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权力，履行其职责。加强 董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。 讨论制定首席专家和专业技术带头人评比和聘任制度。建立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。 (六)人才的激励机制 1、完善企业管理人员年薪制实施方法，讨论探究短期激励与长期激励相结合的方式。 2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。 3、讨论制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、嘉奖方法。 4、

46、深化.保障制度改革，进一步完善企业.保障制度，进一步推动实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。 5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调全都。 优秀人才培育方案篇6 一、培育目标 本专业旨在培育德才兼备、具有创新意识与国际视野的通用型翻译专业人才。毕业生应具有扎实的双语基础、较宽广的学问面、较高的跨文化交际素养和较强的规律思维力量，了解中外.文化，熟识翻译基础理论，较好地把握口笔译专业技能，能娴熟运用翻译工具，了解翻译及其相关行业的运作流程，并具备较强的独立思索力量、工作力量、沟通协调力量和良好的职业道德，能够胜任外事、商务、训练、文化、科技、军事等领域中一般难度的笔译、口译或其它跨文化沟通工作，能够成为国家哲学、.科学走出去战略，引进国际先进技术与文化的生力军，适应地方经济、文化和.进展需要。