企业策略知识管理应用38419.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第七章 策略知識管理應用：策略管理本章摘要7.1 策略略管理7.2 SWW分析的構面面與要素7.3 OTT分析的構面面與要素7.4 策略略構成：創思思 + 實力力7.5 策略略的本質7.6 策略略知識管理電電腦輔助架構構7.7 知識識經濟本章前言 企業的意義是止於人的志志業。 某配電盤業者的的企業使命：我們的企企業是以滿足足人們對電的的安全傳輸與與有效控管的的服務者？ 企業使命的關關鍵字：滿滿足 + 人們 + 電 + 安全 + 傳輸 + 有效 + 控管 +

2、服務者怎麼樣能夠讓企企業的策略管管理真正做到到一個動態的的、互動的及及有價值意圖圖的堅持。這這要先回到企企業成立最基基本的目的所所在，也就是是為什麼要成成立一個企業業？換句話說說，也就是回回歸到最本質質的目的-企業的意意義與使命。如果從中中國字的造字字原理來看，或或可以將企業業兩個字拆成成止於人的的志業。不不管是那一家家公司，其中中最原始最中中肯的目的的就是要能能夠滿足人人。不管這這個人是包含含顧客，包含含我們自己以以及我們的員員工，這個組組織就是為了了能夠滿足人人的需要。舉舉例來說，有有一家做配電電盤的公司，其其志業定義為為滿足人們們對電的安全全傳輸，與有有效控管的服服務者。怎麼樣將使命變變

3、成可以具體體落實的營運運機制、市場場定位、或是是好的行銷策策略，我們必必須將使命的的每一句話作作更清楚的定定義：何謂謂滿足？、人們到底是是誰？、什麼叫安全全？、什什麼叫有效？、什麼麼叫服務者？。值得注注意的是，這這些定義的內內涵會將隨著著企業經營歷歷程與環境的的改變而改變變，它們不是是完全不變的的。每一個組組織為落實其其使命，都必必須做目標分分析，並延伸伸出具體可衡衡量的管理指指標，甚至應應轉換成可以以營運操作的的機制。例如如如果以優優質、低價、快快速、樣新來作為衡量量滿足的的指標，其營營運機制就需需要設計顧客客滿意度調查查評估的作業業流程，以衡衡量是不是能能達成標準。所所以使命的每每一句話，

4、除除了介係詞之之外，都應該該要具體去定定義出可衡量量的指標與標標準、規範出出可操作的作作業流程，如如此有系統地地從使命至衡衡量標準與流流程一步一步步推演下來，使使命才能有機機會化理想為為可實現的願願景。學習路徑l 衡量企業的長處處與弱處：SSW分析其實實也是企業的的能力分析，簡簡單的說，企企業相對於競競爭對手有較較優秀的地方方，就是一種種好的能力，就就是一種優點點（Streength）；反之，就是是一種差的能能力，就是一一種弱點（WWeakneess）。l 企業實力的要素素：能夠兼顧顧人本能力、執執行能力、與與競爭能力等等三個能力的的企業才是有有實力的企業業。l 衡量企業的機會會與威脅：外外在

5、環境的分分析旨在於探探索環境可能能帶來的機會會(Oppoortuniity)與威威脅(Thrreat)，也也就是SWOOT分析中有有關OT分析析的部分。l SWOT映對也也可以找到利利用那些優勢勢能力S，應應對出克服那那些威脅T的的關係；也可可以應對出，那那些弱勢W可可能剛好抵消消環境帶來的的機會O；那那些弱勢W加加上環境帶來來的威脅T，會會產生火上加加油的加劇惡惡化效果。l 策略的本質是動動態過程、群群組互動、創創新思考、價價值意志及優優勢能力的應應用。l 知識管理資訊系系統完整的策策略規劃必須須由企業願景景（Visiion）開始始，在考量內內外部環境因因素的影響後後，研擬出策策略架構或方方

