淡马锡国有资产管理模式研究16451.docx

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1、淡马锡国有资产管理模式研究作者：白万纲一、淡马锡公司司简介（一）淡马锡模模式的介绍1、淡马锡公司司的简介淡马锡控股(私私人)有限公公司（以下简简称“淡马锡”）是新加坡坡最大的全资资国有控股公公司，隶属于于新加坡财政政部。该公司司成立于l9974年，其其主要任务是是掌握新加坡坡政府对企业业的投资，管管理新加坡所所有的政府关关联企业(即即GOVERRNMENTTLINKEED COMMPANY，简简称GLC)。成立之初初，旗下355家公司的业业务仅限于本本土，资产总总计仅3.55亿新元，而而截至20005年3月底底，淡马锡投投资组合市值值已经高达11030亿新新元，年平均均股东回报率率达到18%。

2、据20006年3月所所公布资料，淡淡马锡目前在在80家公司司持有5%至至100%的的股权，约一一半资产分布布在国外，在在金融、电信信、工程、运运输、物流等等领域都有较较大的发展。旗旗下知名企业业包括新加坡坡航空公司、星星展银行、新新电信，也在在中国建设银银行、中国民民生银行、中中国银行等金金融机构持股股。目前，该该公司拥有221家大型直直属企业(或或称一级企业业)，主要涉涉及金融、交交通、通讯、工工程、电力以以及科技等领领域，其中有有7个企业已已经上市。上上述企业的产产值占新加坡坡国内生产总总值的l3%，占市场总总值2l%。2、淡马锡公司司产生的背景景淡马锡的组建，正正值新加坡建建国初期，经经

3、济基础薄弱弱，私人资本本不足，投资资能力有限，许许多企业光靠靠私人无法维维持经营。在在这样的情况况下，国家担担负起引导国国民经济发展展的重任，进进入一般商家家不愿涉足的的高风险、高高投资工业项项目领域，如如钢铁、造船船、石油化学学等，创办了了一批隶属财财政部的国有有企业。这批批国有企业于于1974年年被归入淡马马锡旗下，如如新加坡发展展银行、海皇皇轮船公司、新新加坡航空公公司、三巴望望造船厂等，成成为淡马锡早早期的资产。可可见，淡马锡锡一开始就是是作为国家经经济的操盘者者，以主导国国内经济为重重任的身份出出现的。80年代初期，随随着新加坡经经济基础逐步步稳固，GDDP增长平均均保持在6%，到了

4、19986年11998年，新新加坡经济更更进入奇迹发发展阶段，GGDP平均增增长高达8、55%。此时的的淡马锡，几几乎完全控制制了新加坡的的经济命脉。而而当时新加坡坡的经济发展展也进入快车车道，淡马锡锡的投资平均均回报率，曾曾高达18%。1998年亚洲洲金融风暴后后，新加坡经经济遭重挫，淡淡马锡的日子子同样艰难，22002年，其其平均回报率率跌落至3%。进入21世纪，新新加坡经济的的黄金时代已已成回忆，而而亚洲经济新新局面，是中中国和印度在在内的发展中中国家，成为为经济的高速速增长地区。此此局面下，如如果新加坡经经济仍固守本本土，势必失失去最佳扩张张时机。而淡淡马锡经过多多年积累，总总资产达到

5、9900亿美元元，完全可以以凭借资本优优势，进入紧紧缺资金的国国家和地区，分分享那里的经经济增长成果果。于是淡马马锡开始走出出国门，面向向国际进行大大肆扩张，创创造了巨大的的收益，并形形成了其独特特的集团化管管控模式。3、淡马锡模式式的成效及其其影响博锐80在30年的时间间中，淡马锡锡公司获得了了巨大的成功功。20033年和20004年，淡马马锡的平均投投资回报率达达到33，引引起了世界的的瞩目。淡马马锡的成功模模式得到了更更多国家的关关注。包括中中国在内的众众多国家开始始学习和研究究这种国家控控股、公司化化运作、集团团化管理的淡淡马锡模式。尤尤其在中国，中中央为此组织织了多次的考考察研究，试

