供应链及采购管理模型分析23726.docx

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1、基于供应链的采购管理李铭1 前言在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工

2、作。2 基于供应链的采购管理模型采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以

3、便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。图1基于供应链链的物资采购购管理模型实现此模型的关关键是畅通无无阻的信息交交流和企业与与供应商制订订的长期合作作契约。订单单驱动是基于于供应链下的的采购管理的的一个重要特特点，本模型型也是如此，模模型中客户订订单导致了整整个采购活动动的发生。下下面将对信息息交流和契约约的制订进行行详细的论述述。关于定单单驱动，马士士华先生的供供应链管理中中有详细的介介绍，本文就就不再作论述述了。2.11 采购管理理中的信息交交流设计一个个适合于企业业

4、的信息处理理系统是实现现畅通的信息息交流的关键键，一般将此此系统分成信信息交流系统统和对外信息息传递系统。A、内部信息交流系统关于信息处理系统的解决方案有很多，但他们对采购管理的关注却很少，有的系统甚至不支持采购管理信息的处理。现有的MRP或MRP以及现在流行的ERP系统都不能很好的支持基于供应链的采购管理，甚至缺乏专门为采购管理设置的数据库。因为，他们只考虑如何合理的应用企业内部的资源来提高效率，降低成本，而没有考虑应用企业外部资源来创造价值。也有一些专用的采购管理信息处理系统，但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有很好的和企业的其它系统集成起来。下面将介绍一个集成与企业管理信息系

5、统的采购信息处理系统。图2为这个系统的示意图。图2采购管理信信息处理系统统采购信息处理系系统于企业管管理信息系统统的中央服务务器连接。中中央服务器为为采购管理子子系统提供物物资需求信息息和库存信息息（在实现零零库存后此信信息将不被提提供）。采购购管理子系统统将对信息进进行汇总、加加工、分析、处处理，根据物物资情况数据据库和供应商商情况数据库库，生成对供供应商的联系系单（“联系单”是一种供应应商与企业协协商制订的信信息交流标准准）。联系单单中包含有物物资需求情况况、参考价格格、供货要求求等信息。供供应商将处理理此联系单，并并回复一个联联系单。回复复联系单中包包含预备供货货信息、供货货价格等信息息

6、。回复联系系单中内容被被确认后，将将传送到中央央服务器在转转送到各相关关部门，再由由相关部门提提出意见。意意见被汇总到到中央服务器器，传送至采采购管理信息息处理系统，系系统生成联系系单发给供应应商。如此往往复，直至采采购过程完成成为止。当采采购完成时，系系统将把采购购过程中供应应商的有关信信息汇总储存存于供应商情情况数据库中中，同时根据据交易物资情情况更新物资资情况数据库库。B、对外信息息传递系统信信息技术的发发展为企业与与外界的信息息交流提供了了很多平台IInternnet和传真真已被广泛应应用到商业信信息传递中。也也产生了不少少模式，EDDI是一种应应用较为广泛泛的模式。EEDI是一种种电

7、子数据交交换规范，联联系双方使用用同一种规范范进行数据编编辑和传递，利利用企业之间间的计算机网网络（Intternett或VANs）来来传递信息。它它的特点是传传递信息快，种种类多，保密密性好。但其其费用昂贵，不不适合中小型型企业使用。所所以，我提倡倡使用E-mmail来与与供应商传递递信息。因为为从效果来看看,这种途径可可以满足信息息传递的需要要，而价格要要比EDI低很多多。应注意的的是，为防止止商业秘密外外泄，邮件在在传递过程中中有必要加密密。为供应商商提供信息技技术的支持是是必要的，因因为信息平台台的使用是要要双方同时进进行才可实现现的，而且平平台的兼容性性是不得不考考虑的内容。因因此，

8、要为供供应商提供良良好的信息技技术支持，并并保持在此领领域的交流。以以求整个系统统的稳定。22.2 供应应链中核心企企业的建立供供应链中的核核心企业是供供应链得以维维持的核心力力量，它是供供应链中各种种“游戏”规则的制定定者和执行者者。因此供应应链的核心企企业是此供应应链的“领航员”，是领导者者。多数情况况下最终产品品的制造商一一般都会成为为供应链的核核心企业，但但也有例外的的情况。当最最终产品的制制造商的实力力比较小，不不足以对供应应商形成约束束，供应商就就会成为供应应链的领导者者。当供应商商所处的行业业是受政府保保护的行业时时，往往由于于政策导向的的影响，供应应商也会在供供应量中处于于领导