6、向，並以整整個事業單位位的策略架構構或方向，繼繼而訂定階段段性策略目標標（Straategicc Goalls）。為達達成企業的策策略目標，企企業必須透過過CSFs的的分析以界定定影響組織經經營成效的關關鍵因素，並並作為定義知知識管理資訊訊系統的需求求內容。為了了有效掌握CCSFs，並並將目標轉化化為實際行動動方案，企業業必須進一步步把CSFss解析成關鍵鍵假設集(CCriticcal asssumpttion ssets)、關關鍵決策集(Critiical ddecisiion seets)、與與價值流程(Valuee-baseed proocess)等三者。l 知識經濟是是泛指以知知識為基

7、基礎的一種種新經濟運作模式。 本章內容7.1 策略管管理(1)策略管理理的目的層次次事前：高瞻遠矚，掌握天時地利人和的內外先機。事中：同心協力，掌握問題的來龍去脈適時解決。事後：爭過諉功，虛心檢討問題癥結不再二過。 執行實踐力學習成長力圖7-1策略管管理的目的層層次(2)策略管理理的程序與時時機事後事中事前選案執行方案擬定問題界定時機解題程序i表7-1策略管管理的程序與與時機(3)策略知識識管理問題界定方案擬定方案執行第一階段思考(A)第二階段思考(B)組織使命與目標內在環境分析外在環境分析優勢與弱勢機會與威脅合適策略擬定與選擇功能性政策營運系統組織結構組織文化執行方案圖7-2策略知知識管理7

8、.2 SW分分析的構面與與要素(1)衡量企業業的長處與弱弱處圖7-3衡量企企業的長處與與弱處所謂企業的內在在條件分析可可以簡化成一一句話-我們的企業業有什麼優點點，有什麼弱弱點？，這這就是所謂的的SW分析。SSW分析其實實也是企業的的能力分析，簡簡單的說，企企業相對於競競爭對手有較較優秀的地方方，就是一種種好的能力，就就是一種優點點（Streength）；反之，就是是一種差的能能力，就是一一種弱點（WWeakneess）。企業的能力可以以再分成三種種能力，第一一種能力是人人本能力。什什麼叫人本能能力？舉例來來看，一個人人的個性、素素養，或價值值觀等，與他他的人生成就就有明顯的、直直接的關聯性性

9、，這些因素素是他的人本本能力。其實實一個企業或或一個組織就就好像一個人人一樣，也有有類似的關係係。我們可以以將企業用七七個項目來細細看，其中的的共同價值觀觀與願景(SSharedd valuue andd visiion)、人人員素質(SStaff)、與領導風風格(Styyle)三者者，與企業的的經營績效也也有明顯的、直直接的關聯性性，此三者可可以說是企業業的人本能力力。第二種能力是執執行能力。如如果說一個小小孩子的個性性不錯，可是是，他沒有辦辦法進一步去去好好的應用用時間、應用用他的資源，如如此空有好的的人本能力，卻卻沒有好的執執行力仍然不不夠。同樣的的道理，一個個有良好人本本能力的企業業，

10、仍然須要要具備良好的的執行能力。企企業的執行能能力反應在營營運系統(SSystemm)、作業技技術(Skiill)、與與組織結構(Struccture)等三個項目目上。第三種能力是競競爭能力。往往往我們有良良好的本質能能力與執行能能力，可是如如果比競爭對對手差的話，那那麼企業仍然然無法經得起起挑戰。企業業的競爭能力力反應在企業業的競爭策略略上(Strrategyy)。所以企企業雖然有進進步，但是進進步的比別人人緩慢，那這這個進步還是是不夠。所以以我們的能力力，最後還要要能夠經得起起跟別人競爭爭。企業內在條件分分析就是所謂謂的優點與弱弱點分析，就就是評論企業業能力的好壞壞，這三層能能力是很重要要

11、的，不但要要去分析到每每一個層次，而而且還要瞭解解這三個能力力的每層關係係。(2)策略的實實力元素n 企業實力的要素素圖7-4企業實實力的要素企業有很好的人人本能力，就就應該進一步步透過執行的的能力，讓企企業能得到發發揮，形成一一個很好的經經營專長。而而且企業的個個人本能力也也須與別人來來一較長短，這這種優於對手手的企業特質質是企業本身身的最重要資資源。企業藉藉其執行能力力與超越競爭爭對手的能力力，當可造就就企業能夠進進攻能夠防守守的優勢所在在。能夠兼顧顧人本能力、執執行能力、與與競爭能力等等三個能力的的企業才是有有實力的企業業。7.3 OT分分析的構面與與要素(1)衡量企業業的機會與威威脅圖