6、试图借鉴这种种模式，用于于推进央企改改革。二、淡马锡模式式的特点研究究（一）淡马锡模模式的内容新加坡国有资产产管理的结构构，一是财政政部内的财长长公司是国有有资产所有者者的最高代表表机构，财政政部长任主席席；二是作为为财长公司下下辖三大控股股公司之一，而而淡马锡控股股公司则通过过独资、控股股和参股形式式成为国有金金融企业的股股东。1、管理体制在管理体制方面面，淡马锡始始终代表政府府管理国有资资产，依靠产产权纽带管理理国有企业，采采取市场化方方式运作国有有资本。淡马马锡在市场上上以独立法人人面目出现，拥拥有充分的自自主权，完全全按市场方式式经营，而政政府在不直接接参与的情况况下有效实现现其所有权

7、。政政府通过向淡淡马锡委派董董事控制人事事权，通过审审阅淡马锡财财务报告、讨讨论公司经营营绩效和投资资计划等，把把握企业发展展方向，并通通过直接投资资、管理投资资以及割让投投资等方式，确确保国有资产产保值增值。淡淡马锡同样不不直接介入相相关企业的经经营和决策，而而是通过加强强董事会建设设来实现对相相关企业的有有效监督和管管理，淡联企企业同样享有有充分的经营营自主权，完完全按照商业业原则运作。2、法人治理结结构法人治理结构方方面，淡马锡锡依照新加坡坡公司法和其其他相关法律律法规来操作作。公司法规规定公司在董董事会的领导导下经营其业业务。董事会会下设常务委委员会、审核核委员会及领领导力发展和和薪酬

8、委员会会三个专门委委员会。其中中独立董事占占绝大多数，以以保证董事会会的独立性。董董事会与经营营层分设，高高级经理层由由董事会聘任任，对董事会会负责，董事事会对其进行行考核和监督督，股东委派派的董事履行行监督作用，淡淡马锡的100名董事中，有有4名是由财财政部提名，总总统批准的，不不在企业拿薪薪酬；6名独独立董事来自自企业，独立立董事一般负负责董事会中中专门委员会会的工作，这这样使董事会会职权明确，相相互制衡，有有效做到公正正和独立。因此，淡马锡本本身的公司治治理制度在很很大程度上保保证了监督权权和管理权的的分离。3、国有资产经经营在国有资产经营营方面：淡马马锡以追求盈盈利和股东利利益最大化为

9、为目标，采取取积极的投资资策略和灵活活的资本退出出机制，实现现国有资产保保值增值。4、企业风险防防范控制企业风险方方面：淡马锡锡特别注重加加强战略风险险、金融风险险和运营风险险的监控，建建立规范的审审计制度和强强有力的监督督机制，新加加坡政府通过过选派的董事事加强对淡马马锡的监督，而而淡马锡通过过委派股东董董事，对淡马马锡关联企业业（以下简称称“淡联”）进行监督督。淡马锡成成立三十多年年来，很少有有企业发生投投资和决策失失误。为了体现所有者者意志，董事事任命委员会会牢牢控制淡淡马锡的人事事权，但不干干预其日常经经营活动。淡淡马锡在投资资决策和资金金使用等方面面享有完全的的自主权。淡淡马锡的主要

10、要责任是国有有资产的保值值和增值，它它每半年向财财政部递交一一份下属子公公司经营状况况的报告。除除非重大问题题，淡马锡从从不干预其控控股公司的日日常经营。5、母子公司权权限划分淡马锡实行“积积极股东”的管理手法法，即“通过影响属属下公司的战战略方向来行行使股东权利利，但不具体体插手其日常常商业运作”。淡马锡和和其他的投资资者行使权利利的主要方式式是通过及时时完整的财务务报告。因此此，淡马锡与与属下公司的的关系同它们们与其他的机机构投资者的的关系根本没没有什么两样样，都是商业业利益关系。作为股东，淡马马锡严格按照照市场规则，监监督属下企业业，不参与被被投资公司的的投资、商业业和运营决策策。这些决

11、策策由他们各自自的管理团队队来制定，并并由各自的董董事会监管。如如果需要股东东的批准，他他们会向所有有的投资者征征求意见。至至于属下企业业集团的投资资政策，淡马马锡完全交由由各自的董事事会与专业团团队负责，基基本上不介入入。同时，淡马锡相相信董事会和和高级管理人人员，旗下公公司董事会的的构成，基本本上是政府公公务员与民间间企业家各一一半或者4对对6的比例， 4到5位为为公务员,代代表政府出资资人的利益，更更多考虑国家家宏观的公正正因素，而另另外5到6位位的民间企业业人士，则保保证了企业在在市场竞争中中的运营效率率。因此，淡淡马锡把对旗旗下企业的工工作重点放在在建立企业的的价值观、企企业的重点业

