决策方法与决策程序25163.docx

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1、 管理决决策经典案案例 管理决策策总论决策选择择与决策程程序战略性决决策 目 录第六章 管理决策策总论第一节 决策与决决策分类第二节 决策方法法第三节 决策分析析的重要性性实用案例11 印尼阿斯斯特拉国际际公司：管管理决策与与企业经营营第七章 决策选择择与决策程程序第一节 决策的选选择第二节 决策制定定第三节 多阶段决决策程序实用案例11 立石电机机公司：经经营制胜之之道实用案例22 科尔麦克基公公司：战略略上的失误误是致命的的第八章 战略性决决策第一节 传统的决决策程序第二节 组织决策策第三节 更精确的的组织决策策模式第四节 战略决策策模式实用案例11 ENI：实实施国际经经营方略实用案例2

2、2 美国威威斯汀豪斯斯电气公司司：推行合合营策略第六章 管理决策策总论第一节 决策与决决策分类一、决策的的要领及其其特性决策是人人们为实现现一定的目目标而制定定的行动方方案，进行行方案选择择并准备方方案实施的的活动，是是一个提出出问题、分分析问题、解解决问题的的过程。包包含着以下下这些特性性：决策是是行动的基基础；决策策有明确的的目的；决决策有两个个以上可行行的方案；决策要因因果分析和和综合评价价；决策要要经过方案案的优选过过程。决策是管管理的首要要职能，决决策的正确确性和科学学性对管理理活动的成成败起着决决定性的作作用，直接接关系到企企业或一个个组织的生生存和发展展。二、决策分分类1.战略略

3、决策、管管理决策和和业务决策策根据决策的的重要程度度，决策可可分为战略略决策、管管理决策和和业务决策策。战略决决策即事关关企业或组组织未来发发展方向和和远景的全全局性、长长远性和大大政方针方方面的决策策，即主要要由组织内内最高管理理层负责进进行；管理理决策是执执行战略决决策过程中中的具体战战术的决策策，一般由由企业或组组织的中间间管理层负负责进行；业务决策策，即日常常业务活动动中为提高高工作效率率和生产效效率，合理理组织业务务活动进程程等而进行行的决策，一一般由初级级管理层负负责进行。战略决策策、管理决决策和业务务决策的联联系如表66-1：2.程序序性决策和和非程序性性决策按决策的重重复程度，

4、决决策可分为为程序性决决策和非程程序性决策策。程序性性决策，即即在日常管管理工作中中以相同或或基本相同同的形式重重复出现的的决策；非非程序性决决策，即是是具有极大大的偶然性性和随机性性，很少重重复发生，无无先例可循循具有大量量不确定因因素的决策策活动。3.确定定型决策、风风险型决策策和不确定定型决策按决策的可可靠程度，决决策可分为为确定型决决策、风险险型决策和和不确定型型决策。确确定型决策策，这类决决策问题一一般可以运运用数学模模型求得最最优解；风风险型决策策，即决策策所面临的的自然状态态是一种随随机事件，各各种可行方方案所需的的条件存在在不可控因因素，决策策的结果只只能按客观观的观察率率来确

5、定，决决策存在着着风险；不不确定型决决策，即客客观上存在在两种以上上的自然状状态，其出出现的概率率是未知的的，各种可可行方案出出现的后果果是不确定定的，完全全凭决策者者的经验、感感觉和估计计来作出决决策。4.定量量决策和定定性决策按决策目标标与所用方方法，决策策可分为定定量决策和和定性决策策。定量决决策，即决决策目标有有准确的数数量，可以以采用数学学方法作出出的决策；定性决策策即难于用用准确数量量来表示目目标，主要要依靠决策策者的分析析判断进行行的决策。5.中长长期决策和和短期决策策按决策所涉涉及的时间间长短分为为中长期决决策和短期期决策。6.初始始决策和追追踪决策按决策是一一次性拟定定还是随

6、时时间推移多多次拟定分分为初始决决策和追踪踪决策。11第二节 决策方法法一、决策的的“硬”技术和“软”技术1.决策的的“硬”技术决策的“硬硬”技术是指指建立在数数学模型基基础上，运运用电子计计算机辅助助决策的方方法。其中中应用比较较广泛、比比较成熟的的技术是以以统筹学和和管理科学学为主要内内容的计算算机决策支支持系统，其其大大提高高了决策的的准确性和和实时性。由由于“硬”技术的数数学模型往往往要求的的条件必须须是明确的的，而社会会经济活动动和管理活活动却是不不断变化的的，存在着着决策者难难以控制的的和不确定定的条件因因素，使“硬”技术在运运用上具有有局限性。2.决策的的“软”技术决策的“软软”