12、7-5衡量企企業的機會與與威脅外在環境的分析析旨在於探索索環境可能帶帶來的機會(Opporrtunitty)與威脅脅(Threeat)，也也就是SWOOT分析中有有關OT分析析的部分。當當我們在分析析外在環境，到到底帶來那些些機會跟威脅脅，我們可以以將環境先區區分成直接環環境和間接環環境。直接環環境是指與企企業本身的經經營息息相關關之因素，一一般可能包含含供應商、競競爭者、顧客客、產業科技技及產業人力力等。所謂的的間接環境，相相對來說，是是對企業的經經營影響比較較不是那麼直直接與關鍵的的因素，一般般可能包括社社會、人口、政政治、宗教.等等。(2)案例-77-11n 7-11的SWWOT分析表7

13、-2 77-11的SSWOT分析析n 7-11的SWWOT映對S1教育訓練，實戰中鍛鍊S2物流強、配銷通路革新S3銷售據點廣涉全省S4服務多元化S5商譽極佳S6顧客多S7 24小時便利S8擁有雄厚資本S9分權組織架構S10廣告策略成功 O1社會對企業責任的重視抬頭O2社區願意提供有社會責任銷售據點O3建教合作興起（三明治大學）O4購買族群層級廣O5顧客強調地緣便利，購買方便O6顧客對服務需求項目增加O7顧客對產品附加價值創造性需求高O8顧客對飲食國際化需求高 W1產品價格高W2基層人力流失率高W3 EC尚未起步W4培訓員工成本壓力W5產品種類受限W6熟食品質控制不易W7失竊率高T1環保意識強烈

14、T2競爭對手多T3其他24小時大型購物商場興起T4網路購物盛行T5社會風氣不佳T6競爭環境改變T7產權體制的變革表7-3 7-11的SWWOT映對以7-11為例例，假設其SSWOT如圖圖下半部所示示，接下來應應進行配對分分析(Mappping)。為什麼要要配對？因為為我們要先找找到有什麼好好的內部能力力，可能可以以用來掌握外外在環境機會會的關鍵能力力。以此例而而言，在這個個過程中，企企業認為可以以運用S1到到S4的優勢勢能力，去掌掌握O4到OO8的機會。依依此類推，也也可以找到利利用那些優勢勢能力S，應應對出克服那那些威脅T的的關係；也可可以應對出，那那些弱勢W可可能剛好抵消消環境帶來的的機會

15、O；那那些弱勢W加加上環境帶來來的威脅T，會會產生火上加加油的加劇惡惡化效果。7.4 策略構構成：創思 + 實力(1)策略的形形成圖7-6策略的的形成由SWOT配對對分析的矩陣陣來看，右下下角這個象限限，可能是企企業的危機所所在。此象限限代表一個火火上加油的問問題將要發生生，也就是說說當外在環境境帶來的威脅脅加上內在的的弱點，則這這個威脅對企企業所造成的的傷害是加倍倍的。這樣的的問題，企業業必須找到策策略去應對。利利用上圖之配配對分析，雖雖然無法立即即產生適切而而精準的因應應策略，但是是卻可以協助助確定相關的的策略範疇。所所以配對分析析是引導策略略形成的準備備工作，有其其助益。從S與O的對應應

16、，我們能夠夠構想到的對對策、謀略，都都是發展性的的。因為它是是用機會(OOpporttunityy)來當做一一個受詞，我我們用本身的的能力、用自自己的強勢(Strenngth)去去獲取它，所所以此象限的的策略範疇是是進攻型的、發發展型的。簡簡言之，左上上角這個象限限給企業的引引導，是發展展性策略範疇疇。右上角之之象限有結盟盟策略範疇的的引導作用，因因為有些機會會是不能輕易易放過的，雖雖然企業的弱弱點會將此機機會抵消掉，可可是企業可以以尋找有適當當能力的夥伴伴來與企業結結盟，以掌握握這個機會。所所以右上角這這個象限，我我們可以構思思的對策會比比較傾向於結結盟的策略範範疇。左下角角是防禦性的的策略