12、业务、培养人人才、制定战战略发展目标标，并争取持持久盈利增长长等宏观工作作上。另外，淡马锡并并不直接任命命所投资的公公司的管理者者，而是由属属下公司积极极工作，向国国际寻求合适适的经理人。鼓鼓励所属企业业到境外聘请请专业董事与与职业经理人人是淡马锡的的重要政策。（二）淡马锡公公司在母子公公司管理过程程中出现的问问题及其对策策淡马锡公司的运运作，也不是是一帆风顺的的，在30年年的发展历程程中，淡马锡锡也遇到了很很多问题。1、首先是权力力的过分集中中作为管理着新加加坡近1/33资产的资本本航母，对公公司权力的不不慎运用，带带来的后果是是不堪设想的的。为了避免免权力集中在在一个人手上上，并有利于于董

13、事会独立立监督管理层层，淡马锡认认为董事长和和总经理职位位应由两人分分别担任。董董事的任期应应少于六年，如如此他们才不不会丧失独立立的立场。然而现在，这两两项指导原则则在少数淡联联公司的落实实已有松动的的迹象。有鉴鉴于淡联公司司的公司治理理实践对于新新加坡上市公公司起到模范范作用，淡马马锡和下属公公司应公开解解释采取比较较弹性做法的的原因以及未未来立场。2、信息透明化化在以往的运作中中，淡马锡和和淡联公司的的财务报告是是混合在一起起的。然而随随着海外投资资力度的加大大，淡马锡必必须变得更加加开放与透明明。大众对其其年报所披露露的信息也会会抱有更高的的期待。譬如如淡马锡和淡淡联公司的财财务报告应

14、在在前者的年报报中分别列出出，而非延续续目前的做法法将两者混在在一起。年报报也应披露董董事会成员和和高管的年收收入，因为这这是好的公司司治理不可或或缺的一环。3、外向发展带带来的政府约约束能力的下下降淡马锡为了继续续海外扩张的的步伐、筹措措大量资金，必必然要脱售现现有国内机构构的股票，这这对国内股票票市场和企业业来说是一个个巨大的不定定因素。同时时，外向发展展意味着淡马马锡有可能逐逐渐脱离政府府管理，必须须在利益和责责任之间找到到新的平衡点点。4、比之商业企企业更多的社社会责任淡马锡的外向战战略不仅仅影影响到股票市市场，它的外外迁带来的后后果也体现在在失业问题上上。淡马锡过过去一直是一一个国家

15、控制制的投资机构构，实际上，在在它的投资中中不可避免的的包括了一些些带有慈善性性质的项目。最最生动的事例例是，在过去去的两年内，它它雇佣了35500名员工工从事半导体体制造业，但但是，这个雇雇佣计划使得得它每年损失失7、8亿美美元。对于以投资回报报率为最高准准则的淡马锡锡来说，这些些低回报的制制造业未来必必然是剥离的的首选。然而而，因此造成成的失业人口口增加和一系系列社会问题题不得不被政政府考虑在内内。淡马锡的定位是是什么，怎样样在追求更大大投资回报率率和国内稳定定这两个方面面找到一个平平衡点，是目目前淡马锡和和新加坡政府府正在着手解解决的问题。5、政治风险几个月前泰国政政变对新加坡坡淡马锡控

16、股股造成了不小小的麻烦。此此事迫使淡马马锡在未来的的海外投资中中，除了考虑虑商业利益，更更要考虑政治治风险的应付付。（三）淡马锡管管控模式的特特点1、通过董事代代表制实现对对企业的管控控根据这种制度，各各关联公司的的董事主要包包括主席、关关联公司提名名的董事、淡淡马锡提名的的董事以及政政府部门委任任的董事等组组成。其中，主主席的任期最最长不超过99年，董事最最长任期不超超过6年。同同时，淡马锡锡的董事会成成员和新加坡坡财政部部长长也定期审查查并访问关联联企业，以加加强对这些公公司的监管。所所有关联公司司除了向淡马马锡呈交一年年一度的财政政报表外，也也定期汇报业业务的发展情情况。淡马锡控股公司司