7、技术是指指建立在心心理学、社社会学、行行为科学等等基础上的的“专家法”，即“专家创造造力技术”。其通过过有合理结结构的专家家群体，依依靠用现代代科学手段段掌握的大大量信息，迅迅速严密地地分析、归归纳和演绎绎，提出决决策的目标标、方案、参参数，并作作出相应地地评价和选选择。软技技术最适合合于受社会会因素影响响较大、所所含不确定定因素多的的综合性决决策，特别别是战略决决策问题。软软技术弥补补了硬技术术对政治、社社会和人文文因素无法法定量测算算分析的缺缺陷。即从从未来着重重通过数学学解析手段段求最优解解的方法，转转向大力采采用模拟法法、探试法法、推演法法等灵活实实用的方法法。这些方方法的特点点是决策

8、模模拟。决策策模拟在管管理决策中中的实用性性具有明显显的积极作作用，其不不受直接求求解的限制制，可以包包括更多、更更全面的决决策影响因因素，使决决策更加接接近实际，在在实际应用用中更为有有效。二、常用的的决策方法法1.确定定型决策的的方法确定型决策策的分析计计算方法一一般采用方方案比较法法、成本效效益分析法法、量本利利分析法等等。其中量量本利分析析法是一种种适用性强强、应用广广泛的决策策方法，其其基本原理理是根据与与决策方案案有关的产产品产（销销）量，成成本、盈利利的相互关关系，分析析各方案对对应的经营营效益的影影响，对此此作出方案案的评价和和选择。盈盈亏平衡分分析如下：在上式中中：P是销售单

9、单位；V是单位变变动成本；E是盈亏平平衡点。2.随机机型决策的的方法随机型决策策也称风险险型决策，其其决策的客客观条件不不能肯定，但但能判断确确定未来经经济事件各各种自然状状态可能发发生的概率率。如表66-2和图图6-1：矩阵中的的Si表示可可能发生的的客观状况况（自然状状态），它它们不以决决策者的意意志为转移移，属于不不能控制的的因素。而而P（Si）表示示状态Sjj发生的概概念。矩阵阵中Ai表示决决策者解决决问题时可可能采取的的策略方案案，是决策策者可以调调节的，属属于可控制制的因素。矩矩阵中的VVij表示示各种不同同的方案在在各种不同同的自然状状态下产生生的结果。期期望值的计计算公式是是：

10、决策者根据据决策目标标，选择最最大的或最最小的期望望值所对应应的方案为为决策方案案，并付诸诸实施。决策树的的分析计算算与决策矩矩阵基本相相似。但它它用树形图图来描述其其分析计算算过程，并并且能解决决较为复杂杂的多层次次的决策问问题。其中，决策点点，由此引引出方案枝枝；状态结点点，由此引引出概率枝枝；决策过程程始点，表表示该过程程的决策结结果。3.不确定定型决策的的方法(1)等可可能性法等可能性法法也称拉普普拉斯决策策准则。采采用这种方方法，是假假定自然状状态中任何何一种发生生的可能性性是相同的的，通过比比较每个方方案的损益益平均值来来进行方案案的选择。在在利润最大大化目标下下，选择平平均利润最

11、最大的方案案；在成本本最小目标标下选择平平均成本最最小的方案案。(2)保守守法保守法也称称瓦尔德决决策准则，小小中取大的的准则。运运用保守法法进行决策策时，首先先确定每一一可选方案案的最小收收益值，然然后从这些些方案最小小收益值中中，选出一一个最大值值，与该最最大值相对对应的方案案就是决策策所选择的的方案。(3)冒险险法冒险法也称称赫威斯决决策准则，大大中取大的的准则。冒险法在决决策中的具具体运用是是：确定每每一可选方方案的最大大利润值，再再从这些方方案的最大大利润中选选出一个最最大值，与与该最大值值相对应的的那个可选选方案便是是决策选择择的方案。(4)乐观观法乐观法也称称折衷决策策法，决策策

12、者确定一一个乐观系系数（0.5，1），运用用乐观系数数计算出各各方案的乐乐观期望值值，并选择择期望值最最大的方案案。(5)最小小最大后悔悔值法运用最小最最大后悔值值法时，首首先要将决决策矩阵从从利润矩阵阵转变为机机会损失矩矩阵；然后后确定每一一个可选方方案的最大大机会损失失；再次，在在这些方案案的最大机机会损失中中，选出一一个最小值值，与该最最小值对应应的可选方方案便是决决策选择的的方案。第三节 决策分析析的重要性性一、寻求最最有效的生生产方式假若花费在在决策分析析上面的时时间，其恰恰到好处符符合正当决决策时间，则则分析可以以导致获取取最大利润润的决定；否则，宁宁可不必浪浪费这么久久的分析时时