17、範疇，也也就是企業可可以思考如何何用我們的強強處，我們的的能力，去抵抵禦外在環境境帶來的衝擊擊。右下角的的象限則代表表企業遇到火火上加油的問問題，其策略略範疇是追求求生存，去克克服危機的策策略範疇。從這四象限，可可區分為四種種不同類型的的策略範疇，可可以給企業帶帶來一些引導導與參考。值值得強調的是是，企業要進進一步形成確確切的策略時時，還必須運運用創意思考考，再加上企企業實力的考考量與應用，這這樣策略才會會真的有效。真正策略的形成成，不一定只只在各象限裡裡面找策略而而已。從實務務的角度來看看，這四個象象限的策略範範疇對某些企企業而言，可可能企業都必必須同步考量量與實行，是是一種同步策策略的搭配

18、方方式。換句話話說，企業不不在同一個時時間只進行一一種策略範疇疇的策略，可可能這四個類類型的策略範範疇均須有不不同程度的實實行。第二種種方式是線性性的搭配，也也就是做完某某一個策略範範疇的策略，再再來做第二個個、第三、第第四，這種線線性搭配的方方式。第三種種方式是比較較特殊一點的的做法，可能能最後的策略略是綜合出來來的，是從第第一、二、三三、四的象限限裡面所整合合構想出來的的綜合性、整整體性策略，就就好像這個圖圖中的1+22+3+4的的圖示，代表表一個整體性性的策略的形形成。(2)組織變革革的動能圖7-7 組織織變革的動能能S與W分別代表表對組織的長長處與弱處的的衡量，其衡衡量結果的組組合狀況

19、代表表組織的動能能傾向。組織織的動能是處處於伺機而動動？或處於養養精蓄銳？此此外，O與TT是外在環境境對組織影響響的衡量，其其衡量結果的的組合狀況代代表環境的推推力傾向。環環境的推力是是帶來機不可可失？或帶來來十面埋伏？企業在組織織動能與環境境推力的互動動推拉之下，企企業會有四種種動能狀況，包包含第一項線線所代表的發發展動能、第第二象限的結結盟動能、第第三象限的防防禦動能、及及第四象限的的求生動能。當當企業的狀況況是處於(11+2) (3+44)的動能時時，企業變革革的性質將朝朝爭取機會而而變革的方向向發展；反之之，當企業的的狀況是處於於(3+4) (11+2)的動動能時，其變變革的性質將將朝

20、克服危機機而變革的方方向發展。企企業應隨時利利用本模式檢檢核動能狀況況，以免掉落落於危機中而而不自知。(3)7-111策略示例：慈善據點策策略n 策略的成效分析析圖7-8 7-11策略示示例：慈善據據點策略策略形成中，企企業接著必須須進行策略成成效的分析，以以事前儘量確確保策略的實實行不會失效效。在此我們們舉7-EElevenn的慈善據點點策略為例加加以說明。7-Elevven的總經經理徐重仁指指出，因為有有感於企業的的成功，來自自於消費者的的支持，因此此，公司賺錢錢後的第一個個念頭，就是是要想辦法回回饋社會。77-Elevven固定每每年提撥100的廣告預預算，從事公公益活動的經經費，徐重仁

21、仁說從事公公益活動，早早已成了7-Eleveen事業的一一部份，我們們希望公益活活動也像經營營事業一樣，長長長久久。由於擁有門門市遍及全省省的優勢，它它所舉辦的公公益活動，多多以募款及宣宣導公益理念念為主，希望望在各地引起起共鳴。歷年年來為公益團團體募集的款款項，也溫暖暖了許多寂寞寞無依的心。一一九八八年，77-Elevven以關懷懷離家出走青青少年的把把愛找回來活動，開始始關懷人群、回回饋社會的第第一步。除了了全國性的公公益活動外，77-Elevven對社區區也有關懷。一一九九四年開開始發起好好鄰居互相牽牽成活動，撥撥款協助有心心舉辦社區活活動的團體。從從楊梅百年年文藝季、美濃黃蝶祭祭到北投