17、将所有关联联公司按性质质不同大体划划分为两大类类，即A类企企业和B类企企业，对不同同类型的企业业采取不同的的监管方式。AA类企业主要要包括关系国国家重要资源源类和公共政政策目标类企企业，如水资资源、能源、煤煤气网、机场场和港口等企企业以及博彩彩业、大众传传媒机构、医医疗、教育、住住宅类企业。对对于这些企业业，淡马锡在在其中所占股股份为l000%或持有多多数股份，行行使新加坡政政府对这类企企业的管理和和控制权。BB类企业主要要是那些有潜潜力向本区域域或国际市场场发展的企业业。淡马锡控控股支持这类类企业以合并并、整合、收收购以及整体体出售等方式式，或通过发发行新股以减减少原有股份份的办法，推推动企

18、业向国国际市场发展展。淡马锡主主要是运用股股东的权力来来影响下属企企业的业务和和策略方针，但但绝不干涉下下属企业日常常动作和商业业决策。 2、通过影响属属下公司的战战略方向来行行使股东权利利，但不具体体插手其日常常商业运作。淡马锡和其他的的投资者行使使权利的主要要方式是通过过及时完整的的财务报告。其其实施的是积积极股东的做做法，其严格格按照市场规规则，监督属属下企业，不不参与被投资资公司的投资资、商业和运运营决策。这这些决策由他他们各自的管管理团队来制制定，并由各各自的董事会会监管。至于于属下企业集集团的投资政政策，淡马锡锡完全交由各各自的董事会会与专业团队队负责，基本本上不介入。3、在集团管

19、控控核心理念的的支持下，能能根据市场发发展需要，适适时调整和更更新对企业的的管理模式淡马锡控股(私私人)有限公公司在“少而精”的管控理念念的前提下，在在始终重视适适应不同时期期、不同市场场情况发展的的要求，不断断调整对所属属关联企业的的管理模式。其其中，将关联联企业私营化化就是近年来来淡马锡根据据市场发展要要求而做出的的重要调整。通通过将关联企企业私营化，可可以达到以下下几个目的：一是通过对对政府参股企企业私营化可可以累积国家家财政储备。二二是可以使上上市公司在筹筹集资金时能能有多种选择择，通过上市市可以获得巨巨额资金，以以便改善公司司的财务状况况。三是在提提高公司知名名度的同时，将将公司的经

20、营营管理置于市市场规则的约约束之下，刺刺激公司不断断提高经营管管理水平。四四是通过上市市的方法让公公众拥有关联联企业的股份份，这也是将将国家财富分分配给大众的的方式之一。五五是可以使私私营企业或关关联企业分担担淡马锡公司司开拓新业务务的风险。六六是可以使政政府从经营活活动中淡出。 淡马锡控股公司司的私营化主主要是通过公公司化、挂牌牌上市以及出出售三种形式式来进行的。 2003年3月月份，淡马锡锡控股公司正正式宣布将其其所属关联企企业-新加坡坡公共工程集集团(CPGG)以1、33亿新元脱售售给一家澳大大利亚公司。这这是淡马锡控控股公司自22002年宣宣布新的业务务发展方针“淡马锡方针针(TEMA

21、ASEK CCHARTEER)”以来的第一一项出售业务务。目前，我我国在新加坡坡的中资企业业“中国航空油油料(新加坡坡)有限公司司”也在与有关关方面洽谈购购买淡马锡所所属新科技集集团的石油公公司(SPCC)。 4、投资主体与与决策主体的的分离投资主体与决策策主体的分离离现象，已经经构成了其资资产管理的基基本特征。这这可以从两方方面得到体现现。首先，虽然国家家财政部是淡淡马锡的唯一一股东，但是是其董事会的的主要组成人人员，却是独独立董事。与与公务员董事事和执行董事事（CEO）组组成董事会。这这种董事会的的构架，可以以使董事会更更加关注企业业的运转，并并集中精力研研究企业的发发展。由于没有监事会会

22、，董事会的的工作幅度比比我们国内的的还要大。但但是淡马锡的的董事会议频频率并不高，每每年只开六次次董事会。所所以董事会的的职能要得到到真正发挥，要要有足够的能能力和充分的的效率。其专专门委员会的的建设非常重重要。这些专专门委员会的的工作几乎贯贯穿于企业的的全部运营之之中。并非形形同虚设，也也不事无巨细细。就像是总总有人在看着着你，只是在在关键时刻说说话。除了提提名、薪酬、投投资、审计等等委员会外，目目前新加坡公公司普遍设有有风险委员会会，这个委员员会代表董事事会对企业经经营风险进行行评估和预测测。有了真正对企业业负责任的董董事会，股东东除了必须批批准的情况下下行使股东权权利外，并不不参与商务运