13、间的。二、优良的的决策优良的决策策需要决策策者利用逻逻辑来处理理那些基本本投入项。在在利用逻辑辑处理基本本投入项的的过程当中中，决策分分析成为决决策者不可可缺少的工工具。三、决策分分析模型决策分析模模型通常包包括有决策策图表或决决策树，导导入分析模模型的投入入项是以数数字表示的的或然率。由由演算而产产生的输出出项则可能能是表明每每个行动方方案的结果果的或然率率，或是仅仅对某一最最佳的行动动方案具体体说明。决策分析着着重于数量量化，但和和其他的定定量分析法法有一点基基本差异。其其他的定量量分析法所所运用的模模型相当狭狭小、固定定，而且，用用途不像决决策分析那那样广泛。四、适应权权变理论决策分析是

14、是一种能适适应权变理理论的系统统分析法，既既可适用于于简单易行行的模型，也也可适用于于非常复杂杂，并且需需要定量分分析的模型型。决策分分析的运用用范围广泛泛，包括了了有关产品品发展决定定、生产设设备规模与与位置的决决定、物价价的议定、外外销发展以以及各种财财务管理上上的问题的的解决。另外在运用用决策分析析当中，运运用决策分分析来建立立管理者的的独立思考考的能力，是是一项最佳佳的训练方方式。实用案例11印尼阿斯特特拉国际公公司：管理理决策与企企业经营说起谢建隆隆，在印尼尼乃至东南南亚可以说说无人不知知。30年前，谢谢建隆以22.5万美美元起家，经经过不懈努努力，终于于建立起一一个以汽车车装配和销

15、销售为主的的王国。鼎盛时期，阿阿斯特拉集集团公司拥拥有15亿美元元的资产，年年营业额达达25亿美元元，55的印印尼汽车市市场被它占占领。公司司股票上市市后，不少少投资者认认为，经营营上轨道，投投资风险小小，且获利利稳定，颇颇有投资价价值。而谢谢氏家族占占有绝对控控制权直接持有有76的公公司股票。但自从著名名的美国王王安公司申申请破产以以来，与其其“遥相呼应应”的是印尼尼第二大集集团企业阿斯特特拉国际有有限公司也也陷入了“泥潭”一些有识之之士毫不客客气地指出出：酿成这这一悲剧的的症结完全全在于该公公司的创业业者，印尼尼华人富商商谢建隆患患上了严重重的“家族企业业症”。这得从谢建建隆的大儿儿子爱德

16、华华谈起。爱爱德华曾获获企业管理理硕士学位位，回到印印尼后，决决心大干一一番。19979年，爱爱德华以22.5万美美元成立了了第一家企企业苏玛银银行。当时印尼经经济刚刚开开始腾飞，政政府信用扩扩充，天时时配合，以以及凭着“谢建隆”这个金字字招牌所代代表的信誉誉，他以很很少的抵押押就能贷到到大笔资金金。接着，他投投资金融保保险业务和和房地产投投资开发上上，资本迅迅速膨胀，10年之内，以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产，事业遍及欧美和东亚地区，成为与阿斯特拉集团相当的集团企业。殊不知，巨巨大成功的的背后潜伏伏着重重危危机。从一一开始，爱爱德华就犯犯了一个不不可饶恕的的错误：他他的王国建

17、建立在债务务上，而不不是稳扎稳稳打上来的的。爱德华这110年的经经营，似乎乎只知道“以债养债债”，不计代代价的成长长，基础极极其脆弱，没没有一些像像样的经济济实体与之之配合。如如果机会不不再，危险险便会接踵踵而来。果然，到了了19900年底，印印尼政府意意识到经济济发展过热热，开始实实行一系列列紧缩政策策，银根收收紧便是其其中之一。苏苏玛集团顿顿时陷入难难堪的境地地苏玛银银行的贷款款无法回收收，经营的的房地产又又不易脱手手，而高达达5亿美元的的债务，单单是20以上上的利息就就足够拖垮垮集团当储户们们听说苏玛玛银行有问问题，便开开始抢兑，从从而一发不不可收拾，苏苏玛集团岌岌岌可危。儿子“背时时”

18、，老子心心急如焚。如如今，爱德德华大难临临头，岂能能见死不救救?谢建隆惟惟一能采取取的补救措措施是以阿阿斯特拉的的股票作抵抵押来筹措措资金。想想不到，“屋漏偏逢逢连夜雨”，阿斯特特拉公司的的股票又因因印尼经济济萎缩、汽汽车市场疲疲软而价格格下跌，结结果犹如推推倒多米诺诺骨牌那样样，不可逆逆转。这时时，正好是是19922年底。三十年辛劳劳半年毁，长长使英雄泪泪满襟。本本来，苏玛玛集团和阿阿斯特拉集集团无所有有权关系，“苏玛”的灾难不应拖垮谢氏集团，谢建隆完全可以不负连带责任。那么，究竟竟什么原因因促使谢建建隆下决心心“拯救”呢?看来无非非是两个原原因：一方方面是维持持自家信用用；另一方方面难舍舐