9、地位。这这两种情况在在现实中是普普遍存在的，特特别是前一种种情况，常常常出现与新生生行业中。新新生行业中企企业普遍实力力较小，但却却要依靠一些些已经成熟的的行业中的企企业来提供原原材料，而那那些成熟行业业度已处于寡寡头垄断的地地位，企业实实力强，市场场份额分配较较为稳定，一一两家小型企企业的行为不不足以影响市市场格局。因因此成熟行业业中的“大”企业往往会会要求其他“小”企业遵守它它的规则行事事，因此这种种情况下，供供应链会被供供应商所控制制，采购行为为的主动权也也掌握在供应应商的手中。这这也是为什么么大型企业在在建立基于供供应量的采购购管理是容易易取得成功的的主要原因。所所以要建立基基于供应链

10、的的采购管理必必须考虑自己己企业所处的的行业现实情情况。但不是是说中小企业业不能建立供供应链，不能能成为供应链链的领导者。在在下一篇文章章中本人将介介绍一种使小小企业成为供供应链领导者者的采购方式式联合采购，本本文就不对这这个问题进行行详细讨论了了。2.3 与供应商的的长期契约的的制订传统采采购管理的过过程控制是以以企业监督，以以合同为考核核标准来进行行控制的。这这种控制过程程需要在每次次采购之前签签订一个购销销合同，此合合同必须尽量量考虑到过程程中会发生的的任何情况，这这是很难做到到的。基于供供应链的采购购管理中的过过程控制是基基于长期契约约来进行的。这这种长期契约约与传统合同同所起的那种种

11、约束功能不不同，它是维维持供应链的的一条“纽带”，是企业与与供应商合作作的基础。它它提供一个行行为规范，这这个规范不但但供应商应该该遵守，企业业自己也必须须遵守。它应应该包含一下下内容：A、 损害双方合合作的行为的的判定标准，以以及此行为要要受到的惩罚罚。企业与供供应商的长期期合作是实现现基于供应链链的采购管理理的基础。任任何有损于合合作的行为都都是有害的，不不管此行为是是供应商引起起的还是企业业自己引起的的。因此对这这种行为的判判定和惩罚是是契约的必要要组成部分。B、 激励条款。对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表

12、现的。此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的内容，因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且费用也随之降低。C、 于质量控制的相关条款。在基于供应链的采购管理中，质量控制主要是由供应商进行的，企业只在必要时对质量进行抽查。因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平。对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量控制水平。D、 对信息交流的规定。供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是基于供应链的采

13、购管理良好运作的保证。因此，契约应对信息交流提出保障措施，例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等。防止信息交流出现问题。此外还应该强调的是，契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。契约在实行一段时间后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会有不合适的地方，一定的修改和增减是必要。3 总结这个基于供应链的采购管理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。此模型适合于大多数企业，但要指出的是企业在实施这种采购管理模式时要根据自身的情况灵活实施供应链运作参考考模型（

14、SCCOR）简介介SCOR (SSupplyy-Chaiin Opeeratioons Reeferennce-moodel) 是由供应链链协会 (SSupplyy-Chaiin Couuncil) 开发支持持，适合于不不同工业领域域的供应链运运作参考模型型。19966年春，两个个位于美国波波斯顿的咨询询公司 - Pittiiglio Rabinn Toddd & MccGrathh (PRTTM) 和 AMR Reseaarch (AMR) - 为了 帮助企业更更好地实施有有效的供应链链，实现从基基于职能管理理到基于流程程管理的转变变，牵头成立立了供应链协协会 (SCCC) ，并并于当年底发

15、发布了供应链链运作参考模模型 (SCCOR)。SCOR是第一一个标准的供供应链流程参参考模型，是是供应链的诊诊断工具，涵涵盖所有行业业(参见图一和和图二)。SCOR使企企业间能够准准确地交流供供应链问题，客客观地评测其其性能，确定定性能改进的的目标，并影影响今后供应应链管理软件件的开发。流流程参考模型型通常包括一一整套流程定定义，测量指指标和比较基基准以帮助企企业开发流程程改进的策略略。SCORR不是第一个个流程参考模模型，但却是是第一个标准准的供应链参参考模型。SSCOR模型型主要由四个个部分组成：供应链管理理流程的一般般定义，对应应于这些流程程的性能指标标基准，供应应链 最佳实施施 (be