22、投戀戀台灣溫溫泉，至今今已贊助過全全省二十二個個社區團體。徐徐重仁說：我們與社區區結合，是想想讓民眾了解解，7-Elleven是是與生活在一一起的。我們可以把當時時7-Eleeven的做做法，定名為為慈善據點點的策略，此此策略主要是是結合許多的的社會公益活活動，例如把愛找回來來、楊梅梅百年文藝季季及台灣灣溫泉等活活動。這些活活動好像與77-Eleeven的商商業本質有很很大的不同。其其實這些都是是策略，透過過這樣一個策策略，最終還還是希望達成成7-Elleven的的願景跟使命命。在此策略略形成中，企企業應如何事事前證明這個個策略會有效效？建議企業可以利利用系統思考考圖來做動態態模擬，以證證明這

23、個策略略是否會有效效。上圖就是是策略成效的的分析，由圖圖中可以了解解，這個策略略會隨著時間間的過往，營營業額是越來來越多的，所所以這個策略略是會帶來良良性循環的滾滾雪球效應。所所以整個策略略的擬定，透透過系統思考考圖的分析，企企業在事前能能夠充分的去去做好動態的的解析，以事事先了解策略略的有效性。慈慈善據點策略略主要係植基基於營運能能力說的應應用，亦即藉藉由累積的核核心資源(商商譽、人力、通通路)及有效效的價值活動動(產銷系統統)，創造社社會需要的附附加服務價值值(社會責任任)，以達成成營運目標的的雪球擴展。此此外，由其成成功關鍵因素素來看，天時時、地利、人人和的搭配正正是所有策略略能否成功的

24、的不二法門。7.5 策略的的本質(1)策略的本本質 一般對策略的學習是以以根據過去資資料，歸納出出來的策略類類型及定量分分析技術為主主要依據，例例如成本領導導策略、差異異化策略等策策略類型；以以及預測模型型及OR等定定量分析技術術。這種做法法就像以考古古題做練習的的情境一樣。 其實策略的本質質是動態過程程、群組互動動、創新思考考、價值意志志及優勢能力力的應用。 優勢能力最後將將以軟S：SSharedd valuue、Stylee、Stafff 為致勝關關鍵。 Kim Warrren(11999) “The Dynammics oof Strrategyy,” Buusinesss Strrat

25、egyy Reviiew, VVol 100, 3. (2)策略管理理新典範表7-4策略管管理新典範舊的策略管理典典範與新一代代的策略管理理典範有什麼麼不同？其差差異的重點就就在於過去舊舊的策略管理理，講求的是是以學習為策策略形成的依依循。換句話話說是失敗敗為成功之母母這個準則則的依循；在在經營企業過過程裡，企業業從歷次的體體驗裡，掌握握失敗的教訓訓，以作為下下一次擬定策策略的參考。新新一代的策略略規劃呢？是是以遺忘(UUnlearrn)為策略略。過去的成成功不能變成成現在的限制制，換句話說說是成功為為失敗之母的新準則。要要切記-過去的成功功，不意味你你將來還可以以繼續成功。其次，過過去的策略

26、規規劃是點的計計畫結果，反反之新一代的的策略規劃是是是一個線與與面的策略。什什麼是做到線線甚至是面的的策略？例如如日本NECC當時的的策策略規劃中將將電腦與通訊訊結合，因此此其產品研發發策略已不再再是一個短時時間內的單一一產品，而是是一個具有延延伸性的，廣廣泛至線或面面的擴展的策策略。(3)傳統策略略規劃 vss 新策略規規劃規劃目標 局部改進市場佔佔有率與地位位 公式化、形式化化 改寫產業規則開開創競爭空間間 具實驗性、自由由發揮規劃過程 以現有產業與市市場架構為基基礎 產業架構分析(區隔分析、價價值鏈分析、成成本結構分析析、以競爭對對手為標準等等) 考慮資源與計劃劃是否配合 以多項計劃同時

27、時爭取一定的的預算與資源源 以個別事業部門門為分析單位位 以對產業特殊現現象及專長的的瞭解為基礎礎 開創新的性能或或以新方式提提供傳統性能能 擴大機會視野 測試新商機的重重要性與時機機 研發取得與移植植專長的計劃劃 研擬商機取向的的計劃 以企業為分析單單位規劃資源 事業部門主管 少數專家 由辦公室職員主主導 各級主管 全體公司集體智智慧 線上工人與職員員合作表7-5傳統策策略規劃 vvs 新策略略規劃(4)傳統策略略管理做法圖7-9 傳統統策略管理做做法所謂策略管理過過程，可以分分成三個階段段。第一個階階段是所謂的的策略分析。策策略分析最重重要的工作則則是目標分析析。例如耕莘莘文教基金會會的使