23、运营决策，仅仅仅是“坐享其成”，收取企业业的红利，并并得到资产的的保值增值。5、企业战略的的主体思维是是效益优先，以以一种投资者者的眼光运作作企业在淡马锡树形的的组织方阵中中，除了全资资、控股企业业之外，还有有着在世界许许多国家和行行业的投资。目目前的淡马锡锡不断制定新新的投资计划划，还把原有有的投资计划划分散到1000多家公司司。在亚洲的的主要投资方方向包括全球球网络、服务务业、地区能能源、科研机机构以及各行行业中的优胜胜者。这表明明，它并不是是一个一味强强调核心竞争争业务的企业业，而是要抓抓住市场中最最有创造活力力、最有盈利利潜力的业务务。此外，淡马锡也也不是一个对对关系“国计民生”的行业

24、进行行控股感兴趣趣的企业。相相反，如果政政府需要淡马马锡从事公共共事业等的投投资，还必须须对其给予补补贴，至少要要以不亏损为为前提。它在在国内退出机机场和银行等等领域的部分分股权，却在在国外控股和和参股同样的的行业。连主主营短信娱乐乐业务的中国国上海灵通网网也有淡马锡锡投资。淡马锡母子公司司管理控制的的流程，可以以用华彩咨询询的这个管控控流程体系表表示：（四）淡马锡锡模式成功的的因果分析淡淡马锡模式的的成功，和其其经营模式、治治理结构、所所处社会环境境等方面是分分不开的。撇撇开企业环境境等因素，单单从企业经营营的角度分析析，华彩认为为，淡马锡模模式的成功，主主要有如下几几个方面的原原因。1、有

25、有明确的发展展战略及目标标淡马锡的进进与退并非随随意行为，也也不是完全见见机而作，而而是有一定依依据的。这个个依据就是利利润最大化原原则以及符合合这个原则的的长远发展规规划及产业发发展重点。22、有一支高高素质的人才才队伍和一套套行之有效的的人力资源开开发制度企业业的高速发展展，特别是向向新市场、新新行业的进军军，离不开人人才的支撑。事事在人为，一一流的人才才才能做出一流流的决策，创创造一流的业业绩。淡马锡锡及其旗下企企业十分重视视人才队伍的的建设，认为为“经济发展最最重要的动能能来自人力资资源”，因此，把把“人力资本”作为企业第第一位的竞争争要素来开发发。他们高度度重视全员培培训，致力于于把

26、企业建设设成学习型机机构；他们面面向市场，招招揽各类精英英人才。淡马马锡管理层拥拥有一批面向向全球招聘，熟熟悉不同行业业投资环境的的专家。譬如如从世界级金金融机构如汇汇丰、花旗、美美国运通聘来来的金融专才才，每个人都都有自己的强强项。为了开开拓在中国的的金融投资业业务，淡马锡锡不惜重金从从著名的高盛盛公司挖来一一位资深银行行家；在进军军中国广东发发展银行的方方案中，包含含着聘任原香香港财政司长长梁锦松负责责董事会的计计划。有些重重大投资计划划，它有时干干脆就委托世世界一流的咨咨询机构去做做。淡马锡是是在全球范围围内的经理人人市场上物色色搜寻自己所所需要的投资资与管理团队队的。有这样样一个“天下

27、英才皆皆可为我所用用”的机制，它它的无往而不不胜就是可以以理解的了。此外，淡马锡也和外部专家维持良好的合作关系和进行广泛的交流。综合公司内、外部专家的意见使淡马锡能有效监督和判断旗下公司的经营业绩。3、有雄厚的资本实力和灵活的融资手段有报章这样评论淡马锡，“近几年来，从亚洲到欧洲，从北美到南非，淡马锡就像一个不知疲倦的“散财童子”，在各地投下了数十亿美元的真金白银。”仅在中国的银行业，淡马锡现在已公布的投资计划就已在50亿美元上下。本大才有可能利丰，强大的投资能力，使它能够源源不断地向它猎取的投资项目输送资金。如此巨额的投资资金，主要有三方面的来源：一是淡马锡不但资产质量高，而且资产的流动性很