19、舐犊之情，不不肯学壮士士断腕。结结果事与愿愿违，不但但无济于事事，反而将将他的老本本都赔光。由此看来，苏苏玛集团的的崩溃并不不在于爱德德华不会“守业”，而恰恰恰暴露了像像爱德华这这样的第二二代企业家家往往是低低估了企业业经营的困困难与风险险。如果再再往深层看看，症结还还是在谢建建隆身上。因为，其一一，其19990年底底苏玛集团团发生危机机时，低估估了事态的的严重性，把把长期问题题当作短期期问题来处处理，直至至19922年底仍不不能完全清清醒。这样样，悲剧发发生也就不不足为奇了了。其二，他他不轻易将将企业的“权杖”交给儿子子，固然不不错。但是是，作为识识途的老马马，他理应应告诫或阻阻止爱德华华不

20、能靠过过度借债来来扩充事业业。案例测评根据上述案案例，请回回答以下问问题：1.从此案案例可以看看出，谢氏氏家族企业业的悲剧原原因在于( )A.忽视广广告宣传B.决策失失误C.战略定定位不准D.不重视视人力资源源管理2.谢建隆隆以阿斯特特拉的股票票作抵押来来筹措资金金属于( )A.管理决决策B.战略决决策C.定性决决定D.非程序序性决第七章 决策选择择与决策程程序第一节 决策的选选择一、决策选选择的步骤骤第一步：确确定问题，一一一诊断。第二步：列列出可行方方案。第三步：列列出重要考考虑因素或或限制因素素。第四步：评评估各种可可行方案的的优劣后果果。在这一一步中，应应该注意以以下四项重重点内容：专

21、注意于于各方案不不同的因素素；应用会会计资料；应用递增增、边际成成本及收益益观念；应应用预测方方法把无形形因素也变变为数字，与与有形因素素一起计算算。第五步：决决定选取其其中一个之之前，必须须再确定一一下：到底底我们要解解决此问题题的目的是是什么？要要确定这个个问题，应应注意五点点：价值应是是从目的衍衍生而出的的。价值应配配合社会的的价值，不不能离开环环境而独存存。价值应是是代表公司司的价值，不不是个人的的价值。要注意价价值常随数数量的增加加而递减，即即要认识效效用递减原原理。要考虑不不确定的因因素，以免免误算。第六步：当当把价值比比重放在可可行方案中中各因素的的数字上后后，则可以以算出何者者

22、最能满足足目的，因因而选取该该方法来解解决我们的的问题。选选择一个方方法。试验验决策可靠靠性的方法法有六种：听听“反反面意见”，看看是是否能圆满满地回答这这些反面意意见。把广泛地地决策制定定成详细的的执行方案案，看看会会不会遇到到“不切实际际”的困难。再考虑当当实施这种种方案过关关时，那个个支持其过过关的假设设因素是否否真正健全全。再审查一一次在第三三步骤中，被被首次剔除除的可行方方案是否有有草率行事事之嫌。把本决策策请教同仁仁或专家，看看看他们是是否有同感感。若能试制制或试销一一下，当然然最好。二、理智执执行决策过过程每个管理者者都必须执执行“理智”决策过程程。若依照照这种过程程，个人的的感

23、情成份份就会被压压至最低程程度，决策策就会较有有成效。目目前最现代代化的数量量性管理工工作（或称称管理技术术），大多多可用于第第四个步骤骤（评估优优劣），而而最具价值值判断性的的观念则用用于第五步步骤（确定定目的）；专门性的的知识则出出现在第三三步骤和及及第二步骤骤（考虑因因素及可行行方案）；考验一个个人的认识识力程度则则出现在第第一步骤（确确定问题及及诊断）。30第二节 决策制定定一、决策步步骤在作决定前前请多考虑虑:这种决定必必须由你来来作吗？你你必须决定定什么？你你必须在何何时决定？还有其他他你必须要要知道的吗吗？你将如如何作决定定？二、解决问问题的步骤骤第一步：收收集所有的的事实。技技

24、巧有三：第一多问问；第二多多看、多听听；第三多多读。第二步：测测验所有收收集的事实实资料的可可靠性和可可用性。标标准有二：第一是资资料准确度度；第二是是资料关联联性。第三步：抛抛弃非理性性的思考。即即克服成见见、先入为为主的观念念和感情用用事。第四步：制制订一种试试探性的解解决方案。第五步：采取必要要地行动将将方案付诸诸实施。第三节 多阶段决决策程序一、多阶段段决策概论论企业机构的的管理者，在在处理经常常业务中，常常会遇到复复杂性问题题，有时须须分解为若若干局部性性问题，以以便分别来来研究，最最终求得适适当的答案案。这种研研究问题的的方法，称称为多阶段段决策程序序。多阶段决决策的问题题，主要目