28、命或目目標是什麼？這個目標分分析其實就很很像每一個人人一樣，到底底我們活在人人世間有什麼麼目的？個人人對未來有什什麼理想抱負負？所以目標標分析是擬定定策略很重要要的基礎。當當企業組織龐龐大了以後，它它的願景與使使命，究竟是是一個人的使使命與目標，還還是大家能夠夠共享的願景景與使命，顯顯然就有很大大的差異。如如果把這個例例子再縮小範範圍，回到我我們的家庭；如果夫妻之之間沒有一個個共同的使命命與目標，這這個家庭能夠夠經營得好嗎嗎？所以目標標分析看起來來好像很簡單單，其實是很很複雜的過程程！除了有目標分析析之外，也要要有所謂外在在環境分析跟跟內在條件分分析，也就是是在策略管理理裡面很重要要的一個概念

29、念叫SWOTT的分析。OOT簡化成一一句話就是-到底外外在環境給我我們的是機會會還是威脅？，到底去去非洲賣鞋子子看到大家都都不穿鞋子是是機會還是威威脅？這是外外在環境。SSW指的是，我我們的內在條條件有沒有足足夠的優勢，來來掌握外在環環境所帶來的的機會？我們們自己的弱勢勢，會不會抵抵銷外在環境境帶給我們的的機會？我們們的弱勢，會會不會跟外在在所帶來的威威脅產生火上上加油的惡化化效果？這些些都值得我們們去注意。所所以能夠掌握握這三個項目目內涵，就能能夠把策略分分析的工作做做好，才能夠夠進入到所謂謂的策略擬定定。企業到底要以什什麼樣的資源源組合方式，才才是對我們企企業最適當的的對策？不管管是內部的

30、整整合，還是與與外部採取聯聯盟的策略，才才最能夠迎合合競爭的作法法呢？恐怕還還需要發揮我我們的創意，以以及確認我們們到底實力在在哪裡！值得得強調的是，策策略畢竟只是是所謂的方案案，只是一些些對策、一些些想法，怎麼麼樣落實這策策略，還必須須去執行它。執行策略的過程程，就必須要要有所謂的營營運系統，也也就是傳統的的營運機制-企業的五五大功能產產、銷、人、發發、財，產產就是生產，銷銷就是銷售，人人就是人力資資源，發就是是研究開發，財財就是財務管管理。當然也也包含企業文文化等等的搭搭配，好讓這這個策略不是是僅停留在想想法，不是僅僅停留在一種種思考、一種種方案，而是是可以透過營營運機制，來來落實、來執執

31、行我們所擬擬定出來的對對策。傳統的策略管理理，能不能夠夠面對3C的的挑戰，非常常值得大家來來做一個檢省省！是不是我我們策略管理理仍然是走在在非常傳統的的方式？就像像我們用剪刀刀式的跳高方方法，在面對對今天二十一一世紀的新挑挑戰？呆伯特法則就給給策略管理作作了一個很大大的諷刺-他認為很很多的企業在在做所謂的經經營計劃，只只是一種藉口口！其實這個個經營計劃是是我老闆心裡裡面已經早就就擬定好了，老老闆只是讓你你們來參與參參與！。這這是呆伯特嘲嘲諷我們今天天在傳統的策策略管理，經經常是存有這這樣一個問題題。所謂的的經營計劃只只是讓員工的的嘴巴怎麼樣樣堵住，讓他他沒有話說，我們公司司讓員工參與與，員工的

