液态稀有稀土金属公司企业文化管理评估.docx

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1、泓域/液态稀有稀土金属公司企业文化管理评估液态稀有稀土金属公司企业文化管理评估目录一、 产业环境分析3二、 提高系统创新能力3三、 必要性分析5四、 公司基本情况5五、 跨文化管理7六、 资本流动与文化流动13七、 CI的延伸15八、 CI与企业文化的关系21九、 成功企业的共同价值观27十、 培养现代企业价值观33十一、 企业管理理论的第四个里程碑37十二、 企业文化理论潮源42十三、 培育有个性的企业精神60十四、 企业精神企业文化的亮点66十五、 发展规划71十六、 项目风险分析74十七、 项目风险对策77十八、 组织架构分析78劳动定员一览表78十九、 SWOT分析80一、 产业环境分

2、析辽宁省位于东北地区南部，界于北纬3843至4326，东经1853至12546之间，南濒黄海、渤海二海，西南与河北接壤，西北与内蒙古毗连，东北与吉林为邻，东南以鸭绿江为界与朝鲜隔江相望，总面积14.86万平方公里。辽宁省地势大致为自北向南，自东西两侧向中部倾斜，山地丘陵分列东西两厢，向中部平原下降，呈马蹄形向渤海倾斜，由山地、丘陵、平原构成；地跨辽河、浑河、大凌河、太子河、绕阳河、鸭绿江六大水系，属温带季风气候。新石器时代，在这里居住的除汉族的先人外，还有东胡、肃慎等民族的先人。辽宁是大清王朝的发祥地，努尔哈赤在此统一东北各族诸部，建立了后金政权，皇太极继承汗位，改国号为大清，建立了清王朝。新

3、中国成立后，辽宁是新中国工业的摇篮，为新中国贡献“1000多个全国第一”，被誉为“共和国长子”、“辽老大”。辽宁省共辖14个地级市，共有59个市辖区、16个县级市、17个县，8个自治县。2019年，辽宁省地区生产总值24909.5亿元，按可比价格计算，比上年增长5.5%。二、 提高系统创新能力鼓励融合技术应用。面向行业应用需求，聚焦数字孪生、产业链供应链协同等热点领域，支持5G、边缘计算、人工智能、区块链等新一代信息技术与制造业深度融合应用。支持龙头企业联合上下游企业、供应商、高校和科研机构组建联合体进行揭榜攻关，打造一批新技术融合应用示范场景，推动新技术向生产制造核心环节融合渗透。推动短板技

4、术补齐。发挥高端装备等优势领域应用场景丰富优势，引导企业平台和行业平台加强专业领域工业机理模型、先进算法、数据资源的积累，结合新技术手段重点突破仿真设计软件、高端控制算法、先进配方和一体化工艺包等制约主导优势产业高质量发展的核心短板，加强补短板产品及解决方案的测试验证和商业化推广。攻关共性技术难题。鼓励龙头企业、平台企业与芯片企业、设备企业、互联网企业、高校科研机构联合，推动工业5G芯片/模组/网关、工业人工智能芯片、工业视觉传感器、边缘计算专用芯片与操作系统、工业PaaS平台、安全防护系统等基础软硬件在重点行业中的集成测试和联合攻关，开发出性能满足主导产业需求的关键共性技术和产品。建设高水平

5、创新载体。围绕5G低时延应用、区块链与制造业融合、数字孪生、工业智能等重点领域，支持行业龙头、高校、科研院所、上下游企业建设一批省级工业互联网创新中心，开展产学研用协同技术创新、标准研制、试验验证与产业化推广，完善跨界协同创新生态。充分发挥国家重点实验室、工程技术研究中心、制造业创新中心等现有研发机构作用，开展关键技术创新。建设一批试验验证平台，加速工业互联网平台、工业APP、系统解决方案推广应用。推动技术产业化促进组织建设，支持工业互联网领域知识产权分析预警和交易、投融资等专业化服务发展，加快技术转移与应用推广。建立省级工业互联网产业联盟，结合区域优势，广泛汇聚市场主体，开展国际标准、国家标