28、好，淡马锡拥有上市资产的市值占全国股市总市值的三分之一以上，这使它有条件通过资产经营获取投资资金。这几年，淡马锡通过出售或减控股权就获得76亿新元的收益。二是政府财政的支持。淡马锡实质是新加坡政府投资基金的运作者，有强大的政府背景，政府以划入优质资产的方式给予支持，而财政则以少收或不收实现利润的方式支持它滚动发展。加之新加坡企业税负较低，企业的留利水平较高，有利于企业的财富积累。三是它的融资能力强。新加坡总体上资金富裕，信贷相对宽松，以淡马锡的优质资产和良好信誉，融资当然不成问题。4、有良好的制度环境和市场环境淡马锡与政府、旗下企业的权力边界十分清晰，所有权与经营权完全分开，拥有充分的经营自主

29、权，有健全的治理结构。有完善的管理制度，投资决策的科学化和风险防范都有制度的保证。国有资本的进与退可以完全依据利润最大化原则决定。产权的流动不直接涉及人员去留或职工“身份转变”，因而不涉及社会稳定等复杂问题。新加坡成熟健康的生产要素市场（特别是经理人市场、劳动力市场和股市）也提供了良好的发展环境。5、政府不介入淡马锡商业决策过程新加坡政府授权淡马锡和关联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。淡马锡董事会成员和总裁的

30、任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。此外，淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报，并不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。在制定投资和其他商业决策方面，全部由淡马锡董事会和管理层负责实施，政府不介入其中。（五）国内外对淡马锡模式的探讨淡马锡的成功运

31、作，引起了各国政府的关注，很多国家相继对这种模式进行了研究，学习。中国在这一方面也不遗余力。随着我国国有体制改革的深入，国有资产管理问题一直是多方争论的关键，提出一套有效的管理模式，促进中国国有大企业的发展，是摆在国资委面前的一个问题。为此，国资委多次组织相关人员对淡马锡进行了考察，学习淡马锡模式。然而淡马锡转战全球，依靠的是其作为“新加坡国资委”独特的模式，其对于国内企业是否适合，却是各方争议的对象。1、淡马锡模式支持方的主要观点业内人士认为目前我国的国家开发投资公司（下称国投）已经建立了成熟的电力板块和煤炭板块，并在时机成熟时推向资本市场国投作为一个标准的“淡马锡”式投资控股公司已见雏形。

32、更有专家建议，负责中国银行、建设银行国有金融资产管理的中央汇金公司（下称汇金）学习“淡马锡模式”，建立所有权和控制权分离的金融控股体系。2、淡马锡模式反对方的主要观点反对的声音认为，新加坡具有特殊的国情，是少数几个国营企业比民营企业做得好的国家之一。其关键是它拥有完善的经理人市场，经理人管理与政府完全脱离，这是淡马锡成功的关键。 而中国目前并不具备这样的条件。国内是否能有同样的制度和人才去运作一个庞大的公司，尚不得知。实际上，国内两家典型的国有控股公司离经理人制度确实存在着差距，并没有形成真正的公司化管理体系。三、淡马锡模式式的内在逻辑辑淡马锡模式的产产生，并不是是一蹴而就的的。新加坡政政府成

33、立淡马马锡的最初目目的是设立专专门部门收集集国有企业的的经营状况信信息，并让财财政部和内阁阁清楚掌握这这些公司的表表现。所以刚刚开始的意图图并不是积极极管理政府投投资项目，也也没有监管的的作用。而由于七十、八八十年代大型型工业项目发发展需要大量量的资金，在在国内小企业业无法承受的的情况下，淡淡马锡公司开开始真正以公公司的性质运运作这些项目目，淡马锡模模式渐渐浮出出水面。在97年之前，淡淡马锡控股的的业绩也不突突出，大家对对淡马锡的批批评也不少，在在私有化方面面步伐不快、决决策缺乏竞争争力等等，在在这种背景下下，淡马锡不不断改变公司司的治理结构构，强化出资资企业的业绩绩管理，使经经营者和股东东的