16、est prracticces) 的的描述以及选选择供应链软软件产品的信信息。SCOR模型按按流程定义的的详细可分为为三个层次，每每一层都可用用于分析企业业供应链的运运作。在第三三层以下还可可以有第四、五五、六等更详详细的属于各各企业所特有有的流程描述述层次，这些些层次中的流流程定义不包包括在SCOOR模型中。 SCOR模型的的第一层描述述了五个基本本流程(如图图一所示)：计划(Pllan)，采采购(Souurce)，生生产(Makke)，发运运(Deliiver)和和退货(Reeturn)。它定义了了供应链运作作参考模型的的范围和内容容，并确定了了企业竞争性性能目标的基基础。企业通通过对第一

17、层层SCOR模模型的分析，可可根据下列供供应链运作性性能指标作出出基本的战略略决策：图一 SCOOR 第一层层流程定义-交付性能：按按时或提前完完成定单/计划的比率率-发运速度：成成品库接到定定单24小时内发发运的比率-完成定单性能能-定单完成提前前期-全部定单完成成率-供应链响应时时间-生产的柔性-供应链管理总总成本-增值生产率-保修返修成本本-资金周转时间间-存货供应天数数-资金周转次数数企业不可能在上上述所有供应应链性能指标标上达到最优优，因此，合合理地选择那那些对企业的的成功最为重重要的指标来来评测其供应应链性能极为为重要。SCOR模型的的第二层是配配置层，由226种核心流流程类型组成

18、成。企业可选选用该层中定定义的标准流流程单元构建建他们的供应应链。每一种种产品或产品品型号都可以以有它自己的的供应链。图图二描述了 SCOR 模型中第二二层的 199 个标准流流程元素。图二 SCOOR 第二层层流程元素为了使用 SCCOR 这个个供应链诊断断工具，第一一步应从企业业供应链的物物理布局(PPhysiccal laayout) 开始构建建供应链的工工作(如图三所示示)。图三 供应链链的物理布局局第二步就是根据据企业自身供供应链流程的的特点，适当当选择SCOOR模型第二二层中定义的的标准流程元元素来描述其其供应链(如图四所示示)。图四 用SCCOR 模型型第二层流程程元素描述的的供

19、应链流程程此时，企业通过过使用 SCCOR 模型型可以了解每每一个流程元元素需要哪些些信息输入，并并期望哪些 信息输出 (如图五所示示)。图五 流程元元素所需要的的输入和可能能的输出SCOR模型中中所有流程元元素都附有：流程元素的的综合定义；循环周期、成成本、服务/质量和资金金的性能属性性；与这些性性能属性相关关的评测尺度度，以及软件件特性要求。值值得注意的是是，SCORR不 是软件指南南，而是业务务流程指南，但但它也可作为为供应链管理理软件开发商商的参考。在在许多情况下下，改变管理理流程即可使使企业获得最最佳业绩而不不需要开发软软件。SCOR模型是是一个崭新的的基于流程管管理的工具，国国外许

20、多公司司已经开始重重视、研究和和应用SCOOR。大多数数公司都是从从SCOR模型型的第二层开开始构建他们们的供应链，此此时常常会暴暴露出现有流流程的低效或或无效，因此此须要花时间间对现有的供供应链进行重重组。典型的的做法是减少少供应商、工工厂和配送中中心的数量，有有时公司也可可以取消供应应链中的一些些环节。一旦旦供应链重组组工作完成，就就可以开始进进行性能指标标的评测和争争取最佳业绩绩的工作。企业在运营中自自始至终必须须努力提高其其供应链管理理的效率。在在提高其自身身的运作效率率的同时，企企业可以开始始同供应商和和客户一道发发展被称为 扩展企业业（Extennded eenterpprise）