6、准制定和应用示范工作。,三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 公司基本情况（一）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和

7、履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（二）核心人员介绍1、姜xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、夏xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至

8、今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。3、覃xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、蔡xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。5

9、、魏xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。五、 跨文化管理（一）跨文化问题的表现根据以上分析，由于国际资本流动，加之人才、技术、商品流动，从而引发跨文化管理问题。世界经理人文摘对跨国经营管理中的文化困境这样描述道：全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题几乎在全球跨国企业中普遍存在，而且问题相当复杂。这里仅就中外合资企业的跨文化问题

10、进行分析。德国学者帕特里希亚派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在：（1）人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训和进修体制中的“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立机制”问题。（2）积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人强烈的集体归属需求估计不足；人际关系先于劳动与工作质量，工资体制和福利待遇中的跨文化问

11、题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不可靠。（3）交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍；交际障碍，效率低；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题。（4）目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要的不同尺度。（5）决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致；决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。（6）组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力降低，团

12、队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。（7）监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督，因此对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量无保证。导致跨文化管理问题出现的原因很多，从文化层面上看主要有以下几点：（1）目标不一致，双方（或多方）经营者同床异梦。（2）经营理念不同。双方（或多方）经营者有的着眼于长远，坚持诚信经营，追求“双赢”或“多赢”；有的则只注重短期利益，忽视长期发展，热衷于一次性博弈，较少顾及企业信誉。经营理念不一致主要通过经营决策和策略实施表现出来。（3）领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时

13、的独裁与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行等作风的冲突是显而易见的。（4）价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一起工作时，认识问题、判断事物的标准不一样。（5）语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存在着巨大的差异，出现较大交流障碍，甚至带来误解和矛盾。（二）跨文化管理模式与内容跨文化管理就是在合资企业经营过程中，对来自不同文化的管理冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任务是化解文化冲突，共建共享新的企业文化。1、跨文化管理模式（1）外资文化主导型。这种模式充分

14、尊重和采纳国外投资方的管理模式与经验，把外方母公司文化移植到合资公司，作为合资公司文化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率，为最高原则，强行灌输外方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是，由于外方管理者不大理会本土文化及其影响，尊重本地员工的行为方式和感情不够，容易遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。（2）中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验为基础，以中国企业文化作为合资企业的主导文化。这种模式注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。推行这种模式，企业文化的适应性强，但往往不能较好地学习与吸收外方的先进文化与管理经验。（3）中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的

15、投资双方均给予充分的尊重，以合作为原则，通过沟通，取长补短，寻找价值共同点。这种模式的管理，其主要手段就是沟通，运行过程中有时效率不高。（4）中外文化融合创新型。即在充分挖掘中外双方企业文化优点的基础上，以契合文化为导向，结合合资企业的发展特点，创造其独特的企业文化。西安杨森的鹰雁精神就是一个很好的范例。2、跨文化管理的实施对跨文化管理这样一个复杂的问题，英国剑桥大学教授查尔斯汉普顿特纳在新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛上，简化为三条：同化、规范与融合。（1）同化。即通过沟通，使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识、归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营

16、运情况的了解，帮助他们最大限度地融入公司的日常运作。（2）规范。即要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。（3）融合。即要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面，加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。在同一次论坛上，明基集团全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五点主张：（1）避免偏见。在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。（2）包容其他文化。经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。（3）己所不欲，勿施

17、于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。（4）注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。（5）在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。查尔斯汉普顿特纳