34、利益相一一致。通过一一系列的运作作，淡马锡逐逐渐发展成为为一个庞大的的集团航母，旗旗下拥有众多多的子公司。研究淡马锡的历历史，我们知知道，公司的的发展并不是是一帆风顺的的，八十年代代新加坡高速速增长期，淡淡马锡乘着这这股风潮取得得了骄人的战战绩，投资平平均回报率曾曾达到13，然而20003年淡马马锡财务报表表显示，从11993年到到2003年年的10年间间，淡马锡的的股东平均投投资回报率只只有3%，而而同期世界5500强企业业的平均投资资回报率达到到13%。淡淡马锡发展受受阻的原因是是明显的。分分析家指出，新新加坡经济的的黄金时代已已经过去，世世界经济新的的高增长地区区是包括中国国在内的一些些

35、发展中国家家。如果淡马马锡仍然固守守本土的话，将将失去扩张的的最佳时机。所所以，淡马锡锡决定面向国国际市场进行行拓展。之后后淡马锡进行行了一系列庞庞大的资本运运作项目，取取得了很好的的战绩。截至目前，淡马马锡控股公司司对下属关联联企业的管理理大致经历了了三个不同的的阶段，即八八十年代开始始推行关联企企业私营化，九九十年代将一一些法定机构构公司化，以以及目前正在在进行的将部部分非核心企企业脱售。一一方面使淡马马锡控股的负负担得以减轻轻，另一方面面，也使企业业在激烈的竞竞争中通过与与更大更强的的企业之间的的整合，求得得更大的发展展空间。纵观淡马锡模式式的发展，我我们可以看到到一个大型集集团的发展历

36、历程也是跌宕宕起伏、充满满变数的。这这其中，国际际经济政治环环境的变化对对其产生了非非常大的影响响。而集团管管控方面，较较之以前也有有了较大的变变化。表现在在其更加注重重子公司运作作的自主性，在在规范的制度度约束下，母母公司逐渐减减少对子公司司日常事务的的介入。四、淡马锡模式式的中国化1、淡马锡模式式中国化的动动态淡马锡模式的成成功，引起了了关注，国家家就此专门组组织多次赴新新考察，学习习淡马锡模式式，试图从中中寻找一种适适合中国国情情的管理模式式，推动中国国国企改革。而而近期国资委委出台的一些些文件中，“淡马锡”也时常闪现现。20044年6月国资资委主任李融融荣亲自带团团赴新加坡淡淡马锡总部

37、访访问。其间，李李融荣对当地地媒体表示，此此行的目的十十分明确，就就是学习如何何建好国有全全资公司董事事会。结束考考察回国不久久，李荣融便便对外宣布，国国资委已选定定7家试点央央企，计划于于当年内完成成新董事会的的组建工作，并并将在此基础础上，用三年年时间在全部部央企建立起起规范完善的的董事会制度度。2、国内企业引引进淡马锡模模式可能存在在的问题国内企业引进淡淡马锡模式，可可能会对中国国国企改革产产生积极的作作用，然而我我们认为，淡淡马锡模式的的成功，是有有很多方面的的原因的，这这其中包括政政治、文化、国国家现状等多多方面的影响响因素，而国国与国之间毕毕竟存在着很很多的不同特特点，所以引引进这

38、种模式式，也可能存存在着诸多没没有解决的问问题。华彩认认为可能存在在的问题有以以下几个方面面：（1）管控的执执行力之所以现在执行行力的概念如如此流行，是是因为很多公公司缺乏一个个执行力的制制度保障体系系，就是靠什什么实现公司司战略的力量量。这种力量量不是领导的的个人权威，而而是涉及到预预算目标的制制定，整个绩绩效管理的问问题，还有包包括对全年度度的评价和记记录。淡马锡公司高效效精干的运作作团队确保了了母公司对旗旗下子公司的的有效管理。他他们拥有完善善的公司制度度保障，而这这是国企改革革中一个不容容忽视的问题题。国有企业业机构臃肿，体体制庞大，能能否组建一支支高效的团队队，将战略有有效实施，是是

39、摆在国企面面前的一个难难题。（2）企业定位位国企在改革过程程中始终脱离离不了“慈善机构”的帽子，许许多国企承担担了就业等太太多的社会责责任，是引进进淡马锡模式式存在的又一一个很大的问问题。中国和和新加坡有着着不同的国情情，国企承担担着解决劳动动力就业等众众多的负担，能能否真正摆脱脱这种束缚，真真正使企业成成为一个追求求利益最大化化的集体，也也就是企业的的定位问题，是是需要解决的的。（3）制度保障障淡马锡与政府、旗旗下企业之间间有十分清晰晰权力边界，所所有权与经营营权完全分开开，拥有充分分的经营自主主权，有健全全的治理结构构。有完善的的管理制度，投投资决策的科科学化和风险险防范都有制制度的保证。