21、的的一种供 应链成员间间的战略伙伴伴关系。有关SCOR 模型的全貌貌以及SCCC的信息，可可访问网站：电子采购服务随着经济全球化化和WTO的的临近，211世纪的中国国制造业正面面临着全新的的机遇和挑战战。产品的生生命周期缩短短，利润下降降；市场竞争争加剧，不断断出现企业间间的联合和购购并以提高竞竞争力；企业业全球化后的的新的管理问问题等等。企企业必须以科科技为武器，通通过实现高标标准的管理手手段来实现世世界一流的管管理体制和企企业战略，建建立能够在商商海中自由驰驰骋的现代企企业巨舰。在在经济压力不不断增长的情情况下，如何何降低成本、创创造利润，将将成为企业不不得不面对的的最重要的问问题。 创造

22、利润的最佳佳途径：降低低采购成本 制造业中采购成成本的比重大大，采购支出出通常占了企企业营业额的的30%-550%，因此此控制采购成成本可以获得得最佳的效果果 。如图所所示，在某企企业的营业额额中，采购支支出占50%，利润5%，其它支出出45%，如如果要提高利利润至7.55%, 企业业有两种选择择，要么提高高销售50%，要么降低低采购成本55%。因此抓抓住采购这个个核心问题，企企业就能够用用最少的资源源办最大的事事情。 Profit5-7.5Purchasses5047.5Other CCost 4545今日采购 企业已经日益认认识到采购的的重要性，同同时在世界环环境变化如不不断增加的供供货，

23、不断增增加的客户需需求和全球性性竞争等因素素的影响下，今今日的采购和和传统的采购购已经发生一一些重大的改改变。 采购在企业运营营中的地位越越来越重要，已已经逐渐从行行政部门中独独立出来，与与生产、销售售、市场、财财务和客户关关系管理等部部门呈同等地地位，变成了了考虑企业战战略必不可少少的重要因素素。 采购的目的更关关注于价格，而而不是仅仅完完成采购 企业采购人员实实现从战术性性角色向战略略性角色的转转变，他们大大部分时间和和精力将放在在策略规划，未未来供应预测测，策略性成成本控制，开开发并培养有有竞争力的供供应伙伴等方方面。 采购手段的多样样化，包括招招标采购、寻寻价采购、单单一来源采购购和竞

24、争谈判判采购等 采购的烦恼 企业中采购部门门角色和定位位的变化，使使传统的采购购模式有很多多不便之处。在在很多企业中中，采购主管管正在被下面面这些问题所所困扰： 高成本 根据统统计，要完成成一份采购单单的全过程通通常需要花费费75美元到1755美元。 而其中80%定单的采购购花费的总量量只是总采购购花费的200% 采购时间过长 复杂的流程程包括信息查查询发布，招招标投标评标标，洽谈签约约结算，物流流配送交割等等等全部手工工作业，消耗耗了极大的时时间成本和人人力成本，同同时对市场的的反应速度不不能满足需要要。 库存过多，资本本利用率低 企业没有能能力进行全面面细致的数据据分析和采购购管理能力，为

25、为确保生产顺顺利不中断，必必须保证过量量的安全库存存。 和供应商关系紧紧张 企业面对多多变的市场，尽尽管付出很大大努力，但是是仍旧与供应应商之间摩擦擦不断；难以以发展新的合合格供应商；供应商转换换成本高 电子采购 如何解决这些问问题？随着互互联网技术的的突飞猛进，电电子采购将成成为一种有效效的采购方式式，能够将采采购功能转变变成交易场上上一个强有力力的竞争武器器。电子采购购 ( e-Procuuremennt ) 是是一个基于WWeb体系和和工作流管理理的企业采购购解决方案。通通过这个先进进的解决方案案，可以将企企业的采购过过程进行系统统化、流程化化管理，从而而根本上实现现提高工作效效率、降低

26、采采购成本、减减小采购环节节等目的，电电子采购同时时帮助企业实实现集中采购购，提高交易易的侃价能力力，改善客户户服务质量。在在一项对全球球家大大企业的调查查显示，的企业已已实施了电子子采购初始方方案，的企业已开开始筹划或考考虑电子采购购方案。IBBM的 e-Procuuremennt serrvice提提供了为企业业量身订做的的电子采购解解决方案，可可以帮助企业业充分利用电电子采购的优优势。 电子采购解决方方案的优势 实施了电子采购购后实施前的传统采采购支出 低高流程处理手工自动处理费用中低采购单周期几天几小时错误率中高定单状况不可知在线可得数据冗余清晰可查电子采购包括的的领域 IBM的电子采