18、教授和洪宜幸先生的上述看法无疑对实施跨文化管理具有很大参考意义。对于一个新创办的中外合资企业而言，在跨文化管理上还有如下值得注意的问题：（1）跨文化管理前移，在合资谈判中就充分考虑投资各方的文化融合问题，尽早制订跨文化管理计划。（2）确定专职的跨文化管理人员，具体从事调研、沟通、协调和文化导入与管理工作。（3）选择适合的管理模式。在对投资双方资本和人力资源投入状况、市场竞争力、管理经验、文化背景以及管理者、员工素质等因素进行综合考量基础上，选择并确定适合的跨文化管理模式。多数情况下，以中外文化融合创新型的模式为首选。（4）加强跨文化培训。跨文化培训是解决人力资源管理中文化差异问题的基本方法。跨

19、文化培训要达成的目标是，加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景之间的人们的沟通和理解；将企业共同的文化传递给员工，增强企业文化凝聚力、理解力和执行力。六、 资本流动与文化流动（一）全球资本流动趋势从本质上说，资本是无差异的人类一般劳动成果的生成、凝结和积累。资本具有流动性。当一国资本跨出“国界”流入他国时，就成为国际资本。经济全球化程度越高，国际资本流动的量越大，速度也就越快。近些年来，伴随经济全球化进程加速，主要国家国际资本流动数据惊人。中国改革开放以来到2005年年底，成为世界上非常重要的国际资本流入市场，同时，对外投资也不断增长，每年达到数十亿美元。值得关注的是，在日益

20、增加的国际资本流动中，跨国并购迅猛增长已成为经济全球化浪潮中的一个重要趋势，新建企业而形成的国际直接投资比例下降。（二）资本流动带动企业文化交流资本流动与文化的传播、交流是相辅相成的。单方面讲，国际资本的流动，即资本由一国进入他国市场，就会把资本输出国的企业文化或多或少带人资本输入国。由国际资本流动带动的企业文化交流，其交流规模及影响是与国际资本流动量相关的。由于经济发展状况、产业结构、开放度等方面的差异，国际资本在世界各国间的流动是不均衡的。有些国家经济相对封闭，基本上不与国际资本发生联系，或只发生少量联系；有些国家经济比较开放，国际资本输出输入的量就比较大；有些国家开放度很高，则国际资本流

21、动频繁，数额巨大。因此，企业文化在世界各国间的交流也是不均衡的。一个国家吸收的国际资本越多，接受外来文化的冲击也就越大。当然，这与国际资本输出国与输入国的文化背景、管理水平有关系，国际资本输出国的文化和管理越有优势，对输入国的冲击也就越大。同时，创新波及理论认为，思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易。中国目前是世界上吸引外资较多的国家，民族文化有一定优势，但由于企业文化不够成熟，管理水平也比较低，因此受国际资本带来的文化影响也比较大；在中国引进的国际资本中，除有与祖国大陆文化背景相同的港澳台地区的资本外，还有与中国文化背景差距较大的欧美等国的大量资本，这些资本携带的文化肯定对中国本

22、土企业文化有较大的冲击。由于国际资本带动全球企业文化的传播与交流，不管是采取独资、合资与合作，还是并购，不同文化背景下的企业经营者管理思想的冲突、不同国籍员工之间的价值冲突、员工与管理者的价值冲突以及具有国际资本背景的企业文化与本土文化的冲突时常发生，因此，跨文化管理问题已经成为世界各国企业文化研究的一个热点。七、 CI的延伸（一）CI延伸的必要性现代企业经营与服务越来越丰富多彩，企业与消费者、社会公众之间沟通交流的手段、形式、途径也越来越多，传统的MI、BI、VI已不能完全涵盖企业CI的全部内容。消费者对企业的识别，除了理念识别、行为识别和视觉识别，还有感觉识别、情感识别、战略识别和环境识别