25、目的在于如如何将有限限的资源，适适当分配于于机构中的的各项活动动，使能获获得最大的的总收益。此此类问题具具有下列诸诸项特性：各项活动动均互不依依属，各具具有独立性性；每项活活动所得的的权益，须须视所配与与资源的多多寡而定；资源分配配于各项活活动所得的的总收益，为为各项活动动所能获得得收益的总总和。二、多阶段段决策模型型多阶段决决策程序应应用数学的的重现概念念，将整个个问题分为为若干阶段段，每个阶阶段都有其其决策。现根据上述述概念，利利用数学模模式说明如如下：设Q代表某某项资源的的数量；h代表各项项活动的数数量；xi代表资资源分析与与第i项活动的的数量；gi(xii)代表资源源xi分配与第第i项

26、活动的的收益函数数；fn(Q)代表将资资源Q分配与各各项活动所所得最大的的总收益。资料的总数数量为Q，倘悉数数分配与nn活动，由由于Q的数量有有限，故依依原意可导导出下列方方程式：Q=x1+x2+x3+xn亦即 式中x10(1)机构中各项项活动均具具有独特性性，则此资资源分配与与各项活动动所得的总总收益，应应为各项活活动所得收收益的总和和，可用下下列函数方方程式表示示为：如在此资源源总数量中中，将xn分配与第第n项活动，则则所余的资资源数量就就为Q-XXn分配与其其他n-11项活动。则则所获得的的总收益应应为：gn(Xnn)+fn-1(Q-Xn)式中gn(xn)指当资源源的数量xxn配与第n项

27、活动时时所得的收收益；fn-1(QQ-Xn)是指所余余的（Xn）资源源配与其他他（n-11）活动时时所得的收收益，两者者的和即为为资源Q分配与各各项活动的的总收益。欲欲求此总收收益的最大大值，则为为下列函数数方程式：根据此函数数方程式的的演算，可可求得最大大总收益的的Xn值。上上式为多阶阶段决策程程序的基本本演算模式式。再解释释如后：倘将全部资资源Q分配与第第一项活动动，即n=1,则所所预期的收收益就为：f1(Q)=g1(Q)(4)倘将该资源源Q分配与两两项活动，即即n=2，则则所预期的的最大总收收益，就自自下列方程程式演算：式中g2(x2)+fi(Q-xx2)式演加后后g2(0)+f1(Q-

28、00)g1(1)+f1(Q-11)g2(2)+f1(Q-22)g2(QQ)+f11(O)因g2(x2)与(2)+f1(Q-xx2)均为已知知函数值，据据此则可求求得f2(Q)为最最大值时xx2的值。同理，倘该该项资源分分配与三项项活动时，即即n=3，则则预算最大大总收益的的方程式为为：以此类推，并并依此顺序序进行，即即可求得各各阶段最有有利的决策策，而最后后阶段最有有利的决策策，即为整整个问题达达到最大总总收益的最最佳策略。实用案例11立石电机公公司：经营营制胜之道道立石电机公公司是日本本最大的控控制设备制制造企业，它它生产的可可编程控制制器，被广广泛应用于于各行各业业，成为工工业自动化化的核

29、心产产品。名噪一时的的“生产者体体制”，就是由由立石电机机公司提出出的。依靠靠这种经营营体制，立立石电机公公司踏上了了腾飞之路路。在700年代石油油危机后，立立石电机公公司又毅然然废除了“生产者体体制”，但公司司却取得了了更大的发发展。一、艰难创创业立石一真出出生于19900年。这这个时期正正是人类历历史上变化化最剧烈、发发展最神速速的时代，立立石曾风趣趣地说：“上帝让我我与20世纪一一同来临，就就是要我去去做出一番番事业的。”本着这个信信念，立石石从小就对对科学产生生了浓厚的的兴趣。在在报考大学学时，立石石却报考了了当时属于于冷门的电电气工程专专业。他从从欧美发达达工业国的的发展史中中得到启

30、示示：现代工工业社会是是飘浮在电电流上的巨巨轮，离开开了电，这这艘巨轮必必将搁浅。在熊本大学学电气工程程系，年轻轻的立石发发奋苦读，不不到21岁就以以优异的成成绩拿到了了大学毕业业的文凭，成成为兵库水水电厂最年年轻的工程程师。但一一年后，立立石辞掉了了这家国营营发电厂的的工作，跑跑到一家私私营电气制制造公司工工作。他决决心制造出出更多、更更实用的电电气产品来来推动日本本电气工业业的发展。1929年年，美国纽纽约股票市市场崩溃，其其冲击也波波及到日本本，整个日日本经济陷陷入明治维维新以来最最严重的萧萧条期。成成千上万的的员工被解解聘，立石石也是其中中一员。从从人人称赞赞的青年才才俊而落魄魄到流浪