27、采购解决方案案将最新的信信息技术和国国际先进的采采购管理经验验融入了企业业采购管理涉涉及的全部流流程之中，从从内部的需求求分析，资金金筹划，到采采购中的战略略分析，采购购单处理，和和供应商管理理中的筛选，签签约，管理和和跟踪等部分分。 以战略开始，用用技术解决 IBM提供的电电子采购服务务，通过清晰晰的步骤，完完整的帮助客客户实现量身身定制的电子子采购，简单单的说就是从战略开始始，用技术解解决。 IBM已经实施施过上百个的的电子采购咨咨询和实施项项目，全球资资深采购顾问问、IT专家家、商务专家家已经从中吸吸取了丰富的的经验。他们们将分部分的的进行全方位位的电子采购购的咨询和实实施。 效益评估

28、在开始实施电子子采购计划之之前，企业首首先要做的是是在合作伙伴伴的帮助下，从从战略的高度度对整个电子子采购项目可可能对企业带带来的损益进进行广泛而深深入的分析和和评估。IBBM能够在支支出分析、流流程分析、组组织分析等方方面与企业一一起分享自己己的经验。 采购策略 IBM的专家将将与企业在采采购的整个流流程中协同工工作，提供国国际先进的采采购策略，包包括购买策略略，选择供应应商策略，采采购单合同策策略，供应商商关系管理策策略等来帮助助企业降低采采购支出。IIBM的服务务涉及的采购购物料的各个个范围，从传传统的直接采采购物料，MMRO采购到到新兴的广告告采购和风险险投资的选择择，IBM都都有非常

29、丰富富的资源和智智慧与中国的的企业一同分分享。 电子采购策略和和流程咨询 集中采购获得快快速投资回报报(ROI) 正确的方案需要要正确的实施施 降低投资的好选选择: 电子商务务运维服务 成功案例-IBBM 我们以IBM为为例，来看看看电子采购市市场在企业中中所扮演的角角色。早在多多年前，IBBM就开始由由传统采购方方式向电子采采购进行转变变。19999年IBM电电子采购额高高达130亿亿美元。电子子采购为IBBM提供了最最高效的购货货服务手段，它它有效的将供供货商、用户户和业务伙伴伴联系在一起起，为向客户户提供优质高高效的服务创创造了良好的的条件。通过过电子采购，IIBM的成本本在不断降低低之

30、中，自11995年以以来，电子采采购市场已经经为IBM节节约了大约990亿美元。仅仅2000年年第一季度，IIBM通过网网络完成的货货物和服务订订单就有477亿美元，仅仅第一季度，电电子采购就为为IBM节约约成本56000万美元。 IBM率先完成成中国台湾地地区信息业电电子化的A计计划，共为参参与A计划的的20家厂商商节省了新台台币7亿多元元（新台币：人民币约为为4：1）的的费用。一年年半之前率先先取得A计划划核准的台湾湾IBM公司司，7月111日在台北庆庆祝成为第一一个完成A计计划的业者，台台湾地区同时时也是IBMM在美国本土土以外，第一一个导入整合合性电子化采采购的市场，并并至少领先了了其

31、它国家及及地区半年以以上的时间。供应链企业之间间的合作模式式by AMT 马士华一、供应链企业业合作关系与与合作方式的的发展Lammingg在超越伙伙伴关系：革革新的战略和和精细供应一一书中，将自自动化工业中中企业关系的的发展分为五五个阶段：传传统关系阶段段（19755以前）。这这时期的市场场基本上是供供不应求。企企业的管理战战略是：改进进工艺和技术术，提高生产产力率；扩大大生产规模，降降低单位产品品成本。企业业各忙各的，竞竞争比较温和和、友好，竞竞争压力较轻轻、稳定。自自由竞争时期期（19722年19855年）。市场场上产品供应应日趋饱和，企企业间的竞争争非常激烈，杀杀伤力极大；竞争压力很很

32、高，具有爆爆炸性，令人人无法忍受。合伙关系时期（1982 年前后）。市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营，以确保最终产品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。伙伴关系时期（20世纪90年代）。市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓，失去市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性。竞争压力很大，但比较稳定。战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）。企业间过去是你死我活的竞争，现在由于