32、意意見有表白的的機會啦，所所以這個經營營計畫員工應應該要來配合合，策略擬訂訂的作法變成成只是這樣子子的一個手段段！所以呆伯伯特更進一步步說，請把把經營計畫藏藏在保險箱裡裡面，不要被被我們的員工工拿出來跟你你對質！。再者，呆伯特描描述到有一家家公司-鈴鈴鈴，員工腦腦袋裡面卻這這樣想-不好，我該該怎麼辦？為什麼？因因為這一家公公司沒有策略略，沒有策略略呢，他就沒沒有辦法依循循，因為沒有有準則，沒有有規定，所以以呢！他很怕怕接電話，他他不知道要怎怎麼樣來因應應，這是一種種典型無策略略的公司。另另外是一個典典型有策略的的公司，可是是卻變成一種種應付顧客要要求的藉口。員員工可能會說說-對不不起！我們公公

33、司沒有規定定！。因此此當我們要做做成策略，雖雖然界定出方方向，界定出出我們的想法法，可是，也也限制了變通通的因應能力力。我們可能能忽略所謂的的機會，也因因此讓聰明的的員工拿來做做他的擋箭牌牌。所以呆伯伯特說-策略是死的的，員工才是是活的！，如如果用死的策策略變成一種種規範，變成成一種限制的的話，還不如如不要策略。(4)策略本質質與企業利潤潤利潤 = 營業額 成本營業額 = (產業潛力 * 市場佔有率) = 產業潛力 * f (位置；競爭力) = (生態說、風險說) * f (結構說、競局說； 價值說、資源說)成本 = (內部生產成本 + 外部取得成本) = (效率說；統治說、互說)7.6策略知

34、識識管理電腦輔輔助架構(1)知識管理理資訊系統策策略規劃圖7-10知識識管理資訊系系統策略規劃劃知識管理資訊系系統完整的策策略規劃必須須由企業願景景（Visiion）開始始，在考量內內外部環境因因素的影響後後，研擬出策策略架構或方方向，並以整整個事業單位位的策略架構構或方向，繼繼而訂定階段段性策略目標標（Straategicc Goalls）。為達達成企業的策策略目標，企企業必須透過過CSFs的的分析以界定定影響組織經經營成效的關關鍵因素，並並作為定義知知識管理資訊訊系統的需求求內容。為了了有效掌握CCSFs，並並將目標轉化化為實際行動動方案，企業業必須進一步步把CSFss解析成關鍵鍵假設集(

35、CCriticcal asssumpttion ssets)、關關鍵決策集(Critiical ddecisiion seets)、與與價值流程(Valuee-baseed proocess)等三者。所謂關鍵假設集集是高階主管管經營管理的的假設基礎，它它是高階主管管之所以相信信其擬定的策策略會有效的的一切概念集集合。這個部部分其實與組組織的A型知知識有密切的的重疊性。所所謂關鍵決策策集是高階主主管執行關鍵鍵成功因素的的關鍵決策點點的集合，這這些決策的良良窳將左右關關鍵成功因素素的達成成效效。所謂價值值流程是一連連串的作業活活動所構成的的程序，這些些程序的執行行讓企業能實實踐關鍵成功功因素的要求

36、求。關鍵決策策集和價值流流程兩部分則則與組織的BB型知識有極極高的關聯性性。藉由關鍵假設集集、關鍵決策策集、和價值值流程三者的的進一步分析析，其中構成成A型知識與與B型知識的的知識元件乃乃逐步顯現，因因此知識資料料模型(Knnowleddge daata moodel)也也就可以隨之之建立起來。值得注意的是，以以關鍵成功要要素法為基礎礎的規劃，很很容易侷限在在其產業範疇疇及短期觀點點內，以致於於規劃出來的的資訊系統不不一定能協助助企業獲取競競爭優勢。為為克服此問題題，企業應以以外在環境因因素客觀檢驗驗關鍵假設集集的適切性，以以反思關鍵成成功要素是否否有需要調整整的需要。(2)策略知識識管理電腦

37、輔輔助工具架構構n Microsooft知識管管理模組 KM Enabling Modules Complete Intranet Messaging and CollaborationPortals and SearchCommunitiesTeams and Experts Content Management Real Time Collaboration Data Analysis Data Warehousingand Business intelligencePre-requisites 圖7-11 MMicrossoft知識識管理模組n IBM/Lottus知識管管理基本組成成要

38、素 colleaguesexpertscustomerspartnersfriendsrespond rapidlybrainstormlearningcreatecaptureclassifysharePeople Places Things SolutionsKnowledge PortalOrganize and manage personal and community assetsExpertise LocatorManagerDemographic and affinity informationContent CatalogConnects people and contentI