31、街街头的失业业者，立石石的心灵蒙蒙受了极大大的打击。他他暗下决心心，一定要要闯出一番番事业来证证明自己的的价值。靠手头仅有有的积蓄，立立石租赁了了一家小工工厂，开始始生产面向向家庭的电电气产品，但但市场销路路平平。立石再次把把目光转回回到工业电电气领域。一一个偶然的的机会，他他从报纸上上读到医学学界正在被被X光曝光控控制问题所所困扰。这这条消息给给苦苦寻觅觅新产品的的立石以极极大的启发发：用高速速度的电流流来精确地地控制曝光光时间。利用感应继继电器为核核心部件，立立石研制出出了将曝光光时间控制制在1/220秒的X光曝光定定时器。产产品虽然成成功地问世世了，但此此时的立石石已经穷困困潦倒，根根本

32、没有资资金投入批批量生产。无无奈之下，他他不得不求求助于大日日本X光公司，接接受了该公公司全部苛苛刻条件，才才使X光曝光定定时器得以以投产。不不过，该产产品绝大部部分利润都都进入了大大日本X光公司的的腰包，立立石只能分分食残羹。二、初获成成功虽然这是一一次吃亏的的合作，但但立石却获获得了喘息息之机，他他可以不必必再为衣食食琐事而四四处奔走，静静下心来专专心致志地地从事新产产品开发。在在19344年初，他他研制成功功了感应式式保护继电电器。这种种继电器是是许多工业业电气设备备上所不可可缺少的关关键零部件件，它给立立石的小企企业带来了了更广阔的的市场、全全新的发展展机遇，就就连老天爷爷也助了锲锲而

33、不舍的的立石一臂臂之力。1934年年底，一场场罕见的台台风袭击了了日本西部部海岸，那那里云集着着日本众多多企业，造造成了巨大大的损失。为为恢复生产产，各厂家家急需大批批感应式保保护继电器器。一向冷冷冷清清的的立石小工工厂突然间间忙碌起来来，要求修修理和订购购继电器的的订单堆积积如山。立立石索性把把生产定时时器的业务务全部交给给了大日本本X光公司，自自己专心从从事继电器器制造业务务。定时器器是立石制制造的最后后一项专用用产品，从从此以后，他他把精力全全部投入到到通用电气气零部件的的生产上。飞速发展的的工业化进进程，使得得通用电气气零部件的的销路大开开。立石把把生产规模模一扩再扩扩，到19937年

34、，他他已拥有33家大工厂厂，并在东东京和大阪阪两大工业业基地开设设了办事机机构。第二次世界界大战中，立立石也卷入入了军工产产品生产商商之列，他他曾为日本本空军制造造过风门开开关，也转转包过著名名军工企业业三菱重工工公司的大大批军用品品生产任务务。不过，对对立石未来来发展产生生重要影响响的事件，当当属为东京京大学研制制微动开关关。微动开开关也称精精密开关，是是当今工业业生产中最最重要的部部件之一。尽尽管当时微微动开关尚尚未普及，但但它却为立立石电机公公司日后的的发展打下下了伏笔。战火虽然把把日本的经经济基础焚焚烧殆尽，可可日本的众众多水力发发电厂却奇奇迹般地完完好无损。只只要有电就就有电气产产品

35、的用武武之地，电电流托浮着着千疮百孔孔的日本经经济之船艰艰难地启航航了。经济复兴工工作的全面面展开，造造成了日本本电力供应应紧张的局局面。为控控制电力需需求的增长长，日本政政府向企业业界征购限限流器，立立石抓住这这个机会，在在19488年把自己己手中的企企业改组为为立石电气气制造公司司，全力投投入到限流流器制造中中。朝鲜战争的的爆发，给给立石电气气制造公司司带来了新新的发展机机会。美国国放宽了对对日本经济济发展的限限制，使日日本工业界界迎来了战战后全面起起飞的黄金金时代。一一时间，继继电器、微微动开关等等电气部件件的需求量量激增，11953年年立石电气气制造公司司的员工数数比19449年翻了了

36、一番。欣欣向荣的的立石电气气制造公司司并没有使使立石陶醉醉其中，他他在百忙之之中放下手手头工作，亲亲赴美国进进行考察。他他称“美国的今今天就是日日本的明天天”，考察可可以帮助公公司明确发发展方向。在美国，给给立石留下下深刻印象象的是美国国工业生产产的自动化化程度，几几乎任何一一家工厂都都拥有自己己的自动生生产线，既既降低了产产品成本，提提高了产品品质量稳定定性，又简简化了生产产管理。他他确信日本本工业界也也必将走上上生产自动动化的发展展之路。为为此，立石石在回国后后立即对公公司的经营营体制做了了重大改革革。立石认为未未来的电气气产品更新新换代速度度将越来越越快，企业业的经营重重点应从“面向生产