33、市场全球化的发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作。于是产生了“WinWin”的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段：1970s-1980s，以加强基于产品/物流的关系为特征；1980s-1990s，以实现集成化战略合作关系为特征，如图1所示。在传统的企业关关系中，企业业的管理理念念是以生产为为中心的，供供销总是处于于次要的地位位。企业间很很少沟通与合合作，更谈不不上企业间的的战略联盟与与协作。随着着供应商与制制造商战略层层合作的加强强，众多的因因素推动供

34、应应商与制造商商的集成，主主要的因素包包括：研究和和开发成本的的大幅度提高高、使用新技技术的风险提提高、新产品品淘汰更快、产产品和工序系系统复杂性的的增加、产品品创新性和生生产柔性、效效率集成的要要求。20世纪九十十年代以后，供供应链企业间间合作关系逐逐渐成为企业业决策者关注注的核心问题题。供应链关关系发展的主主要特征就是是以产品/物流为核心心转向以集成成/合作为核心心。在集成/合作逻辑思思想指导下，供供应商和制造造商把他们的的相互的需求求和技术集成成在一起，以以实现为制造造商提供最有有用产品的共共同目标。因因此，供应商商与制造商的的交换不仅仅仅是物质上的的交换，而且且包括一系列列可见和不可可

35、见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。供应链管理中，供应商需要具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性，这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网。而对于制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等等。随着JIT、TQM等技术的应用，传统的供应关系实现向物流关系的转变。为了达到生产的均衡化和物流同步化，加强了部门间、企业间的合作与沟通，物流关系阶段的主要特征是基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成，除了价格，是一种作业层和技术层次的合作关系，这种关系注重的是服务的质量和

36、可靠性（交货的频繁规律和时间准确率，供应的小批量和质量）。供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。但是在信息共享（透明性），服务支持（协作性），并行工程（同步性），群体决策（集智性），柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。战略伙伴的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化，简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包（outsourcing）这种

37、策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（time-based）和价值链（value chain）及和价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。二、供应链合作作关系的发展展改变了企业业间的合作模模式在新的竞竞争环境下，供供应链合作关关系研究强调调直接的、长长期的合作，强强调共有的计计划和共同的的解决问题的的努力，强调调相互之间的的信任与合作作。这与传统统的企业合作作关系模式有有着很大的区区别。供应链链合作关系与与传统供应商商关系的区别别主要体现在在表1所示的几个个方面

38、。表1 供应链合合作关系与传传统供应商关关系的比较传统企业关系供应链合作关系系相互交换的主体体物料物料、服务供应商选择标准准强调价格多标准并行考虑虑（交货的质质量和可靠性性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧紧密合作合同性质单一开放合同（长期期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可可以长期紧密密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子子化连接、共共享各种信息息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应应商对产品质质量负全部责责任）选择范围投标评估广泛评估可增值值的供应商三、供应链企业业合作的具体体合作模式及及其相关问题题研究1、 供应链企业业之

39、间合作的的策略模式供供应链企业之之间的合作策策略模式可以以根据其合作作的时间长短短和关系密切切程度分为长长期战略性合合作、中期合合作、短期临临时性合作。1） 长期战略合作模式供应链企业强调企业之间的战略性合作关系，考虑供应链的战略问题，认为它是趋向于操作性的。但是如果不考虑供应的战略问题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。特别是战略合作伙伴关系应引起重视。在战略合作模式种，通过与合作伙伴的战略合作，使得双方把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅

40、可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。通常形成战略合作关系的企业之间主要是为了实现在产品、资本、研究开发市场、销售等方面的互补优势。Altera公司与竞争者Intel公司的合作就是一个最好的例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的Intel公司能生产，因此，他们达成一个协议：Intel公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权Intel公司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势，Altera获得了

41、Intel的生产能力，而Intel获得了Altera的新产品的相关利益。尤其在高科技领域，企业要获得竞争优势，企业必须尽可能小而有柔性，并尽可能的在合作过程中与其他企业采用长期的战略性合作模式。2） 中期的策略性合作而介于以上两种模式之间的是一种中期的策略性合作模式。合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，是基于一定项目的合作。他们的合作一般不考虑长期的战略性影响。在市场产生一定的市场需求时，需要企业之间形成一定的策略性合作，企业之间采用中期的策略性合作模式，以应对急剧变化的市场机会，在市场需求消失后，这种合作即告结束。这也是这种合作模式动态性的特点，供应链企业会在不同市场需求环