39、n context to discover meaningValue and relationships資料來源：IBM/Lotus 知識管理平台 Discovery EngineApplication template library+Methodologies+Service圖7-12 IIBM/Lootus知識識管理基本組組成要素n 策略知識管理資資訊系統規劃劃VISIONStrategyStrategicGoalsCriticalSuccessFactorsCDSVBPCASKKMSProductsandServicesCompetitiveSocial/PoliticalStrate

40、gicBusiness PlanningStrategicKMS PlanningKMSInvestmentPlanExternalStrategicModelsDMKMS:Knowledge Management Systems ATK: A type knowledgeCDS:Critical Decision Set BTK: B type knowledgeVBP:Valued-based ProcessCAS:Critical Assumption SetKDM:Knowledge Data ModelBTKATK圖7-13 策策略知識管理理資訊系統規規劃n 策略知識管理電電腦輔助工

41、具具架構群組軟體工具網際網路工具電腦輔助互動學習界面群組合作學習環境情境議題資料庫心智模式資料庫情境議題模組問題結構之系統思考圖模組經營管理模組知識庫系統應用模組經營管理資料庫圖7-14策略略知識管理電電腦輔助工具具架構 7.7 知識經經濟(1)知識經經濟的運作作特質過去(實體經濟濟)現在(知識經濟濟)重視有形生產因因素如土地、勞勞力重視無形生產因因素如知識、商商標、組織、關關係報酬遞減報酬遞增有土斯有財財有人斯有財財企業經營的優先先次序，過去去是籌集資金金、開發市場場、重硬體發發展現在則是掌握人人才、掌握知知識、掌握軟軟體。 投入點點滴滴的的管理投入具有風險的的策略創新新過去受制於國界界、地

42、域、時時間等因素，難難以全球化現在透過網際網網路，打破了了時空限制，走走向全球化企業的失敗，過過去主要來自自成本高、效效率低現在則來自產品品與市場脫節節、顧客轉移移供需決定價格、價價格具吸引力力、並且使用用者要付費、交交易成本高網路上的經濟活活動則顯示：供給可以主主導價格，速速度具吸引力力，出現了免費的資資訊，交易成成本低企業的利潤，過過去是在安定定的市場秩序序中去尋找現在則要在創新新及冒險中去去開發投資預期方面，過過去相信賺賺錢有理的的實質世界現在相信冒險險無罪的虛虛擬世界在市場上，過去去的產品變化化少、生命週週期長、附加加值低現在產品變化大大、生命週期期短、附加值值高 公司文化，在過過去講

43、究秩序序與和諧現在重視速度與與忍受混亂對變革的態態度，過去是是處變不驚現在則是分秒必必爭或坐以待待斃對政府的態度，過過去喜歡政府府保護、津貼貼、獎勵現在則希望政府府鬆綁、民營營化、公平競競爭在企業內部，過過去規規矩矩矩的公司人人受到賞識識現在則是顛覆傳傳統的革命命份子企業經營的敵人人是今天的競競爭者現在則是尚未出出現的替代代者資料來源：高希希均，聯合報報民意論壇，22000/99/25表7-6知識識經濟的運運作特質(2)知識經經濟的核心心理念 知識經濟是是泛指以知知識為基基礎的一種種新經濟運作模式。 知識需要獲獲取、累積、擴擴散、激盪、應應用、修正。 新經濟是指指跨越傳統的的思維及運作作，以創新、科科技、資訊、全全球化、競爭爭力為其其成長的動力力，而這些因因素的運作也也必須依賴知識的累累積、應用及及轉化。因此此，知識經經濟與新新經濟難以以分辨，我們們可用十個核核心理念來涵涵蓋知識經經濟（或者者新經濟）。 知識經濟的的核心理念i. 知識獨領風風騷。 ii. 管理推動變革。 iii. 變革引發開放。 iv. 科技主導創新。 v. 創新顛覆傳傳統。 vi. 速度決定成成敗。 vii. 企業家精神化不可能能為可能能。 viii. 網際網路超超越時空限制制。 ix. 全球化同創創商機與風險險。