23、等，而且这些识别正在成为一种区别各竞争对手的有效识别体系，对企业营销传播、公关战略和顾客满意系统产生越来越广泛的影响。基于CI延伸的必要性，有条件的企业可在CI导入时，统筹安排，延伸导入感觉识别、情感识别、战略识别和环境识别等内容；有些企业在导入CI之后，也可根据需要追加导入相关内容，对CI进行合理延伸，扩大CI的整体功效。北京燕莎友谊商城以一句“购物是享受，享受到燕莎”的理念广告，准确地表达了自身的经营战略定位，向目标顾客传递了提供高品位服务的经营宗旨和愿望。在此基础上，它们在商品组合上尊重顾客的选择，根据自身的经营定位和目标顾客的意见，不断优化商品结构，优化品牌；在购物环境上，从店堂设计和

24、商品布局、陈列，到视听系统以及文化氛围的营造上，以顾客的感觉和愿望为转移；在具体的服务过程中，体现“尊重、理解、体贴入微”，主动热情为顾客当好参谋和提供具体服务，让顾客感受到尊重、美感以及知识上和精神上的满足，成功地进行了CI的延伸。（二）CI延伸的主要内容1、感觉识别(FI)感觉识别（FeelingIdentity，简称FI）是企业通过对消费者或社会公众进行视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等综合的感官刺激，有效地传递企业各种信息，树立企业或产品品牌形象的系统识别。企业进行感觉识别的设计，应针对自己的目标市场，选择恰当的方式，给消费者带来美妙的感觉享受，同时让这种感觉能够有效地区别于其他同类竞争者

25、。在感觉识别中，除了视觉识别（即VI），听觉识别也是非常重要的。听觉识别是企业通过对消费者或社会公众进行听觉刺激，传达企业理念和品牌形象的系统识别。听觉刺激在公众头脑中产生的记忆与视觉具有同样的强度，而且一旦和视觉识别相结合，将会产生更持久有效的记忆。例如，很多企业或产品的电视广告片，其鲜明的主题音乐或背景音乐，甚至语音、语调、语感、语速都能给人留下深刻的印象。人们只要一听到这种音乐或者话语，不必看画面，就会想到某企业或商品。听觉识别设计主要从以下几个方面入手：（1）设计主题音乐。主题音乐是听觉识别的基础，包括企业歌曲、工作背景音乐、服务场所背景音乐等。这些主题音乐对内有振奋员工精神、舒缓工作

26、压力，增强企业凝聚力，对外向公众展示企业精神格调、传递特色声音美感的作用。（2）设计标志音乐和扩展音乐。标志音乐是用于广告和宣传中的音乐，一般是从企业主题音乐中摘录出的片段，即有特色的音乐高潮部分。这种标志音乐具有与商标同样的功效。扩展音乐是通过交响乐、民族器乐、轻音乐等更高层次的音乐展示企业形象。（3）设计企业名称和广告导语。具有特定含义并且顺口的企业名称传播的渠道很广，设计得好，能有效体现企业理念。广告导语是在广告语中的浓缩部分，即主打广告语，简洁并富有感染力的一句话，能很好地传达企业的精神和个性。在感觉识别中，还有嗅觉和味觉等其他识别。通过嗅觉、味觉传递形象识别，可能很抽象，但其实这些因

27、素对品牌形象的影响却非常大。一个盲人或听力有障碍的人，可以通过嗅觉、味觉，识别麦当劳与肯德基的区别；一个不善饮酒的人，也会轻易识别出“茅台”与“香槟”、“白兰地”的不同。2、情感识别(SI)情感识别（SI）是指企业以“情”为纽带，感动消费者和社会公众，从而树立企业形象的识别系统。企业及产品或服务被赋予各种精神或情感价值后，对目标受众的影响是很大的。市场上有很多著名品牌，之所以有很高的顾客忠诚度，有些老品牌甚至百年不衰，其重要原因是它们与消费者有牢不可破的情感链接，其情感价值高于或区别于其他同行业竞争对手。美国著名管理学家托马斯，彼得斯先生来北京做过一次学术报告，笔者曾经当面向他请教一个问题：“