42、境下不断更换合作对象，这也是导致供应链的动态性的原因之一。3） 短期临时性合作一些企业在完全控制他们的主导产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。从而企业之间形成一种短期临时性的合作模式。临时性合作模式的优势在企业需要有特殊技能的职工或需要短期的设备或资源而又不需永久拥有，或在企业有超额工作时尤为显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。合作策略模式的选择对于企业的长期发展战略具有重要影响。例如，据报道，肯德基新推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近700家餐厅甫一上市，就大受欢迎。但是令人遗憾的是，这个看似简单的

43、洋肉卷除调料“莎莎酱”进口外，连外面那层薄薄的面皮也要进口。实际上，肯德基一直在致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考虑。这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。国内面皮

44、供应商与肯德基再次失之交臂。2、供应链企业业合作的运作作模式从代理理实体的角度度来看，供应应链企业合作作运作模式可可以表现为以以下几种形式式：1） 一对一：即即一个委托企企业与一个代代理企业合作作，比如一个个供应商只为为一个制造商商提供原材料料的合作，在在供应链管理理中，强调下下游企业尽可可能少的减少少上游企业（制制造商要求尽尽可能少而精精的供应商），在在增强相互之之间信任度的的基础上，以以减少管理的的复杂性和难难度，这种模模式下的合作作，企业的声声誉以及相互互之间的信任任是极其重要要的。2） 一对多：即即一个委托企企业与多个代代理企业合作作。多个代理理企业可能是是同一种零部部件的供应商商，也

45、可以是是不同零部件件的供应商，就就是说在供应应链中处于不不同的层次，相相对管理难度度大。对于同同一零部件有有几个代理企企业，相互之之间的利益分分配与平衡等等问题是值得得重视的难点点。3） 多对一：即即多个委托企企业与一个代代理企业合作作，例如著名名的博世公司司就是既作为为奥迪公司的的代理企业，又又作为奔驰公公司的代理企企业，分别为为他们提供零零部件。在这这种模式下，委委托企业对于于代理企业的的信息管理的的要求比较高高，信息冲突突与泄密等问问题必须处理理好。4） 多对多：即即多个委托企企业与多个代代理企业合作作；这是以上上几种模式的的交叉组合，管管理难度最大大，激励-约束机制的的设置因企业业之间

46、的交叉叉而更为复杂杂。3、基于Ageent的供应应链环境下企企业合作模式式随着信息技技术的发展，供供应链不再是是由人、组织织简单组成的的实体，而是是以信息处理理为核心、以以计算机网络络为工具的人人-信息-组织集成的的超智能体。在在这样一种情情况下，供应应链企业可以以看作是一个个个的代理（Agent），它是在供应链环境下能独立自主运行的实体，它具有自己的知识、目标和能力。企业之间的合作也可以看作是代理实体之间的合作。我们把供应链企业看作代理实体来研究供应链企业之间的合作关系及其合作模式。基于多代理（Agent）集成的供应链模式（见图2）是涵盖两个世界的三维集成模式，即实体世界的人-人、组织-组织

47、集成和软体世界信息集成（横向集成），以及实体世界与软体世界的人-机集成（纵向集成）。Agent是将将推理机制与与知识表示相相结合的能动动实体，在一一定环境下能能独立自主地地运行，作用用于环境也受受环境的影响响，且能不断断地从环境中中获取知识以以提高自己的的能力，具有有知识、目标标和能力，即即Agentt具有知识和和知识获取与与应用的能力力、有与环境境进行通讯的的能力、及达达到目标的事事物处理的方方法。在知识识经济和信息息经济迅速发发展的今天，企企业在供应链链的合作过程程中，越来越越体现智能体体的特征，所所以我们将企企业作为Aggent实体体来研究企业业之间的合作作关系。单个个企业可以看看作是在供应应链中的一个个功能实体，比比如，制造AAgent、装装配Agennt、销售Ageent等。而而企业Ageent的结构构可以表示为为如图3所示。企业通过通讯模模块与外部企企业发生联系系，进行企业业之间的合作作，从而整个个供应链形成成为一个多AAgent系系统，是由基基于Inteernet上上耦合的Aggent构成成的，在不同同的企业合作作模式下，其其结构和耦合合程度也是不不同。图4是一个基于于多Agennt