37、产”转为“面向市场场”。以前的的总公司集集权管理的的“决策者体体制”显然不能能有效地适适应市场变变化，只有有将权力下下放给对客客户要求最最敏感的生生产销售第第一线部门门，实行“生产者体体制”的分权管管理方式，才才能紧紧跟跟上市场发发展，始终终立于不败败之地。实实行“生产者体体制”后，立石石电气制造造公司把生生产权和人人事权下放放给各个工工厂厂长和和子公司的的经理，由由他们根据据市场变化化，及时投投产新产品品、招募新新的专业人人员。从此此，立石电电气制造公公司令人眼眼花缭乱地地连续推出出新产品，如如无触点开开关、应用用于医学及及生物学领领域的应力力计、综合合售货机以以及多种控控制设备。到到196

38、77年，公司司的年产值值创下了88年增长100倍的记录录，达到1100亿日日元。一年年后，公司司更名为立立石电机公公司。同时时，公司还还定下了雄雄心勃勃的的5年奋斗目目标，声称称要在19974年使使产值达到到10000亿日元。三、遭受挫挫折1973年年的石油危危机，一下下子击中了了日本经济济的要害。这这个资源贫贫乏的岛国国，出现了了自二战以以来最严重重的经济衰衰退。各企企业纷纷压压缩规模，削削减开支，以以求渡过难难关。在“生产者者体制”指导下，立立石电机公公司铺的摊摊子过广、涉涉足领域众众多，所以以受到很大大冲击。在在19744年公司不不仅没有达达到10000亿日元元产值的目目标，反而而在19

39、775年和19776年反而而连续造成成亏损赤字字。四、重振雄雄风为扭转颓势势，立石电电机公司顺顺应潮流，果果断放弃了了当年名噪噪一时的“生产者体体制”，精简管管理层次，重重新收回下下放的权力力，由总公公司进行宏宏观调控。另另外，立石石电机公司司对产品发发展方向再再次作出重重大调整，一一反五六十十年代那种种分门别类类、各成一一体的做法法，重新以以开发通用用性电气部部件为主。但但这绝不是是简单的轮轮回，而是是螺旋上升升。新的通通用电气部部件，采用用了自动控控制技术，安安装有程序序控制器，可可根据各种种具体用途途进行编程程处理，提提高了产品品的专用性性。立石电机公公司也就此此走出了低低谷，在1197

40、8年年实现产值值10100亿日元，虽虽然比原计计划推迟了了4年才达到到这一目标标，但却使使立石电机机公司对未未来的前途途更加充满满了信心。80年代世世界经济仍仍处于低谷谷状态，日日本企业界界还雪上加加霜地遇到到棘手的日日元升值难难题。可立立石电机公公司却扬眉眉吐气地急急速发展，在在19888年产值高高达31550亿日元元。这正是是立石电机机公司在770年代果果断调整经经营体制和和产品发展展方向的结结果。由于从制造造适用范围围狭窄的专专用控制电电气部件转转入生产通通用性极强强的可编程程控制部件件，立石电电机公司的的产品成本本总体上呈呈下降之势势，客户范范围却呈增增加之势。许许多日本企企业在日元元

41、升值之后后，为继续续保持产品品价格优势势，下决心心提高生产产自动化程程度，这使使得立石电电机公司的的产品在国国内拥有了了不断扩大大的市场。与与此同时，立立石电机公公司利用日日元升值之之机，大量量从中国台台湾和韩国国进口廉价价电气零件件，然后将将它们组装装成可编程程控制器在在国内外市市场销售，牟牟得巨额利利润。就这样，在在世界经济济衰退这一一特殊背景景下，立石石电机公司司借助日元元升值这一一特殊情况况，以通用用性极强的的可编程控控制器这一一特殊产品品，取得了了令人难以以置信的特特殊业绩。案例测评根据上述案案例，请回回答以下问问题：1.从此案案例可以看看出，立石石电机多次次决策的重重点考虑因因素是

42、( )A.内部因因素B.外部因因素C.政治环环境D.经济环环境2.您认为为决策的成成功依赖于于( )A.收集与与决策有关关的事实，并并确保其准准确B.决策者者理性的思思考C.果断采采取行动使使决策付诸诸实施D.凭感觉觉进行决策策实用案例22科尔麦克克基公司：战略上的的失误是致致命的靠别人施舍舍的2万美元起起家后，美美国科尔麦克基公公司一度光光彩耀人，不不仅在老本本行石油工工业界出人人头地，还还订下了雄雄心勃勃的的“全能能源源公司”规划，涉涉足于煤炭炭、木材及及崭露头角角的核能工工业。但是，就像像一个人的的精力是有有限的一样样，一家企企业的实力力也是有一一定限度的的。如果硬硬要超越这这个限度去去