28、能否用一句话概括成功企业的标志是什么”，托马斯，彼得斯先生对这个问题给出了与众不同的答案，他说可以，并且只有两个字，即“感受”。在他看来，成功的企业就是使你的顾客有一种良好的心理感受。使顾客有良好的心理感受不是空洞、抽象的，它等于成百上千种具体服务所产生的效果的总和。比如，顾客购物，不光感受优雅的环境、琳琅满目的商品陈列和程序化的服务，还要透过环境、商品和服务，得到愉悦的美好的体验；顾客旅居饭店，不光去感受富丽堂皇的建筑，还想获得亲切和体贴入微的服务；顾客乘飞机，不光去感受飞机的发动机质量如何，还要乘坐的舒适、安全、准时，良好的感受还产生于空中小姐服务时的音容笑貌和送上一份可口的点心时给人留下

29、的深刻印象。实际上，这些良好的感受与企业情感识别系统有直接的关系。情感识别设计在手段和方法上与VI及其他相关延伸识别有共同之处，不过诉求点是不同的。情感诉求赋予企业及产品和服务以个性化、人性化，或者通过举办社会公益活动、赞助社会公益事业、发布社会公益广告等形式，与社会公众和消费者进行心灵上的沟通，引起他们情感上的共鸣。情感识别在消费者心目中唤起的认知具有持久性和连续性，有利于品牌忠诚度的建立，是现代企业广泛采用的树立企业与产品品牌形象的方式。3、战略识别(TI)战略识别（TI）是指企业向社会传达发展愿景和战略目标，以赢得公众和消费者的认可和信赖，从而提升企业形象的识别系统。战略识别设计包括两个

30、方面：一方面表现为企业在设计与实施CI方案时，始终贯彻企业的战略思想，以一种整体的、长远的思路来进行，即把所有的活动和方案都集中到企业战略的主线上来，展现给消费者和社会公众的是一个整体形象；另一方面，配合CI的导入，独立地进行战略识别系统的设计与实施。如通过各种媒体和各种社会活动，发布和宣传企业的发展战略，传播战略实施可能带来的经济与社会价值的信息等。这样做，不仅增强企业员工的信心、自豪感和责任感，而且引起社会公众的关注与好感，尤其是在消费者面前，使企业更有感召力、吸引力。4、环境识别（EI）环境识别（EI）是指企业通过创造良好的环境，改变公众认知和评价的识别系统。环境影响人，环境引导入。企业

31、是否具有同CI精神与格调一致的环境，对公众和消费者的情感、态度和看法有直接的影响。环境识别依据不同的公众对象，包括企业内部环境识别、面向消费者的服务环境识别以及展现给社会公众的环境识别。同时，也可把环境识别划分为硬环境识别与软环境，识别。环境识别设计也不是孤立进行的，要以MI为灵魂，其品位和风格特色应与VI、FI、SI、TI及企业整体经营服务特点相协调。八、 CI与企业文化的关系（一）CI与CI战略CI（也称CIS）是英文CorporateIdentitySystem的简称，直译为企业形象识别系统。CI是一种形象传播，一种可视的文化，也是一种经营战略。其内容包括理念识别系统（MI）、行为识别系

32、统（BI）和视觉识别系统（VI）三个方面。CI战略是指利用CI手段，把企业及产品形象中的个性、特点有效地传达给消费者，使其对企业及产品产生统一的认同感和价值偏好，从而达到促进销售、提升企业品牌价值目的的一种营销战略。人们常称CI战略是现代企业有效掌握与开拓市场的一只“魔手”。CI作为提高企业经营水平的行之有效的战略手段，受到各国企业界的普遍重视。（二）CI的起源与盛行1、早期实践早在1851年，美国宝龄公司董事长威廉宝特发现：一些不识字的码头工人在蜡烛包装箱上画上黑色的“X”，以区别于肥皂包装箱；后来又有人用星星和月亮的图案来代替黑色的“X”，并成了蜡烛包装箱的固定标志。威廉宝特曾用自行设计的