40、国国有资本的进进与退可以完完全依据利润润最大化原则则决定。产权权的流动不直直接涉及人员员去留或职工工“身份转变”，因而不涉涉及社会稳定定等复杂问题题。新加坡成成熟健康的生生产要素市场场（特别是经经理人市场、劳劳动力市场和和股市）也提提供了良好的的发展环境。而而在国内，这这方面的制度度是亟待完善善的。淡马锡公司结构构治理能够取取得成功，与与新加坡政府府的支持与服服务、社会环环境、个人素素质、社会诚诚信等方面是是分不开的。所所以引进淡马马锡，也需要要根据具体的的国情，进行行相应的调整整，才有可能能带动国企改改革的顺利推推进。五、总结及展望望1、淡马锡锡模式的总结结淡马锡模式式的经验，归归结起来有如

41、如下几点：（1）国有有资产公司化化运作，投资资主体和决策策主体的分离离，政府不干干涉企业运作作。这确保了了企业拥有独独立决策权，从从而有利于企企业及时应对对市场变化做做出调整。（2）追求求公司效益最最大化，目标标明确。淡马马锡公司作为为一个完全的的国有企业，却却始终坚持公公司的地位，以以追求效益最最大化为目标标，积极为股股东创造价值值。（3）母公公司从总体上上对子公司实实施管控，但但不干涉子公公司的实际运运作。淡马锡锡公司对下属属公司的控制制主要通过财财务方面进行行管控，而不不实际参与子子公司的运作作。（4）有一一支高素质的的人才队伍和和一套行之有有效的人力资资源开发制度度。淡马锡公公司注重人

42、才才培养，拥有有高素质的人人才队伍，能能人居其位的的思想始终贯贯彻其中。（5）有雄雄厚的资本实实力和灵活的的融资手段。淡淡马锡雄厚的的资本实力，可可以确保其各各项战略的实实施，灵活的的融资手段，也也帮助其获得得了巨大的资资金来源。（6）的制度环环境和市场环环境。淡马锡锡的成功，离离不开新加坡坡国内健全的的公司政治经经济环境，离离不开完善的的法制制度。2、对国有企业业管理的借鉴鉴意义（1）要加强母母公司对子公公司的管控，采采取“少而精”的管理方式式，更加有利利于管理国内公司可以学学习淡马锡公公司模式，通通过选派董事事实现对企业业的管控，实实现了国有资资产或企业资资产的保值增增值，政府和和企业通过

43、选选派董事的方方法，做到提提纲挈领，对对企业管得少少、管得精，从从而更有利于于管好企业。 （2）管理者要要对母子公司司的权限进行行明确划分，母母公司不过多多介入子公司司的实际运作作国内一些集团企企业存在着母母公司干涉子子公司运作的的现象，这种种现象的存在在，一方面使使得子公司的的决策缺乏独独立性，不能能根据企业实实际进行公司司决策；另一一方面，这种种模式也分散散了母公司的的精力。（3）重视人才才培养，建立立科学的人才才管理体制国企改革中，难难点之一是用用人制度改革革，唯才是用用的人才管理理机制需要建建立，人才是是企业成功的的最重要的因因素。当然面面对目前国内内严峻的就业业形势，国企企要真正走出

44、出这一步，需需要时间和勇勇气。（4）国有企业业应该明确公公司定位，真真正将公司作作为一个追求求效益最大化化的组织目前我国国企承承担了太多的的就业、养老老等社会问题题，这背离了了企业利润最最大化的原则则，真正让国国企爆发出活活力，我们必必须要明确公公司的定位，真真正将公司作作为一个追求求效益最大化化的组织。（5）政府应该该减少对企业业的干涉，逐逐渐从企业中中淡出政府不应该过多多干涉企业的的发展，而应应该逐渐从企企业中淡出，让让企业自主经经营，给企业业足够的自主主权。（6） 国内应应建立一个完完备的科学的的制度，为企企业提供健康康的生存环境境，确保企业业规范、健康康发展。博锐86作者白万纲：华华彩母子公司司管控咨询集集团董事 更多介绍请见华华彩网站wwww.chiina-联络白万纲：11381811810688marss.baychinaa-co.ccom