43、追求“大而全”的目标，企企业必然会会陷于泥潭潭。一、白手起起家1929年年，大萧条条悄悄地逼逼近美国。但但是，俄克克拉荷马城城却对此漠漠不关心，因因为这个地地方有油田田，而且是是储量巨大大的油田，这这个城市正正在欣欣向向荣地发达达起来。詹姆斯安安德森和罗罗伯特科尔的钻钻探公司就就是在这样样一个时期期在这样一一个城市诞诞生的。它它最初的财财富是两台台蒸汽钻塔塔和三只炼炼油炉，它它是数百家家小型石油油公司中的的一个，在在这个繁忙忙的城市里里疲于奔命命，到处揽揽活干。安安德森负责责钻探的设设备，科尔尔在某家旅旅馆租了一一间房，挖挖空心思寻寻觅钻探合合同，仅在在周末家人人才见得到到他。科尔尔还是无名名

44、小辈的时时候，曾去去见菲利浦浦石油公司司的总裁，大大名鼎鼎的的弗兰克菲利浦，想想承揽菲利利浦石油公公司的一份份钻井工程程，经过死死缠赖磨，科科尔终于让让菲利浦点点了头。但但科尔要走走时，却回回过身来说说：“顺便提一一句，菲利利浦先生，有有一个细节节我几乎给给忘了。”“是什么么？”“我需要要2万美元才才能开挖油油井。”菲利浦大大感惊讶，咒咒骂了一通通说：“你一直在在争取这项项合同，但但是连施工工的老本都都得来借!”科尔只好好一个劲地地哼哼哈哈哈，最后菲菲利浦叫进进了秘书说说：“给这个家家伙2万美元，好好让他借鸡鸡生蛋。”科尔就是是凭借这种种出奇大胆胆的作风，以以及对自己己、对公司司无限的信信任，

45、使自自己的公司司在宏观经经济极不景景气、竞争争白热化的的时期里得得以生存下下来并有所所发展，而而无数比它它资金雄厚厚的公司却却被淘汰。二、惨淡经经营挺过大萧条条，公司在在俄克拉荷荷马城设了了总共只有有11名员工工的办事处处，并首次次以每股55美元的价价格公开发发行股票112万股。当当公司有了了明显进步步，考虑再再次公开发发售股票时时，安德森森觉得公司司已经发展展到了他无无力经营的的地步，于于是卖掉了了他持有的的股份，退退出了公司司。1937年年美国又一一次出现经经济衰退，油油价下跌。公公司没有搞搞勘探的资资金了。公公司董事们们意识到需需要有能力力过人的管管理人员方方能将勘探探和开采业业务抓起来

46、来，提高效效益。他们们愿意出高高薪聘请菲菲利浦公司司的人才来来经营公司司。罗伯特特莱恩成为为这个几年年内多次改改组、易名名的公司的的执行副总总裁。当时时公司已改改称“柯林公司司”，莱恩在在柯林公司司担任重要要角色达55年之久。菲菲利浦公司司来的另一一人是迪安安麦克基，他他一到任就就把公司领领上了一条条新路。麦克基是菲菲利浦公司司的主任地地质学家。在在他的领导导下，公司司第一次有有了重大发发现，即发发现了阿肯肯色州的麦麦格诺里亚亚油田，投投产后的利利润提供了了继续扩大大再生产的的急需资金金。二战期间，美美国对油料料需求加大大了。但是是，柯林公公司此时正正陷于债务务、税务、政政府限制、资资金匮乏、

47、人人力短缺以以及产品持持续跌价的的泥潭而无无法自拔。科科尔和员工工们使出混混身解数，承承揽工程、变变卖产业、筹筹集资金，尽尽力保持公公司运转。许许多工程都都是开工一一半由于没没钱而停工工，等后续续资金筹措措来以后继继续动工。很很多筹措来来的资金都都少得可怜怜，从1000030000美元不等等。菲利浦浦公司后来来出资，揽揽下柯林公公司的部分分股份，这这才缓解了了柯林公司司的燃眉之之急。不久久，公司在在俄克拉荷荷马城西北北面发现了了油田，引引发了“西埃德蒙蒙顿热潮”，美国矿矿产局将其其称为该年年度最了不不起的原油油发现。三、多元化化之路科尔于19945年离离开了公司司总裁的位位置，圆了了自己多年年的从政梦梦。那年他他当选俄克克拉荷马州州州长