33、一种新标志来取代码头工人发明的星星与月亮的图案，谁知新奥尔良的一位经销商竟把采用这种新标志包装的蜡烛视为冒牌货，认为只有在包装箱上画了星星与月亮的产品才是真品。这使威廉宝特认识到固定标志的真正价值，于是向政府提出申请注册商标专利。后来随着商品经济的发展和人们认知水平的提高，这种产品标志便逐渐演变为企业识别标志。这可视为CI的早期实践。2、正式诞生1956年，美国国际商用机器公司请艾略特，诺伊斯将公司的全称“InternationalBusinessMachines”设计为蓝色的富有美感（由八道条纹线构成）的标准字造型“IBM”，以体现“深邃、前卫、精密和科技”的开拓精神和独特的企业文化。“IB

34、M”企业标志的设计具有革命性的意义：它兼具了标准字、标准色、标志等具有识别性、代表性、说明性和象征性的CI要素，因而标志着CI的正式诞生。3、蓬勃发展继IBM公司成功进行CI设计之后，CI得到迅速发展，美国许多大公司纷纷群起仿和效。如美国西北航空公司、通用汽车公司、克菜斯勒汽车公司和3M公司等，这些公司实施CI策划后，企业的知名度和经营绩效大大提高。20世纪60年代以后，欧美企业导入CI进入了全盛时期，美国可口可乐公司引入了视觉强烈震撼的红色与充满运动条纹所构成的CocaCola标志，在全球消费者心目中成功地塑造了老少皆爱、风靡世界的品牌形象，被誉为“美国国民共有财产”。20世纪70年代后日本

35、企业仿效欧美企业，开始创立自己的CI。以东洋工业公司引入CI并更名为马自达（MAZDA）公司为标志，涌现了一大批导入CI获得成功的企业，如日本第一劝业银行、富士胶卷、丰田汽车等。进入20世纪90年代后，以三菱重工、精工，电子、凌志汽车为代表的日本制造业和开发型产业使企业标志由过去复杂的图案演变为简洁、明快、雄健的几何造型，更使CI策划有了长足发展。中国台湾地区的台塑、味全等大公司在20世纪60年代末期即率先导入CI，从此CI便在中国大地生根、开花、结果。1982年CI被介绍到中国大陆，1988年广东太阳神集团公司正式导入CI，获得极大成功，随后亚细亚、美的、健力宝、东大、科龙、海尔、长虹等一大

36、批企业相继导入CI，从而使中国的CI在20世纪90年代后进入旺盛时期。4、盛行原因CI之所以在世界上盛行，最根本的原因是它适应了市场经济不断发展的需要。企业在日益激烈的竞争中取得优势，光靠质量和口碑是不够的，需要企业从表层视觉到深层理念进行洗心革面的规划与变革，进而以鲜明的个性形象赢得消费者的关注和偏爱。CI适应了这种需求，为企业塑造和传播良好的形象提供了一种新的理念和战略方法，因此，受到越来越多的企业的欢迎。中国的CI之所以能盛行起来，既与市场经济发展的需求有关，也与传统文化有关。中国历代王朝都非常重视朝廷印鉴、旗帜，甚至家族徽记的设计与保护。北宋时的商人开始将标志广泛应用于招牌、商品包装和

37、宣传品上。新中国成立之前在上海赫赫有名的“出租汽车大王”祥生公司，曾成功地运用标准色（墨绿色）、公司标志和口号等要素齐全的形象识别系统。新中国成立之后许多系统的徽标，如铁路、邮政、航空、海关等系统的标志，均称得上是CI中VI之杰作。适逢改革开放，企业的市场意识不断增强，加之体制转轨，文化转型，迫切需要以一种全新的营销战略表现出来，CI恰好适应了这种需求，因此CI在中国迅速发展是很自然的事。（三）CI对企业文化的推动尽管因地域和文化传统不同，导致人们对CI的认识不尽相同。美国侧重于把CI视为沟通企业与社会的工具；日本的CI则是一种明确的认知企业理念与企业文化的活动；中国的CI则与日本相近，注重在

38、开发企业视觉识别系统时，赋予文化内涵和文化功能。CI对企业文化是有推动作用的。实施CI战略，可以有效地积累、传播企业文化，使企业文化视觉化、规范化、具体化，它是实现企业理想与市场现实需求之间有效沟通，强化企业市场竞争理念的重要战略手段。1、CI是一种“文化资本积累”在经济文化一体化发展的时代，企业在越来越多地创造物质财富的同时，也为自身积累了越来越多的精神文化财富。CI导入则成为一种“文化资本积累”的形式。如麦当劳以品质、服务、清洁和价值四个方面为核心内容形成的经营理念和快餐文化，就通过它个性鲜明的CI系统表现出来，金色的“M”成为麦当劳文化的象征和重要载体。人们常说通过CI树立起的企业形象是

39、一种无形资产，这种无形资产的内核就是企业文化。也就是说，CI导入的核心目的在于固化、传达企业文化；而企业文化的不断发展，又赋予CI真正的灵魂。2、CI是企业文化的外显形式通过CI活动可以使企业文化这一抽象的理念看得见，摸得着，具体化为可以操作的标准和规范。每个企业都有一种文化存在，且不管这些文化是优是劣，都会潜移默化地对企业目标、决策方式、管理方式、经营服务方式等产生深刻影响。通过CI战略的实施，把优秀的企业文化整合、提升，成功地转换为一种完整的被员工认同、社会认同的经营理念、行为规范和符号系统。导入和运行这一系统的过程实际上就是优秀企业文化发挥作用的过程，即对内提高员工士气、增强企业凝聚力，

40、对外“推销”自我，促进社会认识、认同企业的过程。很多CI专家将企业文化与CI战略视为同质的东西，认为二者之间只是有形与无形、形式与内容的关系，这是有道理的。3、CI促使企业文化市场化企业文化管理往往以管理文化为重点，忽视经营文化的建设，企业文化中包含的价值观、道德观、盈利观等可能偏离市场需要，得不到顾客认同。通过CI活动，实现企业与市场的文化沟通，既可以使现有文化得到市场的检验，也可以强化企业文化的市场内涵。如可以通过CI对企业文化再次定位，解决企业经营目的、经营方向等根本问题；可以通过CI调整或强化企业的某种理念和行为，改善企业与社会的关系。总之，CI战略在企业文化管理中发挥着识别功能、代表

41、功能、解释功能和象征功能，它是企业进入现代社会的一张“绿卡”，是企业宝贵的无形资产。一项完整的CI战略实施过程，也是一种新文化的营造过程；CI设计得好，不仅使企业声名鹊起、信誉度大增，而且推动企业文化的升华，促进企业经济效益的上升和社会地位的提高。九、 成功企业的共同价值观（一）企业价值观的共性与个性企业文化既有共性，也有个性。作为企业文化内核的企业价值观，其共性更明显，它反映了企业发展共有的规律。基因理论研究证实，人与猿的基因98%是一样的，只有2%不一样；人与小白鼠的基因只有500对不同。这说明相近的生命体多半基因是相同的。以此推论，不同企业作为同一类生命体，其生命的基因价值观，可能95%

42、是共性，5%是个性。在塑造企业价值观时，首先要关注共性。即要研究企业共处的自然、经济、人文、政治与法律环境，共同的体制对企业价值观的共同影响；研究市场经济规律、社会大生产规律、人类一般心理及行为规律对企业价值观的共同影响。研究企业价值观共性的目的，是要确定企业价值观的一般规律和科学内涵，学习和借鉴他人的优秀经验。只有民族的才是世界的，只有有个性的文化才有生命力。因此，研究企业价值观的个性也是十分重要的。企业价值观的个性虽然是少数，但却鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力与源泉所在。在企业价值观中突出个性，让人过目不忘；把它渗透在企业经营行为中，使人充满激情，带来良好感受；在企业品牌

43、、形象和广告推广中注入价值个性，会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击力。多数成功的企业价值观均是融共性和个性为一体，既重共性塑造，又重个性培养，使企业价值观在反映共性规律的同时又富有个性的魅力。具有339年历史的同仁堂，始终遵循优秀企业共有的诚信文化，坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训和“修合无人见，存心有天知”的信条；在市场经济条件下，又提炼出“同修仁德，济世养生”的精神，作为品牌的核心价值，使古老的同仁堂焕发青春，在市场上树立起鲜亮的品牌形象。（二）现代企业价值观的排序企业价值观必然要对人的价值与物的价值、个人价值与共同价值、社会价值与利润价值、用户价值与生产价值等

44、一系列价值序列进行选择和排序。那么，现代正确的价值观应当遵循哪些排序原则呢？美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500多家世界大企业，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点是：它们不再以追求利润为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。具体来说，它们一般遵循以下三条排序原则。1、人的价值高于物的价值，卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企业最佳的不可替代的资产，是企业价值的源泉。2、共同价值高于个人价值共同的协作优于独立单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。一个基于个

45、人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。这段话说明过分放大个体价值是有害的。当然，企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不能形成企业活力。因此，必须把个人的价值实现和企业价值成长有机地结合起来。3、社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值每个企业都有自己的价值目标，这些价值目标中有自身利润方面的，也有用户的，还有社会的，当自身利润目标与用户和社会目标发生矛盾时，优秀公司首先选择的是确保用户和社会价值目标的实现。（三）现代企业价值观的核心

46、以人为本现代企业价值观的一个最突出的特征就是坚持以人为本，以关心人、爱护人、发展人的人本思想为导向。过去，企业也把人才培养作为管理的重要内容，但目的仅限于挖掘人的潜力。西方的一些企业非常强调在员工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待。所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不单纯是手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个良好的发展环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，成为衡量一个企业文化优劣的根本标志。德国思想家康德说过，在经历种种冲突、牺牲

47、和曲折复杂的漫长路程之后，历史将走向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代社会的真正财富，将越来越表现为人通过主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分注意人的全面发展问题，研究人的全面发展，这无论对于企业中的人，还是对全社会来说，都有着极其重要的意义。以人为本，其中的“人”是大写的人，包含股东、员工、顾客和公众。如何看待股东、员工、顾客和公众，如何处理与这些人之间的关系，一定程度上反映着企业是否坚持了以人为本的企业价值观。股东对企业拥有所有权；企业家对企业经营有决策权和控制权；员工是企业经营的主体，通过参与企业管理行使自己的权利；顾客通过购买企业产品，最终拥

48、有对企业的监督权和否决权，通过手中的“货币选票”行使他们的权利；公众通过“舆论”等形式行使他们的权利。股东有投资增值的需要；企业家和员工有权力、地位、成就感和与取得其贡献相适应的经济报酬的需要；顾客有获得质量高、价格低、方便快捷的产品和服务的需要；公众也希望企业承担社会责任。企业如果不能满足这些需要，股东就要抛售股票，管理者就要跳槽，顾客就会不买企业的产品，公众就会抨击企业无德或无能。企业只有坚持以人为本，不断创造满足人的需要的新途径，才能不断创造更高的效率和效益。在企业内部，以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题，亦即如何看待企业员工的权力和需要的问题。德国通过“社会契约”和“共同决策”的监事会制度，在权力的平衡方面步子迈得最大，但从结果看，企业并没有获得应有的活力和竞争力，因为企业决策太慢。几十年来，日本企业通过文化和制度来造就一种心理上的权力平衡，但日本的终身雇佣制和年功序列工资制已经受到挑战。美国企业是通过工会来达到某种权力平衡的，但工会会员正在大量减少，工会面对近年来员工收益减少而管理者收益大增的趋势束手无策。在信息时代，员工多元化的价值追求，已不仅仅是需求的满足问题，而且越来越成为创造力的源泉。信息时代将给企业